薪酬制度设计原理教学课件PPT.ppt

第八章薪酬制度设计原理 1 薪酬设计的理论基础和内容2 工作评价3 薪酬水平与工资结构 报酬 如此 分配与发放 许多年前 外国有一个庄园主发现他的种植园的豌豆壳里有害虫 于是他设计了一条根据雇员捉虫多少发放奖金的方案 可是 庄园主支付奖金得到的却是 害虫 因为他的雇员们很具有创造性 在捉走害虫前 他们把从家里带去的害虫放在豌豆上 从而得到奖金 同样是很久前 有一则关于猎物分配的寓言 有一天 老虎 狐狸和驴子一起打猎 他们收获了很多猎物 老虎对驴子说 你把猎物分一下吧 驴子将猎物分为三等份 老虎非常生气 把驴子吃了 老虎又对狐狸说 你把猎物分一下吧 狐狸将猎物分为两份 一份多 一份少 狐狸指着很多的那份对老虎说 这是您的 老虎很高兴 为什么支付报酬或者报酬分配变得如此重要呢 因为报酬意味着员工投入的回报和企业所有者投资的收益 从长远看 报酬对二者的生存与发展具有重要的意义 而报酬尤其是薪酬的管理也是一门艺术 正如其他艺术一样 并不是知道原理就能够领略真谛 第一节薪酬设计的理论基础和内容 有效激励系统的要求公平理论及应用员工薪酬体系的内容薪酬体系设计的目标与流程 有效激励系统的要求 一个有效的激励计划应该具有下述特征 简明 即激励计划的规则简明扼要 容易理解 具体 可以衡量的目标是制定激励计划的基础 可以实现 每个员工都应该有一个合理的机会赢得他们希望得到的东西 许多年前 惠普公司的电脑工作小组 因为无法解决一个问题而伤透了脑筋 经过好几个星期的努力 有一天 一位电脑工程师冲进了他经理的办公室 高兴得大喊 找到答案了 那位经理也很兴奋 一面高声说 恭喜 恭喜 太好了 一面想要拿出一点什么用来奖励这位工程师 谁知道 越是急 就越是找不到合适的东西 等他自己看清楚时 却发现他从便当袋里抓出了一根香蕉 于是塞在那位工程师手里 当时的情况当然很好笑 但是这件事后来却成为惠普的最高荣誉 金香蕉奖 的由来 金香蕉奖的由来 公平理论及应用 这里的公平是指员工对自己在工作中的投入与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡 包括 外部公平 内部公平和员工个人公平有效的薪酬体系必须满足公平要求 员工薪酬体系的内容 报酬 compensation rewards 指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳 包括物质报酬 外在报酬 和非物质报酬 内在报酬 工资奖金津贴利润分享等 福利教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假职业辅导 工作有趣 愉快工作具有挑战性有成就感有发展机会和空间有社会地位 公正的领导合理的制度融洽的氛围恰当的地位标志舒适的工作条件便利的交通 社会效益好品牌知名度高企业规模大经济效益好企业竞争力强 物质回报又称为薪酬 pay 即广义的工资 它是因员工为企业所做的贡献 实现的绩效 付出的努力 时间 技能 经验等 而获得的直接或间接的货币收入 如基本工资 奖金 津贴 福利 狭义的工资是指组织向员工定期且以现金形式支付的工作收入 不含奖金 福利 津贴 pay强调雇主角度支付的 薪酬 而薪水salary表明雇员的每月或每周所得 薪酬 奖金 prize bonus 因员工杰出的表现或卓越的贡献 有效超额劳动 而支付的工资以外的金钱 具有灵活性 及时性 荣誉性的特点 津贴 allowance 员工在特殊劳动条件下所付出的额外劳动消耗或生活费开支的一种物质补偿 福利 welfare 员工作为企业的组织成员而享受的有关待遇 即企业为所有员工提供的有助于员工工作和生活的软硬条件 与个体劳动量或群体劳动量无关 如免费午餐 健身房 游泳池等体育以及休闲设施 利润分享 profitsharing 指根据公司绩效的改善 包括生产力增加 顾客满意度上升 成本下降或安全记录改善等 给团队中员工支付奖金 薪酬 内在薪酬 外在薪酬 职务性 社会性 职务安全自我发展职业灵活性晋升机会 地位象征表扬肯定喜欢的任务交往的机会 直接薪酬 间接薪酬 基本薪酬小时工资月薪年薪可变薪酬短期激励长期激励 法定福利法定假日 五险一金带薪休假企业福利节日费 交通费 电话费 住房 餐贴 员工医疗 法律顾问 心理咨询 托儿所 托老所 教育补贴 薪酬的结构 这张工资单表现什么 工号姓名日期基本工资岗位工资薪级职贴午补1115王03 