广东电信产品规划项目建议书

电信增值业务创新咨询服务提供商 东电信产品规划项目建议书 2 2010 录 1、项目需求理解 2、项目执行方案及网舟咨询相关积累 3、项目执行团队保障及沟通机制 4、关于网舟咨询 3 2010 目目的 产品规划 上： 为集团公司产品规划提供输入，为争取集团产品 “ 基地 ”进行布局 下： 更好地指导和支撑地市分公司产品规划和发展工作 前： 指导市场前端部门产品推广工作 后： 为网络、平台、 端等工作提供指引 4 2010 目执行关键时间点及成果预期 国内外主流电信运营商产品规划对标报告 广东电信产品规划现状分析报告 项目启动 2011年广东电信新产品开发及老产品改进规划成果预输出 2011 广东电信产品规划体系及方法论报告 2011 按集团公司平台模板要求完成内容填报 项目后续服务：终报、验收、培训等 项目预期提交 4个正式报告 5 2010 录 1、项目需求理解 2、项目执行方案及网舟咨询相关积累 3、项目执行团队保障及沟通机制 4、关于网舟咨询 6 2010 目执行框架 第一阶段：调研 第二阶段：方法 第三阶段：落地 部分成果预输出 业内对标 现状调研 体系构建 产品规划 并行 7 2010 果预输出的执行思路、流程及方法（ 1/3） 1、全面梳理广东电信现有产品，包括公客（个人 /家庭）、政企、号百、基础产品体系，输出现有产品“ 全景图 ” 2、了解电信集团公司产品规划的思路和想法（重点是2011年及未来三年规划的重点产品方向）以及对本次省公司产品规划填报工作的要求和对广东电信产品规划工作的期望和建议 3、掌握广东电信现有产品发展和推广的现状和规划，输出广东电信确定的 2011年及未来一段时期内的重点产品，包括需要重点开发的新产品和重点改进的老产品 工作流程及内容 进度安排 5月 20日 5月 25日 主要工作方法 1、二手资料研究 2、内部访谈： 以省公司产品经理为主 1、资料提取及分析： 工作报告、市场 /产品的分析及规划类材料等 2、数据提取及分析： 业务支撑、经营分析系统相关数据等 3、内部访谈： 省公司市场 /产品战略层面的中高层人员 省公司市场 /产品操作层面的人员访谈 公司层面的战略及目标研究 移动互联、物联网、无线城市、 市场层面的策略及目标研究：如 重点发展的市场领域 重点发展的客户群体 重点推广的产品 市场及产品发展现状的关键数据研究 量收规模、渗透率、占有率、客户满意度等 1、二手资料研究 2、内部访谈： 以集团公司产品规划相关人员为主 5月 22日 8 2010 果预输出的执行思路、流程及方法（ 2/3） 4、梳理和研究包括但不限于网舟咨询在电信行业的相关成果和积累，洞察业内（国外主流电信运营商、中国移动、中国联通、其它省市电信）产品发展、规划现状及趋势，输出业内 2011年及未来一段时期内的重点产品 5、结合以上 2、 3、 4步的初步成果，梳理出广东电信2011年及未来三年的重点产品，建议入围产品数量不宜过多：各类别 2011年重点开发的新产品 3点改进的老产品 3类别 2011点改进的老产品 56、针对梳理结果与广东电信相关人员进一步进行研讨，最终确定向集团申报的各阶段、各类别的重点产品 7、围绕 2011年广东电信重点开发的新产品和重点改进的老产品，根据集团公司产品规划平台模板的内容要求，进一步向广东电信相关部门提取资料及数据，结合网舟储备，通过一定的体系和方法，整理输出填报所要求的内容 工作流程及内容 进度安排 5月 25日 5月 26日 主要工作方法 1、二手资料研究 2、业内专家访谈 5月 25日 应用相关产品梳理方法进行 与广东电信相关人员联合研讨 相关部门或专业： 市场、产品、网络、计费、平台、 端、财务、预算、采购、审计、法律等 5月 31日 9 2010 果预输出的执行思路、流程及方法（ 3/3） 8、 2011年广东电信重点开发的新产品和重点改进的老产品规划的相关内容分别提交广东电信相关部门研讨、确认，最终确定预输出的成果，填报集团公司 工作流程及内容 