管理者的修养-责任·贡献·成果

1 管理者 的 修养 责任 贡献 成果 聚才同创（厦门）管理顾问公司 陈 岩 2 向现代管理学之父彼得 德鲁克致敬！ “如果说 20世纪最伟大的发明是管理的话，德鲁克就是最伟大的发明家。 ” 美国管理协会 “ 只要一提到德鲁克的名字，企业的丛林里就会有无数的耳朵竖起来倾听 ” 哈佛商业评论 “ 在所有管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ” 比尔 盖茨 “ 全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得 德鲁克比任何其他人都更有效的做到了这一点。 ” 我对通用电气的核心理念，就是来自德鲁克 杰克 韦尔奇 验证过去 正视现在 把握未来 3 课程设置 面对现实 透过现象看本质 纲举目张 企业和企业管理 知行合一 卓有成效的管理者 是什么、为什么、做什么、怎么做 4 第一节： 面对现实 透过现象看本质 一只蝴蝶在亚马逊丛林中煽动翅膀，可能会造成德克萨斯州的一场飓风 请关注现在发生着的未来 5 辞职门 钻法律空子 社会责任 狼文化 华为不是家 学法热潮 用工荒 父子同酬 战略转移 一个假设 多种原因 低成本低价格 世界加工厂何去何从 6 国际化 德国施奈德 联想 花费了 国内自主品牌的汽车生产商 奇瑞在马来西亚设厂 海尔美泰克、中海油雪铁龙 外资兼并 徐工 大连电机 西北轴承 佳木斯联合收割 厦工 娃哈哈 国际化路在何方 7 玩具 鞋 机电 玩具 大白兔 食品安全 大头娃娃 中国造何时媲美日本造德国造 8 日本企业的 新 战略 将基础环节的生产制造搬出日本。 表面贸易保护和劳动力成本。真正的原因是日本企业的领导人越来越坚信，制造 工作并不适合一个像日本这样的发达的国家，这种工作实在是对本国最宝贵的资源的不合理配置。 要想在发达国家中得到领先地位，不能再靠财务控制和传统的成本优势， 企业需要进行智力控制。 参股硅谷、资援美国大学科研项目、在欧美设立设计工作室、雇佣当地机构做营销。控制战 略和决策，技术研发中心变知识研究中心 通过合理的组织，系统地放弃自身的产品。 “ 我们越快地放弃现有新产品，企业的实力就越强，盈利也就越多。 ” 这已经成为了他们的新口号。 零缺陷管理 9 反思：进步还是退步 我们有很优秀的企业 大部分企业的成功有偶然性 政策、资源、市场、环境 可持续性发展能力 从中国制造到中国创造 我们不得不面对的现实： 普遍竞争力缺乏 10 本质： 我们一直很重视管理 我们引进的是世界上最先进的管理方法 我们的管理人员都具有专业资格 我们已经使用了信息化管理 我们每年花巨资进行管理人员的培训 我们由麦肯锡做过咨询 管理 一个看似解决了的问题 11 关键两度：角度和态度 速食文化 急功近利 欲速不达 怎么做和做什么 12 角度：系统还是片面 局部还是整体 执行力、团队 建设、组织架构、绩效考核、目标管理。 内部和外部 现在和未来 13 态度：理论还是实践 管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果。 实践是检验真理的唯一标准 学习就是持续的行为改变 14 管理是通过管理者实现的 “ 中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应懂得如何管理，知道如何去领导一个企业并促迚它的发展，也知道如何去激励员工，让他们的工作卓有成效。 ” “ 管理者丌可能依赖迚口。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根亍中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。 ” “ 因此，快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。 ” 15 切入点：提升管理者的素质 必须具备现代企业管理思想 必须明确自身在管理体系中的定位和责任 必须提升自身的修养和技能 基本功做起 实践中完善 16 第二节：什么是管理 “管理是一种器官，是赋予机构以生命力、能动、动态的器官。没有机构，就不会有管理；但是，如果没有管理，那就只会有一群乌合之众，而不会有机构。而机构本身又是社会的一个器官，他之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。管理是我们的社会机构，特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为达到本组织必须做出的成果而组织资源。 ” 17 管理是关系到人类福祉和世界未来的决定性因素 无论是发达国家如何保持领先地位，发展中国家成功的发展经济，管理都具有决定性的作用。国家和社会的发展很大程度上取决于他们能否迅速的培养出称职、负责、高效的管理者。