xx公司平衡计分卡.docx

XX公司衡记分卡管理实践XX集团xxx公司成功公司按照“领导有力、全员参与，融入实际，系统推进，重点突出，追求效益”的总体思路，以全面预算管理为核心，以九大管理会计工具为基础，运用平衡记分卡原理，确定公司战略、规划；D-实施：在公司战略、规划的牵引下，采用科学、合理的经营预测方法，确定公司的年度经营预算目标，并通过对收入、成本、投资、利润、资金等监控实施，为顾客创造价值的同时达成战略及全面预算管理目标；C-检查：用EVA驱动体系对公司战略及年度经营预算目标进行测量、分析；A-处置：以内部管理报告形式输出公司战略及年度经营预算目标及整改措施，进而持续改进过程绩效。通过十大会计工具的深入推进，公司战略管理水平取得明显提升，现以平衡记分卡为例，将其相关工作经验总结如下：一、 平衡记分卡应用背景成功公司在运营平衡记分卡前期开展了大量的培训、对标和调研，发现在战略的实施过程中存在执行弱化和脱节的现象，部分员工对公司发展战略不清晰，认识和行动与战略相背，使得公司战略难以取得共识，战略实施效果不甚理想。为了防止“战略稀释”现象的发生，成功深入应用平衡记分卡，加强全员参与，上下联动，确保战略有效落地。二、 平衡记分卡的主要做法（一） 编制思路成功公司平衡记分卡从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、记分卡、KPI、行动计划五个业务线进行编制。（二） 战略地图战略地图是平衡记分卡的起点，是对战略的总体描述，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略目标在一张纸上呈现出来，反映了战略目标之间自下而上的逻辑关系，清晰展示出公司或部门未来几年“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。1. 公司战略地图编制方法输入公司战略愿景、企业使命及最新战略规划，分别编制财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的战略目标，汇总形成公司战略地图，体现系统性、逻辑性及成功特色。（1） 财务维度战略目标最直观的理解就是企业“做什么赚钱”、“怎么赚钱”、“赚多少钱”，它是其它三个维度的最终输出结果，企业所有的改善最终都将通过财务目标体现，就成功公司而言，就是要通过“规模效益、结构效益、管理效益”三驾马车同步发力，确保企业的持续健康发展。（2） 客户维度战略目标最直观的理解就是为支撑上述财务维度战略目标，我们应有什么样的市场表现及结果，我们应有什么样的产品与服务，我们必须思考在研发质量、制造质量、技术服务、市场响应及客户盈利能力管理等方面“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。（3）内部流程维度战略目标最直观的理解就是要支撑上述财务维度及客户维度战略目标，我们必须“做哪些事，怎么做这些事，形成什么样的能力”。重点关注企业面临的发展瓶颈问题（如五大红色危机），主要从市场掌控、新品研发、质量保证、成本控制、管理创新五大核心能力方面制定内部控制流程维度战略目标。（4）学习与成长维度战略最直观的理解就是上述财务、客户、内部流程三个维度战略目标必须依靠“人”来实现，重点关注组织绩效提升、团队能力建设、人才队伍建设及领先文化建设等，描述了企业“文化、组织、团队、人才”等“无形资产”在战略中的作用。2. 部门战略地图编制方法部门战略地图的编制流程与公司战略地图编制相同，不同之处在于需要从公司战略地图承接分解关联的战略目标，同时兼顾部门业务特点。（1）部门财务维度战略目标各部门必须准确理解本部门职能职责，清楚本部门能为公司创造哪些价值，通过什么途径创造价值，能够创造多少价值，据此将公司财务维度战略目标（如规模效益、结构效益、管理效益）有效分解至本部门，从而制定本部门财务维度战略目标。（2）部门客户维度战略目标为支撑上述财务维度战略目标，各部门必须掌握本部门外部/内部客户需求，清楚本部门通过哪些途径、措施，提供什么样的产品、服务或工作成果，并针对性承接分解公司客户维度战略目标，据此制定本部门客户维度战略目标。（3）部门内部流程维度战略目标为支撑上述财务维度、客户维度战略目标，各部门应结合本部门管理地图、业务流程，系统分析部门应具备哪些能力，做哪些事情，达到什么目标，并针对性承接分解公司内部流程维度战略目标，据此制定本部门内部流程维度战略目标。