进度安排 6月 2日 6月 15日 主要工作方法 6月 10日 相关部门或专业： 市场、产品、网络、计费、平台、 端、财务、预算、采购、审计、法律等 9、围绕未来三年（ 2011东电信重点规划的产品，根据集团公司产品规划平台模板的内容要求向广东电信相关部门提取相关资料及数据，结合网舟储备，通过一定的体系和方法，整理输出填报所要求的内容 相关部门或专业： 市场、产品、网络、计费、平台、 端、财务、预算、采购、审计、法律等 10、未来三年（ 2011东电信重点产品规划的相关内容分别提交广东电信相关部门研讨、确认，最终确定预输出的成果，填报集团公司 相关部门或专业： 市场、产品、网络、计费、平台、 端、财务、预算、采购、审计、法律等 说明：此阶段也将应用产品梳理 /评估 /选择模型、商业 /合作模式确定、市场 /客户需求分析及细分、市场规模 /发展目标预测等相关方法，将在本建议书后面相关章节详述。 10 2010 果预输出的执行关键点分析 执行重点： 1、快速梳理出广东电信 2011年及未来三年规划的重点产品，包括规划开发的新产品和规划改进的老产品 2、准确理解集团平台对产品规划的要求 执行难点： 1、时间紧，内容多，要求高 2、需要协调的部门和人员多 3、需要提取和分析的资料、数据多 执行保障： 1、网舟咨询专注于电信产品规划和创新咨询，在此领域有深厚的积累和成熟的研究体系和方法 2、本项目将投入精干的执行团队，北京总部、广州分部联动，工作并行；并且，在此阶段，可以保证不少于 3人驻扎省公司开展执行工作 3、进一步细化执行流程和时间表 4、根据网舟经验和相关人员的初步访谈，预先提出成果输出的假设，并据此提前向相关部门提交资料及数据提取需求，这样可以大大加快执行进度 11 2010 输出成果示例： 政企客户规划重点产品 视讯类 全球眼 新视通 语音类 总机服务 天翼对讲 信息应用类 协同通信 综合办公 接入及传送类 领航定制网关 能力型产品 领航平台 信 需求 信息 需求 外包及专业 服务类 外包呼叫中心 行业短信 业彩铃 政企定位 众客户规划重点产品 语音类 超级无绳天翼版 信息类 动感彩屏 购物支付类 电话支付 电视购物 数据类 无线宽带 通信 需求 日常生活 需求 定位类 天翼导航 市政一机通（ 短信助手 手机钱包支付 天翼无线加速 189邮箱 接触手机支付 游戏类 手机游戏 软件超市 娱乐 需求 阅读类 手机报 视听类 天翼 音乐 高清 机影视 三屏互动 网关影视下载 手机阅读 手机动漫 社区类 天翼社区 12 2010 外主流运营商：非完全例举 附 1：网舟咨询业界产品规划相关积累展示（ 1/3） 资料来源：网舟积累 13 2010 国移动：非完全例举 附 1：网舟咨询业界产品规划相关积累展示（ 2/3） 资料来源：网舟积累 14 2010 国联通：非完全例举 附 1：网舟咨询业界产品规划相关积累展示（ 3/3） 资料来源：网舟积累 15 2010 2：网舟咨询相关成功案例（ 3/3） 客户 项目 时间 中国电信集团 互联星空商业模式和电信转型战略咨询项目 2004年 广东电信（广研院） 灾备业务市场研究和业务发展规划咨询项目 2008年 广东电信（广研院） 新媒体商业模式研究及 “ 彩色 产品规划项目 2009年 广东电信（互增中心） 金融证券、酒店、制造行业信息化规划咨询项目 2008年 中国电信：非完全例举 广东电信（互增中心） 2011撑） 进行中 广东电信（省公司） 189邮箱质量评估、优化及发展策略咨询项目 2009年 中国电信集团（广研院） 江苏手机游戏基地产品规划、发展模式和策略咨询项目 进行中 广东电信（互增中心） 商务领航部分产品优化、 3动元素融合产品规划项目 2009年 中国电信集团（广研院） 商务领航集团统一平台产品评估及应用加载（规划）咨询项目 2010年 16 2010 2：网舟咨询相关成功案例（ 3/3） 中国移动：非完全例举 客户 项目 时间 某省移动 校园数据业务市场调研及发展策略（含产品规划）咨询项目 