管理层的能力、技能、和职责对整个世界来说利害攸关 ” 18 企业管理 普遍理解： 让别人做事自己很轻松 管事理人 计划、组织、领导、控制 管理是企业的一个器官，如果脱离企业谈管理，就像一颗行星脱离了轨道，没有规律可言 19 德鲁克关于管理的定义 德鲁兊说：“ 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励不组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 在这个定义中，德鲁兊使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关亍使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。 20 使命、远景、价值观 使 命：组织的目的？组织存在的原因。 默克和惠普 远 景：组织将成为什么？实实在在的目标。 价 值观：组织如何采取行动？追寻使命过程中 的企业活动的方式 诚信的伊梅尔特、一打面包 使命是一切的根本，远景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果 21 默克公司 “我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。 ” 诚实与正直 公司的社会责任 在科学的基础上创新而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人类的工作 22 惠普之道 我首先谈一下公司为什么（强调）存在。也就是说， 我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地认为，办 公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一， 但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出 如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公 司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力 量不能成就的事业，即 为社会作出贡献 这句话 听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下 周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣， 23 惠普之道 对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏 在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的 欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之 是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在 牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的 原因所在。 我们存在的真正目的是向公众提供某种 独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。 惠普公司创始人 戴维 普卡德 24 通用电气公司的使命和价值观 通过技术与革新改善生活质量 对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分） 个人义务与机遇 诚实与正直 25 摩托罗拉公司 本公司存在的目的是 “ 光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务 ” 不断自我更新 开发 “ 我们潜在的创造力 ” 不断改进公司各项工作 包括产品设计、质量和顾客满意度 尊重每位雇员的个性 诚实，正直，讲究职业道德 26 沃尔玛公司（ “我们存在的目的是为顾客提供等价商品 ” 通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的 逆流而上，向传统观点挑战 与雇员成为伙伴 满腔热情地工作，把全身心都投入进去 薄利多销 不断追求更高的目标 27 强生公司 公司存在的目的是 “ 解除病痛 ” 我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同 权力下放 = 创造力 = 效率 28 管理的职能 管理企业：企业宗旨与事业理论 管理管理者：目标管理与自我控制 管理员工和工作：将人视为资源 时间：兼顾现在和未来 眼前的经济成果是虚幻的 29 什么是企业 什么是企业？ 为什么办企业？ 企业的成果是在企业的内部还是在外部？ 取得成果的途径是什么？ 