（4）部门学习与成长维度战略目标为支撑上述财务维度、客户维度、内部流程维度战略目标，各部门应基于本部门业务特色，清楚部门战略实现需要什么样的组织、团队、人才、技能及文化。汇总以上四个维度的战略目标，明确战略目标之间的因果关系，形成部门完整的战略地图。（三） 平衡记分卡1. 定义战略目标每一个战略目标确定后，需对战略目标进行精简的定义，是战略目标涵盖的内容和意义更加具体明确，为衡量指标和行动方案的制定提供指引。 战略目标定义主要包含的内容有：对目标的概要解释（是什么）；实现目标途径的简要解释（怎么做）；目标实现的程度的说明（做到什么程度）；本目标支撑哪一层面的那些战略目标。2. 确定衡量指标衡量指标主要用来检验战略目标是否实现，衡量指标的表现形式可以是比率、绝对值、指数、百分比、名次排序、评分等级等；指标的选择要可量化、数据易收集、可层层分解并能驱动期望的行为。3. 定义衡量指标和目标值为战略目标设置了相应的衡量指标后，需对每一个指标进行定义，衡量指标必须包括以下要素：评价周期、计算公式、指标负责人、目标值、数据来源。4. 制定行动方案行动方案是平衡记分卡的核心内容之一，战略目标、衡量指标、行动方案三者形成跟踪企业绩效的统一体。行动方案不是日常工作，而是为数不多和对战略目标有重大意义的重点工作，必须形成里程碑计划，并且有预算的配备；对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案；行动方案在记分卡上仅仅体现为一个项目名称，必须制定详细计划。确定了具体的行动方案后，为确保行动方案的可执行性，需对每一个行动方案进行定义，包括每个行动方案的负责人、参与人、开始日期、结束日期、预期的收益与影响以及具体的里程碑等。（四） 公司平衡记分卡逻辑体系根据公司及部门战略地图、平衡记分卡、行动计划，结合公司年度KPI指标及GS重点工作，分解建立部门（班组）KPI、GS体系，有效运用KTM、QTM、OPEN三张表进行管理，实现月度滚动预算、业务预算与战略预算的有效衔接，从而确保战略落地。三、 点评（一）企业特点成功公司作为汽车零部件配套企业，一直以来推行精益生产管理，其成本竞争优势已经非常明显，企业在发展过程中非常重视管理创新，将精益生产、管理会计和质量体系进行系统 整合，各管理工具相互融通，企业具有较强的管理能力和驾驭力。（二）存在问题成功公司在战略的实施过程中存在执行弱化和脱节的现象，部门员工对公司发展战略不清晰，认识和行动与战略相背，使得公司战略难以取得共识，战略实施效果不甚理想，成功深入应用平衡计分卡，加强全员参与，上下联动，确保战略有效落地。（三）运用工具成功公司深入开展平衡计分卡的运用，根据战略制定、战略地图、计分卡、KPI、行动计划五条业务主线编制公司、部门、班组、岗位四级战略目标管理体系，从组织、流程、制度等方面为平衡计分卡提供有力保障，将分解的绩效指标具体落实到业务流程、工作标准中，促进平衡计分卡的常态化管理。（五） 借鉴意义1. 意义要通过平衡记分卡落实企业战略，通过分解战略目标，形成行动方案和各维度的绩效评价指标。平衡计分卡主要包括战略制定、战略地图、计分卡、KPI、行动计划等几个关键步骤，要通过强有力的组织、流程、制度提供保障，并将平衡计分卡融入到业务工作，嵌入业务流程，确保企业按照战略目标长期健康发展。2. 适用类型平衡计分卡是针对战略落地和绩效管理的有效工具，适用规模生产企业，需要有较好的管理基础，特别对于高层战略与基础管理脱节、员工职责目标不明确的企业，有着较好的指导意义。3. 如何适用（1） 持续优化、动态管理平衡计分卡，充分发挥平衡计分卡的“管理表盘”作用。平衡计分卡“管理表盘”作用主要从三个方面体现：问题改进、绩效应用和战略修订。问题改进：平衡计分卡评价结果中存在的问题，建立自上而下的问题改进机制，对于影响战略目标的重要问题进行改进和监控，改进后的问题，需要在下个回顾周期对其进行重新评价，可以采用通报或督办的形式进行；部门及员工绩效的应用：将平衡计分卡与公司现有经营责任KPI指标及GS重点工作考核相融合，逐步运用平衡计分卡的绩效管理与考核方式；战略修订：制定持续优化的机制，以公司战略为导向，以公司重点工作为拉动，强化战略图和平衡计分卡的动态管理，确保计分卡对业务工作的指导性。（2） 加强日常管控，确保平衡计分卡的落地，形成平衡计分卡的长效机制建立了战略预算、业务预算、月度滚动预算一体化管理机制，并不断将精益工具引入到平衡计分卡的管理中，将平衡计分卡融入到业务中，形成各业务链条职责目标，实现了平衡计分卡与日常工作的有效衔接，确保平衡计分卡分解的各