2008年 某省移动 集团客户业务发展深度运营（含集团产品规划）咨询项目 2009年 某省移动 中小企业信息化产品规划及发展策略咨询项目 2009年 某直辖市移动 家庭信息化终端市场及产品规划研究项目 2009年 某省移动 移动支付发展策略（含产品规划）咨询项目 2008年 某省移动 “ 三网融合 ” 应对策略（含产品规划）咨询项目 进行中 某直辖市移动 产品规划）咨询项目 2010年 某省移动 移动定位产业链研究及发展策略（含产品规划）咨询项目 2009年 17 2010 3： 商务领航集团统一平台产品评估及应用加载项目 18 2010 目执行框架 部分成果预输出 业内对标 现状调研 体系构建 产品规划 并行 第一阶段：调研 第二阶段：方法 第三阶段：落地 19 2010 内对标研究思路 对标内容： 发展战略和目标、产品总体规划（含产品分类体系）、重点产品规划等（具体可参考中国电信集团产品规划平台模板内容），各标杆研究内容将有所侧重 研究方法： 二手资料、人员访谈 标杆分类 标杆选取（建议） 选取理由 国内标杆 日韩标杆 国内移动通信领先企业 日本领先电信企业， 3动商务的成功标杆 韩国领先企业， 移动互联的典型标杆 全业务产品、 33欧美标杆 全球最大 电信转型成功标杆， 电信转型成功标杆， 20 2010 1：网舟咨询具有广泛的海外运营商关系和合作资源（ 1/2） 项目合作伙伴： 与 略中心）、投资中心，形成了常年支撑服务伙伴关系 与 媒体创新实验室，形成了常年支撑服务关系 会议研讨与培训： 曾邀请 动电子商务业务研讨会、网舟物联网业务研讨会、参加广研院的号百、位臵服务研讨会、湖南移动手机支付业务研讨会 我们曾 邀请 运营商提供培训 海外运营商 项目名称 005年，运营商国际宽带接入点研究 2006年，移动电子商务市场机会研究与进入策略咨询 2007年，电信行业市场发展跟踪 007年 2008年电子优惠券竞争与用户需求研究 2008年服装行业电子商务研究 2009年移动教育信息化研究与市场进入咨询 2009年移动医疗信息化研究与市场进入咨询 004年手机产业链市场研究与制造合作咨询 2005年高端手机市场研究 2005年 2006年 2008年移动支付市场研究 2008年 2008年无线 2008年欧盟电信新业务研讨会运营商商业模式创新主题发言 为海外运营商提供了大量的研究、咨询服务 21 2010 1：网舟咨询具有广泛的海外运营商关系和合作资源（ 2/2） （中国） 李喜万 (韩国 ) 新业务发展中心副总裁 车钟昊 (韩国 ) 新业务发展中心副总裁 法国电信 （中国） 研发中心 任真 (中国 ) 总监 （中国）代表处 赤冢洋一（日本） 部长 梁文（中国） 经理 何显清 所长 和黄 3G 这些专家都是网舟咨询曾合作过的专家资源 22 2010 目执行框架 第一阶段：调研 第二阶段：方法 第三阶段：落地 分成果预输出 业内对标 现状调研 体系构建 产品规划 并行 23 2010 品规划现状调研内容、模板、方法（ 1/2） 1、产品整体规划调研：现状梳理、问题诊断、短板提升 现在是怎样的？ 规划是怎样的？ 应该或可以怎样的？ 分类体系 分为四类： 公客（个人 /家庭）、政企、号 百、基础产品 客户： 个人、家庭、政企 网络： 固话、移动（ 2G/3G)、宽带 属性： 基础、话音、增值 品牌： 天翼、我的 务领航、 号码百事通 目标市场 /客户需求满足情况 发展目标实现情况 产品发展梯次设计 资源投入和分配 产品支撑 （网络、平台、 端等） 风险提示和控制 研究方法：二手资料（包括对标研究）、数据提取和分析、人员访谈 24 2010 品规划现状调研内容、模板、方法（ 2/2） 产品类别 调研内容 现在是怎样的？ 规划是怎样的？ 应该或可以怎样的？ 