30 利润最大化的误区 通常：以盈利为目的的经济组织 利润的重要性 检验企业效能的指标，限制性因素 利润最大化与充分的利润 危害：企业决策、员工、社会、政府决策 （竭泽而渔与基业长青） 利润动机及衍生出来的利润最大化理论，和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系 31 企业的目的 只有一个正确而有效的定义： 创造顾客 市场是由企业家创造的，企业的行动创造了顾客 是顾客决定了企业是什么 因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品变成商品。企业认为自己的产品是什么并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的价值何在，却有决定性的影响。将决定企业是什么样的企业，他的产品是什么，以及他会不会成功兴旺。 顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求 32 企业的基本功能 营销和创新 营销和创新产生经济成果，其他都是成本 “ 生产什么卖什么 ” 变成 “ 我们的职责是生产市场需要的产品 ” 营销是涵盖整个企业的活动 企业的所有部门都应担负起营销的责任 营销从第一时间开始 33 单靠营销无法构成企业 创新：提供更好更多的商品及服务 创新是企业基业长青的保障 创新包含生产销售产品或服务及与其相关的经营活动上的创新 价格、产品、制度、流程、服务 创新涵盖所有部门 创新是一项日常性的工作 34 企业的定位 当今企业各个层面上都聚集着大量的知识工作者，他们对如何工作和打算做那样工作拥有自己的判断和决策能力 因此，人们的决策会对整个企业带来影响。人们的决策能力会体现在企业的各个层面，包括企业的低层。实际上，当今企业，每天都有很多的下级需要面对承担风险的事宜，例如需要做什么和不做什么，需要通过什么或放弃什么才能保证工作的进行，需要花费那些精力开发设计新的产品，那些市场，那些技术可以不加理会一一做出决策 这些人员的决策都建立在对自己对企业模糊的理解上，实际上每个人都对回答 “ 我们的事业 ” 是什么有着自己的答案，因此除非企业的高层管理者经过充分的论证后给与清晰的答案，否则就会出现很多将企业拉向各个方向的的行动（足球队进一个球后是进攻还是防守） 35 德鲁克提出的三个经典问题 我们的事业是什么 我们的事业将是什么 我们的事业究竟是什么 36 我们的事业是什么 看似显而易见，从来都是困难的问题： 美国电话电报 我们的事业就是服务 高层管理者的首要任务 决定企业成败最关键的问题：老牌国企、火腿肠企业 并非由生产者决定，而是由消费者决定 不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义 由外向内看，由顾客和市场的角度看 谁是我们的顾客 ？ 他们在哪里 ？ 客户认知价值是什么 ？ 时刻关注顾客所见所思、所相信与渴求的并将其作为最最重要的信息 不要猜测顾客的心思 37 我们的事业将是什么 这一问题的分析可以帮助企业领导变革戒至少丌会被时代淘汰 注意人口趋势 、 经济 、 流行 、 竞争的变化 投入心力于市场的种种变化 满足顾客未被满足的欲望 环境的哪些变化对我们事业的特色 、 使命 、 目 标造成了不容忽视的冲击 ？ 38 由企业内部去分析，如现有的人才、设备、资源、知识、时间。 优势 (弱点 (机会 ( 威胁 ( 由企业外部去分析，如人口结构、政治、经济、科技、环境的变化、竞争者的动态等。 39 本问题可以使企业持续创新并可持续性发展 ， 保持长久的竞争力 哪些机会我们可以去开创 ? 需要有计划的放弃一些事业 ？ 我们的事业应该是什么 40 德鲁克事业理论 1. 组织对其所处环境的假设 社会及其结构、市场、客户和技术 关亍外部环境的设想决定了企业将因为什么获 得回报 2. 组织对其特殊使命的假设 这些设想规定了组织将什么看作是有意义的 美国 的使命： “ 让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。 ” 3. 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设 关于核心能力的设想则明确了组织必须努力的方向，以维护领先的地位。 美国 援管理服务 德鲁克指出，任何一个企业要取得成功都必须有其经营理论。 41 有效的经营理论落实到四个方面： 有关环境、使命和核心能力的假设必须符合实际； 关于这三方面的设想必须彼此互相适应； 经营理论必须为整个组织的人所知道和理解 经营理论必须受到不断的考验，任何一项经营理论都会因为过时而变得无效。 42 戴尔对德鲁克事业理论的诠释 1对组织环境的假设 在戴尔创立之前，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。大家都相信这种依靠间接的销售渠道是理所当然的做法。使用间接的销售渠道，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。 戴尔认为，这种间接的途径是建立在一无所知的买方的假设之上的。