计量合同部制度范文.doc

计量合同部制度范文 项目部与施工队结算办法 1、项目部与施工队在未进入现场施工中应首先签订其合同，包括施工安全合同，并提供给财务部原件一份。 2、项目部在支付各施工队预借款要根据各施工队工程进度情况，在工程施工过程中支付工程进度款不应超过60%。 3、各施工队在当月末应交予财务部劳务工资发放明细表和其他不计入付税的发票等。 4、在工程进度接近尾声预结算中合同部应相应扣除税金，各施工队应提供相应的租赁、材料、劳务完税发票，施工队不能提供完税发票，财务部要根据税务机关税点扣除相应的工程款。 5、在以上支付各项施工队伍工程款过程中应由财务主管审核后经项目经理签字生效后支付，如财务主管或项目经理不在场中，应通过电话请示后财务部可以先付款后补办签字，如果不按照项目规定，所发生的一切经济损失应有具体办事人员承担。 6、各施工队在支付民工工资时项目部财务应监督发放，落实到每个人手中。 7、各施工队在工期结束后要清理付清拖欠当地的材料、房租和其他款项。 8、项目部和各施工队在索要发票时应注意单位名称中国路桥西安公司十天高速A-CD25标项目部合同管理制度合同主要包括主合同、工程承包合同、材料采购合同、劳务合同、机械设备租赁合同、技术合作合同及项目签订的各种合同协议。 一、主合同的管理主合同文件包括合同协议书、中标通知书、投标书及其附件、合同专用条款、通用条款、技术规范、图纸、工程量清单及组成合同文件的其它部分，以及合同实施过程中双方往来文件，变更、索赔的申报、批复文件等。 合同文件的管理工作主要为对其进行收发、登记、传递、分类保存，对合同文件的分类编号，分类归档，并将原件保存到安全位置，日常工作中一律使用复印件。 建立并保存合同文件登记台帐、合同文件借阅登记台帐，已供查阅。 主合同管理是指对承包人与业主所签订的合同履行进行管理，主要包括合同分析、合同交底、合同控制 1、合同分析与合同交底 （1）合同分析的目的主要是明确合同目标，并进行合同结构分解，将合同落实到合同实施的具体问题上和具体事件上，保证合同能够顺利履行。 （2）合同分析由合同部门牵头组织，相关部门参加。 对合同协议书、合同条件、图纸、技术规范等合同文件进行分析通读合同文件，对各个合同文件之间的相互关系、存在矛盾、设计图纸中的错漏、合同双方之间的责、权、利进行综合分析，特别是对那些保护承包商的合同条款、有利我方变更、计量支付的合同内容要重点分析，合同分析的结果应形成合同分析报告；分析合同风险，制定风险对策；分解合同工作并落实合同责任。 （3）根据分析和合同分析报告，编制项目合同执行计划，包括工程总体安排、施工方案、总体计划和施工组织计划；图纸会审结果、人工、材料、机械计划需求量、采购计划及风险清单；技术会审、技术方案；工程成本计划；分包实施计划，合同职责划分。 以上内容均由合同部门做好合同分析记录，汇总形成项目合同执行计划。 2、合同交底。 合同管理人员在对合同主要内容作出解释和说明的基础上，组织各相关人员学习合同条文及合同分析结果，针对不同部门或作业队的合同交底内容也不同。 合同交底应分解落实如下内容主合同条款、采购合同、技术规范、图纸、施工组织、质量工期要求、部门（作业队）责任界限等。 3、合同控制。 合同控制即是以合同分析结果为基准，对整个合同的实施过程进行全面监督、检查、对比和纠正个管理活动。 包括工程实施监督、跟踪、诊断。 合同管理人员在整个合同实施过程采用积极的、主动的控制方法对合同进行控制；合同控制包括参与落实计划、参与成本、质量、进度控制；协调各方关系；指导合同工作；合同实施情况的跟踪、偏差分析及处理；工程文档管理；争议处理。 合同控制中要积累必要的现场施工记录、工程进度、成本、变更、索赔、文档（往来文件）等记录。 二、工程承包合同管理 1、合同签订程序项目组织建立合同评审小组，评审小组由项目经理、主管合同的项目副经理及各相关部门主管组成。 合同评审小组的主要职责为根据项目具体实际情况及时拟定项目总体分包方案、确立分包工程招标项目，对外协队伍资质、设备、人员、劳动生产情况、施工状况、业绩、信誉等进行综合考核评审，严把外协队伍质量关，确保作业队伍实力能够满足施工要求。 合同管理人员依据公司下达的经营目标，对外包单价进行预算编制，提交合同评审小组进行审核，经当时市场状况等各方面因素分析确定单价后，与评审合格的作业队签订工程承包合同。 2、工程承包合同拟定依据公司规定格式，根据具体实际情况有必要进行完善和修改，并在合同中明确安全生产及文明施工条款。 外协队伍完工退场办理综期结算时，与其签订工程完工退场协议，避免发生不必要的经济损失。 建立完善的外协队伍资质评审记录、合同台帐，并对其分类归档。 