规划开发新产品 参考集团公司模板 规划改进老产品 参考集团公司模板 其它老产品 参考集团公司模板 2、单个产品规划梳理：现状梳理、问题诊断、短板提升 研究方法：二手资料（包括对标研究）、数据提取和分析、人员访谈 25 2010 例： 商务领航集团统一平台产品评估及应用加载项目的产品现状梳理和分析部分成果（部分） 26 2010 目执行框架 第一阶段：调研 第二阶段：方法 第三阶段：落地 分成果预输出 业内对标 现状调研 体系构建 产品规划 并行 27 2010 行业信息 公司发展战略 公司发展规划 客户需求信息搜集 竞争对手产品体系 技术演进趋势 执行计划 预算和支撑需求 信息反馈机制 评估和监控模型 1、产品整体规划（三年滚动规划）思路、内容、流程及方法 我们在哪？ 目标是什么？ 有什么产品 计划？ 如何到达？ 1 2 3 4 需要规避哪些 风险？ 5 如何保障？ 6 我们处在什么市场？ 市场发生什么变化？ 这个市场客户是谁？他们的需求是什么？ 竞争对手是谁？他们提供什么产品？ 我们的核心能力和限制因素是什么？ 我们的重点市场在哪？ 我们的重点客户是谁 ? 我们要达到多少市场占有率？ 我们要达到多少客户渗透率？ 有哪些可选的战略？ 市场渗透 市场拓展 产品包开发 多元化 哪种方案最好？填补计划缺口？ 产品业务目标是什么？ 产品阶段发展计划？ 每类产品发展规划？ 主要风险有哪些？ 关键成功要素是什么？ 资源（网络、平台、终端等）需求 时间表 预算与支撑控制 信息反馈 评估与监控？ 收集信息 战略分析 规划阶段 战略选择 风险分析 执行和保障 市场选择及路标 客户选择及路标 产品选择及路标 发展环境（ 析 市场细分 客户需求分析及群体细分 竞争及竞品分析 主要风险 政策 产业链合作 前后端流程 试点 关键成功要素 确定产品发展优先级 产品分阶段发展规划 各类产品总体发展规划和具体路标 公客 政企 号百 基础 28 2010 、新产品开发 /老产品规划（含改进）思路、内容、流程及方法 基于调研，了解客户对某种产品功能的需求度。 了解竞争对手此种功能产品的市场现状。 对技术成熟度、网络资源、 进行客户需求适配。 确定此产品的运营模式和商业模式。 确定运营此产品所需的网络资源、 力资源、渠道配合等。 结合产品的生命周期分析确定产品未来的阶段发展目标。 根据产品的客户类别和客户需求，确定产品的营销策略 及渠道建设。 对政策法规、产业链、消费者需求变化、竞争对手可能的应对措施 进行预先估计并做好应对预案。 预估产品推出所需要的投入和预计产出的效益。 客户需求分析 竞争对手分析 自有资源分析 损益预估 产品定位 运营模式确定 资源整合 推广策略确定 阶段目标确定 风险控制 产品设计 产品功能、使用界面、流程、接入方式等。 29 2010 键问题 1：产品体系分类 按产品战略目标分类 收入型产品：以收入为目标 粘性型产品：为提升客户转网壁垒为目标 战略型产品：代表客户需求的发展方向的产品 按客户需求分类 个人：娱乐、沟通、学习、生活、商务 家庭：家庭娱乐、生活资讯、智能家居、家庭安防、情感沟通 政企：通信应用、服务支持、信息应用、行业应用 按产品管理方式分类 一类产品：统一规划、统一运营 二类产品：统一规划、分散运营 三类产品：分散规划、分散运营 按产品生命周期分类 导入期产品 成长期产品 成熟期产品 衰退期产品 按产品发展现状分类 金牛型产品 明星型产品 问题型产品 瘦狗型产品 按产品优先级分类 开发储备期产品 试用产品 商用产品 缩减产品 退出产品 同时，这也是一个产品梳理和产品评估、定位的问题 30 2010 键问题 2：客户需求分析（ 1/4） 一般地，客户需求分析与客户群体细分、产品适配分析联系在一起的。此类问题分析维度和方法很多，没有定则。网舟咨询认为：纯粹的方法论没有意义，需要根据实际情况确定，以下所列方法仅为示例，但为本项目推荐方法。 