而对于很多顾客而言，并非对电脑一无所知，许多学生是与电脑一起长大的，电脑已经成为生活的一部分，而且戴尔认为， 10年后，世上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者。顾客会越来越有知识，也会有更高的要求。 而且，昂贵的计算机零件更新很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益。这就是戴尔所谓的 “ 利润池理论 (：如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。 43 2对使命的假设：为顾客创造价值 正是在对环境做出正确的判断和设想的基础上，戴尔做出了关于组织的使命的设想：改进购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中，将零售商的利润回馈给消费者。 戴尔认为，他可以制造出比 且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为电脑行业的佼佼者。 当时，面对 柏等庞大的竞争对手，戴尔毫无竞争力可言，但正是基于对组织环境和使命的正确假设，创立了戴尔公司，并且一步步走向成功。按照戴尔的话说：“ 关于行业的假设以及戴尔公司将要做什么，是戴尔电脑公司诞生的核心概念。 ” 44 3关于实现组织之使命所需的核心能力的设想 德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。所以，企业的宗旨和使命是确定核心竞争力的基础。 戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地享受个性化的服务。 都不成功，原因就是成本太高或效率太低。 45 戴 尔模式的核心：综合供应链管理 德鲁克指出，每个企业都有一个核心 它领先的领域，因而每个企业都是特殊的。企业需要将其活动集中在一个知识领域和一个市场，它需要一个能使决策发挥效力的领域。除非有这样的核心，在企业内部的人才能有共同语言，不然的话，管理就无从做起，不知如何做合适的决策。 而戴尔的管理核心就是其有效的综合供应链管理。 戴尔正在以各工厂为基础实施供应链管理系统的基础上，逐步转向全球范围的综合供应链管理。这样一来，各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地整合，资源配置将更趋合理和高效，成为反应敏捷的巨人。 戴尔公司的日销量超过 200万美元，其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。公司以在线直销为世人瞩目，人们都知道其产品价廉物美。但成功背后真正的原因却是卓有成效的产品供应链以及零库存的经营模式导致成本的降低。 46 不断地审视自己 德鲁克认为，对组织环境和使命的假设，是企业构建企业核心能力的前提。为此，企业必须经常审视自己的经营理论，审视核心能力赖以存在的前提。 戴尔公司的创始人迈克 ?戴尔曾经深刻反思公司在高速成长过程中所走过的弯路： “ 我们违反了戴尔黄金率绝不进行间接销售。我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠直接销售，绝对不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。 ” 其实，戴尔的亏损是一个有趣的现象，在他成长的同时，所面临的一个重要问题，就是他一直在追求成长，再成长，然后顺理成章进入零售渠道，进入家用市场和消费性市场领域，结果发现亏钱。为什么 ?因为他这样做，就不知不觉离开了自己的核心优势，与他一直以来的核心竞争力无关了，他的核心竞争力是直销，是做精细的市场区隔，准确找出他可以去贴身服务的客户群。 所以，经验教训告诉了戴尔要发现自己的优势，并在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值，就需要不断审视自己的经营理论。在对企业的组织环境和使命作出准确假设的基础上，判断自己的经营决策是否偏离了核心能力。 47 企业的目标 单一目标的错误 任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域。 