宝钢母子公司管理模式分析.doc

宝钢母子公司管理模式分析(2008-09-03 15:37:36)分类：母子公司管理 北京欧亚斯诺管理咨询公司开创了中国母子公司管理的先河，引领了中国母子公司管理的发展方向。通过对中国企业集团的深入研究，提出了宝钢“强弱结合型”母子公司管理模式和华菱“强强结合型”母子公司管理模式。 中国上海宝钢集团是以钢铁为主业形成的“强弱结合型” 母子公司发展模式，成为中国三大母子公司管理模式之一。湖南华菱钢铁集团也是钢铁为主业形成的“强强结合型” 母子公司发展模式，成为中国母子公司管理典型的成功案例。（一）宝钢模式 宝钢自1978年成立，1985年一期工程试车成功，到1997年一、二、三期工程投产，已完成销售收入384亿元，每年钢材出口量基本保持在100万吨以上，资产规模达到了971亿元。在以市场为导向、生产高附加值产品、以替代进口为出发点、追求效益和持续发展的战略目标下，积极开展业务扩张，现在除了钢铁主业之外，还发展了冶金设备制造、钢材成品深加工、化工、运输、信息、贸易、建筑、金融等相关领域，目前拥有30家全资子公司，18家控股子公司，31家参股子公司，因而宝钢集团已经成为跨国家、跨行业、一业为主、多业并重的实业金融贸易一体化的大型企业集团。 跨世纪宏伟目标是进入世界500强。1.母子公司发展方式 宝钢的母子公司发展从总体上来看，是属于强弱结合型母子公司发展模式。2.母子公司构成关系 母子公司构成分为核心层、紧密层和松散层三个不同的发展梯度。如图5-4-1所示。 （1）核心层母子公司构成关系 核心层主要由钢铁主业企业构成，即宝山钢铁集团。如图5-4-2所示。 （2）紧密层母子公司构成关系j 自建。k 原集团公司分离的。如贸易型公司。l 合资投资建设的。例如与德国日本共同合资建立的联合设计公司m 共同投资建设的控股金融型子公司。如财务公司。n 收购兼并。如山东烟台的钢管厂、南京轧钢总厂、常州钢铁厂等 （3）松散层母子公司构成关系 在“管好主体、服务主体、放开辅助、搞活辅助”的业务战略定位下，非核心业务子公司将从母体中剥离出来，构成了非核心业务母子公司。例如焦化副产品生产、对外经营、生产后勤和其他辅助单位等。松散层紧密层核心层全资子公司、控股子公司参股公司或战略联盟公司集团公司图 5-4-1 欧亚斯诺集团公司结构示意图 3. 组织结构 宝钢集团在组建母子公司时，首先将主业与副业进行了分离，对副业采取多种形式的经营方式，而重点在主业的母子公司构建上。在母公司总部设立各种业务管理部门和职能管理部门，对下属子公司进行集中管理。其组织结构图如5-4-2所示。董事会总经理计划财务部人事部企业管理部法律事务部审计部技术中心全资子公司控股子公司参股子公司技改管理部教育委员会总务部战略发展配套协作企业宝山钢铁集团宝钢集团30家18家31家控股子公司图 5-4-2 宝钢集团组织结构图 4.核心企业管理方式 核心企业的主要产品为热扎、冷轧板圈和无缝钢管以及镀锡板、硅钢片等。 （1）经营理念 坚持“市场以质量为中心，销售以资金为中心，企业管理以财务为中心”的经营理念，面向市场、面向效益、面向企业长期发展。 （2）组织原则 对主营业务的组织结构实行直线职能制管理方式。在纵向结构上，根据生产工艺、设备特点以及直线职能的内在要求，对主生产线实行集中管理，全厂的管理权限主要集中在集团公司，由公司统一领导，统一经营，主生产线上的二级厂属于（车间性）生产单位，不具有法人资格，没有对外经营权。在横向结构上，按生产、技术、物资、财务等专业化分工，设置相应的职能部门。主要为生产单位提供相应专业的服务、咨询和监督。在生产基层管理还推行作业长制、计划值制、标准化作业制、自主管理制和设备检点定修制“五制配套”管理制度，在重视职能部门管理的同时，加强了基层管理工作。 （3）管理方式 对主营业务的核心成员采取集中管理，即实行人、财、物、产、供、销“六统一”管理模式；而将后勤、服务等采取分散管理。5.母子公司管理方式 （1）战略管理 集团公司的战略管理集中由母公司统一规划、制定、监督实施和效果评估；子公司仅负责战略的实施。 （2）人事管理 各子公司领导层的正职由集团公司任命，其他副职通过职工选择产生。子公司领导层每半年述职一次，以便于母公司对其经营业绩实行监督。 劳动工资总额由母公司管理。 子公司的领导干部定期到集团公司进行集中培训，提高子公司管理队伍的整体素质。 （3）财务管理 集团公司统一对国有资产管理部门负责，承担国有资产的保值、增值职责；负责制定财务管理体系，并监督子公司财务活动，提出财务改进意见；协助资产调度方面出现的问题；帮子公司对重大基建项目所需资金的筹措。 （4）审计管理 集团公司的审计部门每年度对子公司进行全面审计。 （5）投资管理 集团公司的对子公司的对外投资实行集中管理，即子公司的对外投资一律按集团公司投资管理项目程序进行办理，子公司只有对外投资的建议权，没有对外投资的决策权。 子公司运用自由资金提出技改、基建重大项目的立项批准权在集团公司，一般项目由子公司自主决定立项，报集团公司备案。 子公司从事生产性建设所需融资的，方案须报集团公司计划财务部审核，经集团公司领导批准后，由委派子公司董事长付诸实施。 集团公司对子公司的投资方式有两种：一种方式是由母公司注入资金；另一种有母公司提供担保，子公司向银行借款解决资金。 （6）利润分配 全资子公司实现的利润全额上缴集团公司，由集团公司统一按国家规定进行利润分配，税后利润由集团公司按授权经营书及子公司章程规定的比例返回子公司，作为子公司的法定盈余公积金。 控股和参股子公司的利润分配，主要通过母公司在子公司董事会中的代表行使决策权 （7）生产经营管理 集团公司下属企业的年度计划、发展计划以及重大基建、技改项目的立项和审批，均由集团公司母公司统一管理。 子公司的统计报表，也按规定主送母公司，同时抄报地方和行政管理部门。 下属企业的生产业务，分别由集团公司有关业务部门进行归口协调。其中钢铁企业的生产业务由集团公司事业部归口协调。例如机械制造企业的生产业务由集团设备制造公司归