1、个人客户：通过提取 /调研用户消费行为和属性数据，采取对应或聚类分析的方法，达到细分和定位目标群体的目的 摘自网舟咨询电信集团江苏手机游戏基地产品规划项目成果 31 2010 键问题 2：客户需求分析（ 2/4） 2、家庭客户：不同家庭生命周期的形态特点及需求切入点分析 摘自网舟咨询电信某省移动家庭信息化产品规划项目成果 家庭类型细分 形态特点（需求分析） 需求切入点（产品适配） 单身家庭 丰富多彩，自由独立的生活，但相对寂寞 上网、社交、交友、购物、学习、工作咨询、住房信息等 年轻夫妇 丰富多彩，自由独立，开始关注家庭生活 上网、影视、社交、购物、娱乐、旅游信息等 幼儿家庭 关注家庭，以孩子为中心，牺牲自我， 育婴资讯、促销信息、电视、保险理财 儿童家庭 关注家庭，以孩子为中心，关注教育 育儿资讯、教育、健康信息、电视、保险理财等 青年子女家庭 家长与孩子相对独立有各自的生活，生活的平行线伴随着感情的融合 子母机、健康信息、促销信息、电视、保险理财、教育信息、旅游信息等 多代家庭 以孩子为中心，老人帮助年轻人 教育、健康信息、促销信息、电视等 空巢家庭 生活自由，但孩子一直有牵挂 电视、健康信息、定向长途、异地汇款、票务信息等 32 2010 键问题 2：客户需求分析（ 3/4） 3、政企 /行业客户（ 1/2）：常从客户规模、客户生命周期、客户行业属性三个维度来细分和需求分析 摘自网舟咨询项目成果积累 按企业生命周期细分 按企业规模细分 按行业细分 33 2010 键问题 2：客户需求分析（ 4/4） 集团客户 1. 网络 2. 管理与运营 3. 通讯 4. . 支持 件 网络建设 信息安全 I/R 议 监控 视频看样 络广告 机托管 培训 上 游 电话 /传真 手机 /M 游 电话 /传真 手机 /M 户内部信息化需求 客户外部信息化需求 客户外部信息化需求 3、政企 /行业客户（ 2/2） :需求梳理模型 摘自网舟咨询在某省移动集团客户产品规划项目时所用模型 34 2010 键问题 3：产品生命周期研判（ 1/3） 面临的主要 问题 导入期 成长期 成熟期 衰退期 如何进一步加强用户对产品的认知 如何让用户感知产品价值并让用户积极尝试和使用 如何迅速扩大用户规模 如何吸引客户扩大购买份额和使用更多业务？ 如何培养顾客忠诚度？ 如何延长客户生命周期？ 是赢回客户还是放弃？ 策略建议 加强宣传 免费或优惠促销、与客户共同分析价值创造、加强差异性战略 规模销售、交叉销售 业务质量控制、设计转换成本、个性化的差异服务 1、典型的产品生命周期曲线 主要特征 产品知晓率低 产品认可度低 产品体验效果较差 开始接受产品 需求和销量大增 竞争加剧，价格下降 销量稳定，产品普及 增速缓慢，直至下降 销量持续下降，产品老化 产品改进，获得新生或被替代 培育期产品并不意味着一定能够或需要完成生命周期全程，有些产品在特定市场的结局可能就是 “ 夭折 ”或根本就没有发展的价值 衰退期产品并不意味着产品的 “ 死亡 ” ，有些产品通过改进或转型将重新进入新的一轮生命周期 创造新的价值；实现业务升值、帮助客户转型、扩大转换成本 制定新的优惠计划、与客户共同分析流失风险 35 2010 键问题 3：产品生命周期研判（ 2/3） 2、特殊的产品生命周期曲线 风格 (风格一旦产生，可能会延续数代，根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而流行，时而又可能并不流行。 时尚 (刚上市时很少有人接纳，但接纳人数随着时间慢慢增长 (模仿阶段 )，终于被广泛接受 (大量流行阶段 )，最后缓慢衰退 (衰退阶段 )，消费者开始将注意力转向另一种更吸引他们的时尚。 热潮 (是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。热潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退，主要是因为它只是满足人类一时的好奇心或需求，所吸引的只限于少数寻求刺激、标新立异的人，通常无法满足更强烈的需求。 扇贝型：主要指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为产品创新或不时发现新的用途。 36 2010 键问题 3：产品生命周期研判（ 3/3） 3、如何判断和定位产品生命周期？ 