能用简洁易懂的语言说明所有企业现象； 在实践中接受检验； 能预测行为； 在决策制定过程中，就能加以评估； 让实际经营者分析自己的实践，并因此改善绩效 任何企业的关键领域都是相同的 48 企业成果目标的八大领域 营销 创新 人力资源 财力资源 物力资源 生产力 社会责任 利润需求 49 市场营销 边缘化或市场地位过高都不是好的现象 1、现有产品在目前市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较； 2、现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较； 3、应该淘汰那些旧产品 技术原因、市场趋势、改善产品组合、 为未来决策 4、目前市场需要的新产品产品的数量、性质及应该达到的销售额与市场占有率 5、应该开发的新市场和新产品，以销售额和市场占有率来表示 6、达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织 7、服务目标，衡量改善如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西 50 创新 产品创新 社会创新（分期付款） 管理创新 51 生产力 所有生产要素之间的平衡。即生产力依托于几个因素的结合 造纸业：机器、人、销售额、资本生产力 零售商店每平方英尺销售面积的销售量 知识工作者的生产力 成功开发新产品和服务，并将其投入市场的时间长度； 在某一给定时间内，引进成功新产品和服务的数目 某一给定的产出所需辅助工作人员的人数，特别是管理层次的数目 52 人力资源 人才招聘计划 人才培养计划 是否为满足营销和创新的要求准备好了适合的人才 是否为企业的未来培养了人才 53 财力资源 当资金遇到麻烦时才操心资本的供给为时已晚 资本计划 融资方式 资金的投放重点 例信用体系 54 实物资源 目标必须着眼于提供市场营销和创新目标所必须的实物资源 原料 设备 厂房 所需资本及来源 55 社会责任 1997年 8月，美国 1999年 1月，瑞士达沃斯安南 全球协议 通用电气的社会责任书 欧盟考察合作商的社会责任 56 利润率 利润是衡量企业所做努力的净效益和正确性，是对企业绩效的最终检验 三个重要目的： 企业否健康的标准； 规避企业活动中的风险； 提供新岗位、新设备和新厂房所需资金 最低限度的利润 盈利性必须包括时间因素； 将投资回报率看做是好年头与坏年头总和的平均值 我们争取 25%的税前投资回报率 57 第三节：谁是管理者 谁是管理者 管理者的三大任务 管理者的五项工作 高层管理者与基层管理者的区别 58 谁是管理者 德鲁兊认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是丌够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。 这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。 59 三个石匠的寓言 有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” 第三个仰望长天，目光炯炯有神地说：“我在建造大教堂。” 自然，只有第三个石匠才是真正的“管理者”。 60 管理者的三大任务 完成组织的特定目的和使命 使工作富有成效，员工具有成就感 处理对社会的影响不承担社会责任 61 一、完成组织的特定目的和使命 对企业而言，这就是经济绩效 企业管理始终应将经济绩效放在首位 如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的； 如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的； 如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的 62 二、使工作富有成效，员工具有成就感 企业只有一个真正的资源：人 组织需要员工提供其所需的贡献，员工将组织当成实现其个人目标的工具； 根据工作本身的规律来组织工作，这只是卓有成效的第一步；如何使工作适合员工去做，第二步，难得多。需要把重视人独特的创造性、差异性和局限性。 您还可以雇佣我的大脑 只有当员工象管理者一样去看问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳的工作效益 63 三、处理对社会的影响与承担社会责任 企业是社会的一个器官 环保、质量、就业、公平正义 水蛭的故事 能对社会做什么？能为社会做什么？ 把不必要的影响降到最低（美国道化学公司） 把社会问题变成企业机会 乔家大院乊汇通天下 大连万达农民工基金 64 企业的首要社会责任 对自己的经济绩效负责 社会责任与慈善捐款 杰克韦尔奇：严守诚信、遵纪守法、股东高回报 梅策尔德伟大的公司必须同时是好公司 “ 大家来通用电气，是因为他们想得到升华，他们想努力工作，获得提升和期权。但同时他们还想为一家不同凡响，能为世界做出重大贡献的公司工作 ” “ 优秀的领导者应当回馈社会，我们的时代属于即为自己谋利益也关注别人需求的人 ” 2002年，企业公民义务副总裁 审查发展中国家供应商，劳动权益、环境、健康和安全保障 提拔非洲裔妇女高管 全球性公益活动：加纳非洲卫生保健 2005年，发布第一份履行企业公民义务的报告 非营利性组织 得民心者得天下 65 管理者的五项工作 设定目标 组织 激励不沟通 评估绩效 培养人才 (包括自己 ) 66 设定目标 一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所采取的行为。 