3、材料采购合同、劳务合同、机械设备租赁合同、技术合作合同等程序按主合同及工程承包合同执行。 同样对其运输、安全、廉政做出了明确的规定。 4、合同风险管理风险就是危险发生的意外性和不确定性，以及这种危险导致的损失发生与否及损失程度大小的不确定性。 风险管理是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估、预防和控制的过程。 是用最低的费用把项目中可能发生的各种风险控制在最低限度的一种管理体系。 风险管理主要包括风险识别、风险分析和风险处置。 （1）风险识别与分析在进行合同分析时，应对项目风险进行识别和分类，并建立项目风险清单。 项目可能的风险有政治风险、法律风险、自然风险、社会风险、合同风险、人员风险等。 同时对业主应承担的风险也应进行识别，建立业主风险清单。 （2）风险的处置对项目风险清单中列出的风险，根据风险分析的结果，采取相应得措施，也就是制定并实施风险处置计划。 风险处置措施主要有风险回避，即放弃可能发生风险的项目，适用于风险发生频率高、损失大的项目；风险控制，对损失小、概率大的风险采取措施控制其发生的概率，降低其造成的损失；风险转移，对损失大概率小的风险，采取购买保险或租赁、分包、委托、合资经营等措施；风险保留，对损失小、概率小的风险留给自己承担。 （3）风险保险的理赔合同管理人员应仔细研究保险条款，列出可以索赔的灾害、事故，及时报损、保护现场、收集第一手资料、填报出险通知书作为理赔的正式文件、协助保险公司提供理算依据及证明资料、与保险公司谈判，达成赔偿意向、签订赔偿协议。 5、合同后评价按照合同全生命周期管理的要求，在合同执行后必须进行合同后评价将合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教训总结出来，提出分析报告，作为以后经营投标及合同管理的借鉴。 合同后评价包括以下内容 （1）合同签订情况的评价。 合同总体策划是否正确、是否顺利实现，投标报价是否合理，合同谈判中的经验教训等。 （2）合同执行情况的评价。 合同执行计划是否正确、是否顺利实现，作业队、供货商履行合同能力，风险控制情况等。 （3）合同管理工作的评价。 对合同工作职能划分、程序、工作成果进行评价，合同管理工作的得失，索赔处理、纠纷处理的经验教训等。 （4）合同条款的分析。 特别是采购合同条款的表达和执行对具体合同条款如何表达更为有利等。 合同管理的宗旨是降低成本，提高经济效益，避免各种经济纠纷的发生从而降低经济损失。 重庆巨能建设集团第一工程分公司钟渤快速通道延伸段项目部xx年4月28日计量管理制度 一、内部管理 1、合同部的计量支付工作由合同部门牵头组织实施，各部门积极配合，合同部门人员应认证学习合同文件中有关计量支付的条款，计量支付的申报程序，积极协调各部门做好开工预付款的支付、材料预付款的支付、中期支付、交工及最终结算工作。 合同部门、工程技术部门应认真学习技术规范中计量与支付部分内容，弄清楚清单支付细目所包含的工作内容。 2、合同部门应认真审核施工图纸工程数量，并根据图纸及现场测量数据建立实际的工程量台帐，作为项目主合同及分包合同计量支付总量的控制依据。 并建立完善的计量支付台帐，以避免计量过程中漏计、少计等错误的发生。 3、工程管理部门应及时统计工进度情况，并定期向合同部门传递工程进度及计划报表。 合同部门根据工程进度计划于月初做好本月计量申报计划，并传递到各相关部门，相关部门予以配合。 4、工程及质检部门根据计量计划及时做好现场资料、中间交工证书及相关资料的签认收集，按时送合同部门作为计量资料的依据。 5、合同部门对工程部提供的现场签认后的资料进行，装订、编制成册、打好页码，通过计量软件编制中间计量单，后申报计量，跟踪批复签字确认，并将确认好的计量支付证书交于财务部门。 二、计量支付程序见陕高速十天安康发 （xx）130号文件关于下发十堰至天水高速公路陕西段安康管理处计量支付管理实施细则的通知。 支付结算管理制度项目经理部依据工程承包合同，每月固定时间给外协对伍进行结算，结算的工程量必须是经现场技术员及监理工程师签字确认合格的工程量。 项目对外协队伍的结算实行工程结算单制度，由项目部提供格式统一编号，印制，工程结算单由工程结算报告单、工程结算清单、财务支付清单组成。 在给外协队伍计结算时，由现场工程师依据其实际完成，并监理工程师签字确认质量合格的工程填写工程中间结算报告单，经质检工程师确认、作业队负责人签字、主管生产的副经理审核签字后提交合同计量部门，由合同计量工程师依据所签订的分包合同、分包单价、工程中间结算报告单审定的工程数量及主合同中有关计价的规