0% 市场增长率 市场渗透率 网舟咨询：产品生命周期定量研判模型 市场渗透率 市场增长率 100% 1、萌芽期 可以结合经验法进行判断 只有当产品知晓率高于 50%时，产品才可能进入成长期 产品量收在高点持续 3个月以上，可以认为已处于成熟期 产品量收持续 6个月下滑时，可以认为已进入衰退期 37 2010 键问题 4 ：应用 说明：严格按照 显得异常复杂和困难，且无必要；建议简化模型，定性地对产品发展态势进行分析，借鉴 述方法，网舟咨询在某省移动数据业务梳理时应用，效果很好。 短信 飞信 手机报 手机上网 彩铃 铃音盒 无线音乐 1 3 9 邮箱 来电提醒 手机交费 彩信可成长性市场空间 产品粘性 消费者体验评价 替代产品竞争强度 弃用替代产品成本 使用终端限制 价格敏感度 产品表现影响因素 产品需求强度产品知晓率产品活跃度 38 2010 键问题 5：新产品开发 “ 创意 ” 从哪来 新产品开发 “ 创意 ” 从哪里来？ 模仿式新产品开发策略 反向式新产品开发策略 时尚、潮流式的新产品开发策略 类比式新产品开发策略 定制式新产品开发策略 抢占市场策略 差异化的新产品开发策略 系列式新产品开发策略 将某一领域的原理、方法、技术或构思移植到另一领域从而形成新事物的方法。 根据顾客个性化需求设计研制满足每位顾客需要的新产品。 企业率先推出新产品，利用新产品的独特优点，占据市场上的有利地位。 使产品能及时借用流行的事物使其与人们的时尚追求相吻合 。 运用逆向思维，不循常规，反其道而行之来开发新产品。 等别的企业推出新产品后 ,立即加以仿制和改进 ,然后推出自己的产品。 围绕产品向上下左右前后延伸，开发出一系列类似的、但又各不相同的产品，形成不同类型、不同规格、不同 档次的产品系列。 考虑、分析与其它同类产品的差异性，从而向消费者提供具有明显特色的新产品。 39 2010 键问题 6：老产品 “ 改进点 ” 如何确定 研究方法 优化点梳理 优化点评估 确定优化方案 第三方评测 竞品对标 可测量的性能指标 扬长避短 影响客户感知的 “ 短板 ” 用户感知调研 用户的肯定和抱怨 用户的需求和期望 现状评估： 是否已经实现或提供？ 实现的效果和程度如何？ 价值评估： 对用户的价值 对中国电信的价值 资源评估（实施难度）： 技术可行性 优化成本 优化内容： 优化什么？ 优化方向： 按什么顺序优化？ 优化方法： 怎么优化？ 优化目标： 优化到什么程度？ 摘自网舟咨询广东电信 189邮箱产品优化项目时所用模型 40 2010 键问题 7：产品运营 /建设模式确定 规模型 需求型 简单型 标准型 大目标 2 大标准 5 产品竞争力要提升 产品建设及运营成本要降低 效益型 当前各分公司普遍推广的产品 全部或部分分公司应用效果较好产品 满足客户普遍的、共性的需求的产品 用户无需过多投入，能够很容易嵌入用户现有业务应用系统或基础通信网络的产品 各分公司产品功能模型差异性不大或便于统一的产品 以下模型在 “ 中国电信集团商务领航统一平台产品评估及应用加载项目 ” 中成功应用 41 2010 键问题 8：产品发展策略（ 1/3） 萌芽期 起步期 成长期 成熟期 衰退期 竞争力 强 弱 快速进入，先声夺人 快速占领，建立壁垒 强化优势，扩大份额 维持现状，获取利润 降价促销，转移资源 提升能力，合作控制 市场集中，合作拓展 市场集中，收缩清算 收缩战线，清算放弃 转向或放弃 1、本项目建议采用 “ 产品生命周期 模型，应用此模型可以解决产品规划时的产品选择、产品推广模式等问题。 阶段能力 基本策略 具体策略 起步强 快速进入，先声夺人 采取无差异市场策略，以探求市场需求和潜在顾客；加强以产品性能和特点为主的广告宣传，提高客户认知度；利用声誉较高的代理商，或直接上门推销；对全新产品采取高价策略，以先声夺人，一般产品低价渗透策略，开展价格竞争；优化产品设计，提高质量和降低成本。充分发挥企业的优势，快速占领市场，形成 “ 应。 。 