例如制定目标是一个平衡的问题，在企业成果和个人原则的平衡 企业现在需要和未来需要的平衡 所要达成的目标和现有条件间的平衡 制定目标需要分析和综合的能力 67 组织 管理者需要分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 分析的能力和正直的品格 68 激励与沟通 管理者把担任各项职务的人组成一个团队。他能做到这一点的方法是： 通过日常的工作实践； 通过员工关系； 通过报酬、安置和提升的人事决定； 通过上下级同级之间的信息交流 正直的品格和社会技能 69 衡量 管理者要为每个人确定一种衡量标准 衡量的标准不但专注于组织的绩效，而且专注于个人的工作 这种标准可以让工作者对成就进行分析、评价和解释，把衡量的意义和结果通报给他的上级、下级和同级 秘密警察的弊病 衡量的意义在于实现自我控制 70 培养人（包括自己） 用人就意味着培养人 这种培养方向决定着人作为企业最宝贵的资源是变得富有活力还是最终完全失去活力。这一点不仅适用被管理者，同样适用于管理者本身 管理者是否按照正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大更丰富的人，将直接决定着他本人是得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步 技巧和方法可以培养，但最重要最能够培养下属的是领导者正直的品格 正直的品格比是否让人喜欢更重要 71 高层管理者和基层管理者的区别 区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间 越是高层管理者越应该集中于组织长远目标 错位管理是不负责任的 72 管理者的层次 73 管理层次与管理技能 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能 74 21世纪 定位 只有 我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？ ” 更为困难的是决定 “ 我们的事业不应当是什么？ ” 高绩效的人。 则他就是失败的，他必须培养可持续发展所需要的管理人才，必须负起这个责任，不能总是期望社会会自动生成这些管理人才。 75 中层管理者：传导 向上辅佐的能力 平行共事的能力 向下激励的能力 规划的能力 决策的能力 组织的能力 76 基层管理者：落实 计划 行动和检查 授权 指导 制定绩效期望 传达绩效期望 有效沟通 培训员工 77 高效管理者的八个习惯 他们会问： “ 什么事情是必须做的？ ” 他们会问： “ 什么事情是符合企业利益的？ ” 他们制定行动计划。 他们承担起决策的责任。 他们承担起沟通的责任。 他们更专注于机会而不是问题。 他们召开富有成效的会议。 他们在思考和说话时习惯用 “ 我们 ” 而非 “ 我 ” 。 前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。 78 第四节：目标管理（ 德鲁克重大贡献 1954提出，进而提出目标管理与自我控制的主张 先有目标，后有工作和先有工作，后有目标 使命和目的必须转化成具体目标 哪一方面没有设置目标，就意味着被忽视 广泛应用，但迷惑重重 79 什么是目标，目标从哪里来？ 企业需要在那些领域设定目标？ 企业为什么要实行目标管理？ 如何实行目标管理 80 什么是目标 目标不是命运，目标是方向； 多元化：产品和产品线、技术、业务都在同一市场下；市场、产品和产品线、活动由同一技术贯穿 董明珠、格兰仕、海尔 目标不是命令，目标是承诺；任务分解 目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和能力以实现未来的手段； 目标是用来衡量企业绩效的标准；和方向、贡献一脉相承 目标是分配任务的基础； 目标决定了企业的组织架构，决定了企业所进行的活动，也决定了资源和人员的配置 81 目标从哪里来 两组问题： 我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？ 我们的事业是什么？我们的事业将会是什么？我们的事业应该是什么？ 使命 战略 架构 结果 82 企业应该在那些领域设置目标 目标来源于德鲁克事业理论。企业的目标是企业的最根本的战略； 目标必须是可操作的。 目标必须使我们有可能集中资源和精力 企业必须在多个领域内设置目标 必须在企业生存所需要的各个领域设定目标 83 八大领域 市场营销 财务资源 创新 生产力 人力资源 社会责任 实物资源 利润需求 84 为什么要目标管理 企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。