输出示例 42 2010 键问题 8：产品发展策略（ 2/3） 2、怎么进行产品竞争力研判？从公司业务能力、运营能力、系统能力三个维度展开（ 1/2） 跟中国移动相比，中国电信的 要体现在解决方案开发、服务提供、合作管理、组织和人力等方面 低 表现力 高 电信运营商 不同运营商业务表现 移动 电信 市场 销售 服务提供 合作管理 业务能力 业务开拓 业务运营 解决方案开发 网络支撑 业务支撑 运营支撑 组织体系 人力资源 管理支撑 43 2010 键问题 8：产品发展策略（ 3/3） 客户对中国电信 分，特别在服务、方案设计、部门协作等方面差距较大，整体比较，中国电信 能力评估 工程实施能力 定制解决方案设计 网络资源 部门协作 新产品开发 1 2 3 4 5 系统能力 中国移动 中国联通 中国电信 客户关系管理 1 2 3 4 5 运营能力 服务管理 品牌管理 销售管理 市场管理 能力评估 2、怎么进行产品竞争力研判？从公司业务能力、运营能力、系统能力三个维度展开（ 2/2） 44 2010 键问题 9：产品合作模式（ 1/3） 高 低 高 运营商的掌控能力 对运营商 的价值 标准化 紧密伙伴 控制 认证 1 2 4 3 控制型：产品价值高，掌控能力高 全面掌握 /控制产品以获得最大价值 伙伴型：产品价值高，掌控能力低 依赖外力进行产品开发 建立紧密伙伴关系以加快产品市场投放 希望透过建立高参与度而获取较大价值 认证型：产品价值低，掌控能力高 不投放过多资源，提供标准化的技术支持鼓励产品开发，增加收入 对开发商的产品进行认证以 标准型：产品价值低，掌控能力低 不投放过多资源，提供标准化的技术支持鼓励产品开发，增加收入 不提供认证，清楚指明只供应网络传送支持，有关产品质素由生产商承担 差异化模式之间需要树立清晰壁垒，并制定出相应的模式变更假设 1、模型推荐： 以下模型在广东电信（广研院）宽带差异化后向合作模式研究项目中成功应用 45 2010 键问题 9：产品合作模式（ 2/3） 2、评估思路和方法 产品对电信的价值 营收能力 市场渗透率 未来收入增长等 产品发展的培养及影响 是否 增加电信在互联网业务运营的成功经验和影响 是否有助于其它产品 /技术的发展 产品是否成为电信的专有系统 /知识产权 产品是否能发展成电信某系统或某一品牌的相关产品 对电信领先市场地位的影响 是否有利于建立相对竞争对手的差异化优势 是否有利于增强电信品牌的美誉度 是否有利于于增加电信业务粘性 电信的掌控能力 开发产品所需的技术能力 网络要求 应用开发要求 系统要求 终端要求 测试能力及参与程度 将产品快速推向市场的能力 顾客关系 销售和市场营销能力 售后客户支持的能力 内部组织机构的适应能力 对客户业务流程的了解，以及采用有关产品所需作出的运营变革 根据以上两个维度，在相关信息基础上，如品牌影响力、内容稀缺性和垄断性、业务创新性、合作对象服务 能 力等、 分为“高、低”两个评估层级， 采取 小组讨论、专家评定等方式综合评定产品对电信的价值 评估方法 46 2010 键问题 9：产品合作模式（ 3/3） 3、输出示例：广东电信（广研院）宽带差异化后向合作模式研究项目成果 47 2010 键问题 10：产品资费设计 /优化（ 3/3） 网舟咨询产品资费设计 /优化模型 48 2010 键问题 11：市场容量及发展目标预测 形成对未来整体市场 形势的初步判断 预测的来源 基于以往产品规划的经验 基于市场调研和市场分析 基于对国外市场环境和竞争对手的分析 必要的数据预测模型 形成最终的趋势、 数据预测 网舟咨询在本项目中将开发工具化的预测模型 市场容量及发展目标的准确预测是产品规划时进行产品选择、确定产品策略、提出资源需求的重要基础 49 2010 键问题 12：风险提示和控制 所规划的新产品 依照产品特性 和各地情况选取 试点分公司 新产品试商用 通过对试商用经验调整产品未来发展策略 新产品评估 产品优化 1、政策性风险提示及规避：密切关注、及时跟踪、适时调整 手机支付 