与此同时，为人们的注意力和努力指名共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调 85 要我做和我要做 责任即是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的绩效的；对内而言，他意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看做是个人的成就 86 传统的管理方法和目标管理和自我控制方法的区别 设置目标的方法： 目标一般由上级领导部门制定并作为任务下达，下级没有自主权； 目标是由上下级共同制定，下级有充分的自主权 员工参与程度： 部门和员工作为执行者，没有多少发言权； 各部门和员工充分参与并发表意见，得到充分的考虑 个人目标与企业目标的关系 部门和个人利益与企业整体利益容易发生冲突 强调个人目标，团队目标和企业目标的统一 管理方式 : 命令式，下级只有责任没有权利。 员工自我管理的方式。员工可以自己确定工作方法。上级有必要帮助下级扫清障碍 管理导向： 注重过程，员工和部门忽略了工作对整体的意义 注重结果， . 绩效评估方式： 根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见，容易参杂主观因素 根据上下级结合制定的标准，由员工自我评价并改进 87 企业层面：传统管理与目标管理 对利润的态度 以财务目标为主 ；八个目标 关注对象 工作流程 ；最终结果，什么是对的而不是谁是对的 管理模式 要我做，驱动管理或危机管理 我要做，自我控制目标管理 对企业发展的影响来说 短期行为； 有利于长期的发展 员工主动性 被动、缺乏主人翁； 自我约束，目标融合，主动性 团队精神 往往因绩效评估产生矛盾 目标导向避免冲突 88 目标管理是一种管理哲学 一个运转良好的企业依赖于有自治力，有责任感并且能取得绩效的员工。现在知识及知识工作者已成为成功运转企业的主要资产，员工的自我管理就变得更加重要。而要使知识发挥作用，目标管理和自我控制无疑是一种管理哲学，是一种能够使企业取得预期绩效的管理原则，也是一种能够使管理者和员工都负起责任，行之有效的管理方法。 89 如何实现目标管理 从一开始，就应该强调协作和集体的成就 （各协作部门的贡献） 管理企业就是平衡各种各样的要求和目标 各个领域的平衡 保持顺畅沟通 90 目标管理的关键程序 一、高层管理的战略决策 二、管理层与具体负责的人员沟通并达成共识 三、各部门根据企业战略以及与公司的共识，提出部门目标 四、上级审核下属的目标，并逐一与他们达成共识 五、企业指导各部门怎样完成目标，并为他们完成目标，取得绩效扫清障碍 六、上级要确保下属为完成目标能够得到及时、准确的信息来评估工作进度，并能够在发现偏差时自行采取补救行动而无须上级插手 七、总结和评估 91 两个禁忌 别把目标管理和自我控制变为指标管理 简单的把目标管理理解成为量化任务，把目标变成监督工具 92 第五节：做卓有成效的管理者 21世纪管理的挑战： 管理的关键在亍知识工作者的生产率 知识工作者的独立性 知识工作者的工作难以量化衡量 知识工作者首先要做对的事情，并能够将事情作对 93 管理者必须卓有成效 有效率丌等亍有效果 这个丐界上最没有效果的事情就是用最高的效率做最无效的事情 “ 我还从来没有遇到过一个生来就是卓有成效的管理者。 ” “ 卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。 ” 学会卓有成效的五个基本技能 94 卓有成效的管理者行动指南 做到卓有成效需要五种技能： 管理好您的时间； 把精力集中亍做出贡献； 使自己的长处具有生产力； 与注亍对结果最重要的任务；以及 做出有效的决策。 一本“做什么”的书，也是 “怎么做” 的书 一个极好的自我发展工具 阅读段落的整合 精心设计的问题 独特的行动指南 95 一、时间管理 时间是最稀缺的资源 时间对管理者的压力 管理者的工作需要整块时间 不得不花费时间在非生产性的和浪费时间的事务上； 人际关系和工作关系的协调确实很费时间； 越来越多的人事决策需要时间 96 如何诊断自己的时间 记录时间 系统的时间管理 1、什么事根本不必做。 “ 这件事如果不做，会有什么后果 ” 2、那些活动可以由别人代为参加而不影响效果？授权的理解 3、请你想想看，我常做那些事情浪费你的时间而又不产生效果？管理者在浪费别人的时间 97 消除浪费时间的活动 1、找出由于缺乏制度或远见而产生的时间浪费的因素；伟大的工厂总是枯燥乏味的 2、人员过多；高级管理人员花费 1/10时间在处理所谓人际关系问题上 3、组织不健全；会议太多 4、信息功能不健全；信息表达不当 98 统一安排可以自由支配的时间 有效管理者知道他必须集中他的自由时间 如何使用集中的自由时间；要事优先 99 二、我能贡献什么 有效的管理者一定重视贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问： “ 对我服务的机构，在绩效与成果上，我能有什么贡献？ ” 他强调的是责任。 