2、经营性风险：试点（试商用）机制 50 2010 键问题 13：分析评估模型 指标类型 指标 评分标准 分值 指标类型权重 产品功能 预期产品功能完成程度 完成预期产品功能百分比 100 20% 市场表现 市场渗透率 市场渗透率达预期的百分比 100 40% 用户增长率 月均增长率达到预期的百分比 100 业务使用量 业务使用量达到预期的百分比 100 业务收入表现 完成预期业务收入的百分比 100 营销手段 品牌宣传 了解该产品的客户百分比 100 20% 渠道表现 客户到达率 100 资费水平 客户认为资费偏高百分比 100 客户服务 客户服务满意度 100 网络支撑能力 网络故障率 网络故障率 100 5% 网络故障修复及时率 网络故障修复时间 100 计费准确率 100 5% 风险控制 竞争风险 试商用期间客户流失率 100 10% 替代风险 试商用期间由于该产品替代了原有的本网的其 它产品使这两种产品总收入变化 100 政策风险 产品的推出是否违反相关政策 100 合作风险 合作方的原因而造成的产品功能、性能、推广 等方面的障碍 100 应用最直接、最简单、可量化、易取数的指标构建产品试用 /产品运营评估模型 51 2010 目执行框架 第一阶段：调研 第二阶段：方法 第三阶段：落地 分成果预输出 业内对标 现状调研 体系构建 产品规划 并行 52 2010 东电信 20111、产品规划坚持以集团、省公司发展战略为导向 客户需求 客户体验 产品规划为公司发展战略服务 同时，通过产品规划对公司发展战略形成影响 2、产品规划坚持以客户为中心 公司发展战略是动态的 市场环境是动态的 客户需求是动态的 3、产品规划需要 “ 与时俱进 ” 4、产品规划需要把握重点 产品体系梳理和确定 产品发展方向（产品路标） 产品的支撑要求 53 2010 东电信 20111、根据第一阶段确定的产品 “ 全景图 ” ，对前期获取的资料 /数据进行查漏补缺 2、进一步提出资料 /数据提取需求，同时进一步深入访谈 3、按照第二阶段确定的规划体系（流程、方法）进行 “ 落地 ” 4、规划过程中不断与广东电信进行沟通，输出规划报告 产品总体规划： 重点解决产品分类体系、未来三年各类别产品梳理 /评估 /定位、重点领域确定、重点产品确定及其发展路标、重要资源需求等 重点产品规 划： 包含新产品开发、老产品改进规划，规划内容以第二阶段确定的规划体系为准 重要说明： 1、在产品规划过程中，根据需要决定是否进行用户层面的定性和定量调研， 比如：在进行市场容量、发展目标预测或客户对产品的感知评价时，如果 二手资料不足以支撑时，就需进行一手资料的调研。 2、如果需要进行一手资料调研，网舟咨询将不另行报价。 54 2010 录 1、项目需求理解 2、项目执行方案及网舟咨询相关积累 3、项目执行团队保障及沟通机制 4、关于网舟咨询 55 2010 目 总监 ： 翟文军（网舟咨询总经理）：负责项目质量监控，参与重要沟通和汇报 网舟行政、研究团队支撑 网舟行政、研究团队支撑 咨询师团队 ： 朱桂林（高级咨询师） 项目经理 杨忠宇（咨询总监 /高级咨询师）：负责项目质量和进度把控及现场服务和接口 后台支撑 广州驻地项目组 北京支撑组 支撑团队 ： 潘义华（咨询师） 沈传伟（咨询师） 高春生（分析师） 网舟咨询项目组 房志辉（高级咨询师） 组成员 联合工作组组长 组成员 广东电信项 目组 相关协作部门 市场部 产品开发中心 大客户中心 网舟行政、研究团队支撑 外聘专家，情报人员 + 网舟咨询将成立项目执行组，广州驻地服务；同时在北京总部成立项目支撑组，负责集团及相关标杆访谈、协调工作 朱容杰（咨询师） 56 2010 留学日本，早稻田、北航双硕士 国际 级认证项目管理专家 著名互联网咨询机构“互联网实验室”副总裁 曾就职日韩投资游戏网站 国 长城宽带宽带应用产品总监 教育背景和经历 4年互联网运营经验， 3年 6年互联网、电信咨询经验 曾任盛大集团、 燕莎集团，常年顾问 移动支付、移动互