100 一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的 “ 下属 ” ，反之，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“ 高层管理人员 ” ，因为他能够对整个机构的经营绩效负责。 101 管理者的承诺 重视贡献，才能使管理者的注意力不为本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属部门所限，才能看到整体的绩效，同时才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系只有这样，他才会凡是都想到顾客。 102 贡献的三个方面 一、直接成果 二、树立新的价值观及对这些价值观 的重新确认 三、培养与开发明天所需的人才 103 正确的人际关系 在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成就，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系 104 有效的人际关系四要求 1、互相沟通 上对下的误区 “ 我们的组织和我，应该期望你有怎么样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？ ” 2、团队合作 强调贡献有助于横向沟通，促成团队合作 谁需要我们的产出，并使他产生效益？ 3、自我发展 我对组织能有什么最大的贡献？ 我怎么才能为组织做出最大的贡献？ 为此我需要学习哪方面的知识和技能？ 应该将我的那些优点用在我的工作上？ 设定怎样的标准？ 4、培养他人 重视贡献的人会启发他人追求符合任务需求的高标准挑战 挑战性的工作激励人的成长和成就的高度 105 三、发挥人的长处 有效的管理者能使人发挥其长处，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事情的，为实现目标，必须用人所长 司之所长和用其本身之所长。管理者的任务，就是充分运用每一个人的长处，共同完成任务 106 让平凡的人做出不平凡的事 职位要求要严格，而涵盖要广 先考虑某人能做什么，而不是职位的要求是什么 容人之短 107 用人评估 第一步：列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照 检讨四个问题 1、那些地方他确实做的很好 2、因此，那方面的工作他可以做的更好 3、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习那些知识 4、如果我有个儿子或女儿，我愿意让他们在他的指导下工作吗？理由 108 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人 对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。 三个臭皮匠和一个臭皮匠 离不开某个人 109 管理自己的上司 上司也是人 我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么样的成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？ 要了解并适应对于上司来说有效的方式 至于上司不能做什么，不要探究了 110 总结 行为态度的问题： 尊重自己，也尊重他人 使个人目标与组织需要相融合，使个人能力和组织结果相融合，个人成就与组织机会相融合 边做边学，长期实践 111 四、要事优先 与时间管理相呼应 对于组织的绩效来说，什么是最重要的事情 性格特质：远见、自信和勇气 专心、决心和目标 取舍 112 摆脱昨天 昨天成功的经验可能就是未来成功路上的绊脚石； 如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？ 最优秀的人是应该解决昨天的问题还是创造明天的机会？ 113 五、有效决策 决策是一种判断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是 “ 是 ” 与 “ 不是 ”的选择，最多只是 “ 大概是对的 ” 与“ 也许是错的 ” 之间的选择。 114 两个误区 一、决策是由搜集信息事实开始的 卓有成效的管理者：自己的见解开始的 见解：尚未证实的假设 假设不需要辩论，但假设必须得到论证。 “ 我们该知道些什么，我们应当有怎样的事实？ ” 确定什么是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。这是决策是否有效的关键 有效的管理者一定要先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。 二、决策来自大家的一致意见。 有效的决策，通常来自于不同而且互相冲突的见解。 斯隆的例子 115 反面意见的作用 第一：唯有反面意见，才能保证决策者不致沦为组织的