08462680295160138 浮物补房补保育应发工资公积金医保失保实发6037318363622891437 薪酬的功能 薪酬的功能 对政府而言 是劳动力市场的价格信号 是宏观经济运行的参考因素 衡量社会公平的标准之一 财政支出的重要组成部分 对个人而言 是员工及其家庭的基本生活保障 是劳动力价值的价格体现 是员工人力资本投资的收益 体现了员工的需求满足层次 对企业而言 对人力资本的投资 是绩效激励的杠杆 企业战略的导向器 企业的成本要素 薪酬体系设计的目标与流程 1000元钱该不该给 某民营企业老板觉得员工近来表现不错 决定每人每月多发1000块钱 第一个月 员工很满意 刚性 差异性 1基本薪酬 2奖励薪酬 3附加薪酬 4员工福利 传统的薪酬方案 总体回报方案 将可变工资加到基本工资上向经理 管理人员 员工提供长度或长期激励提供灵活 便利的福利以知识或技能为基础的宽幅薪酬等级针对同类工作 工作场所和商业单元 薪酬以基本工资为主奖金只针对管理人员固定福利长期存在薪酬等级的提升以组织发展为基础存在整个组织范围的标准付薪计划 影响薪酬政策的因素 外在因素 当地生活费用与物价水平地区和行业间的工资水平 特点与惯例劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯国家的相关法律和法规 影响薪酬政策的因素 内在因素 企业的业务性质与内容企业经营状况及实际支付能力企业文化经营层领导者的态度职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境 危险性 舒适性 年龄与工龄 薪酬管理 指企业管理者对员工薪酬的支付标准 发放水平 要素结构进行确定 分配和调整的过程 即对工资 津贴 奖金和利润等薪酬要素进行确定和调整并进行管理的过程 企业薪酬管理的定位 企业管理者和一般雇员 前者要求综合管理者的意图 组织战略 企业文化等因素对薪酬体系进行设计和管理实施 后者要求提高员工的薪酬满意度 避免和减少因薪酬管理而产生冲突与争议 薪酬管理的目标 可以理解为企业薪酬管理行为的意义 宗旨和使命 根据宗旨和使命可以分解为效率 公平与合法三个方面 根据意义的指向性不同分为外部目标和内部目标 效率目标 外部效率主要指社会宏观经济运行的效率 内部效率体现为 通过薪酬管理提升员工 团队和企业的绩效 推动全面质量管理 吸引消费者 有效控制人工成本等方面 公平目标 外部公平指薪酬的社会公平性 内部公平则包括政策公平 程序公平和结果公平 公平不是绝对的 薪酬管理的公平强调员工对公平的感知 主要是通过员工与自我 他人与团队之间的比较形成的主观认知 合法目标 法律和法规是企业薪酬管理的底线和边界 企业面临外部和内部两个劳动力市场 受到两个劳动力市场的供求关系的影响 而且直接受国家相关法律和地方法规的制约 薪酬体系设计的流程 薪酬体系的设计原则 公平性原则外部公平内部公平个人公平团队公平竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则 第二节工作评价 工作评价及其方法工作排序法工作分类法点数法海氏工作评价系统因素比较法技能导向的薪酬结构工作导向与技能导向的比较市场导向的薪酬结构的确定 工作评价又称岗位评价或职位评价 是指在工作分析或职位分析的基础上 采取科学的方法 对企业内部各职位的责任大小 工作强度 工作环境 工作难度 任职条件等因素进行评价 以确定各职位在组织中的相对价值 并据此建立职位价值序列的过程 工作评价的根本目的是确定每一个待评工作职位在组织中的相对价值 为企业薪酬设计奠定基础 工作评价的方法很多 目前常用的主要有 总体排序法 职务分类法 要素比较法和点数法等 工作评价及其方法 工作排序法 也称岗位等级法 根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献从高到低进行排序 排序法有具体三种形式 直接排序法 交替排序法 配对排序法 如 第一级 2000元 第二级 1500元 第三级 1100元 第四级 800元总体排序法简单易行 比较适用于职位较少的小型企业 因为职位数目少 企业中每一个员工对于其他职位都比较了解 可以对其价值大小进行判断 如果企业大 工作多 总体排序法就显得力不从心 首先是由于职位众多 评价者可能对不同工作不够熟悉 难以比较各种职位的重要性 其次是总体排序法主要依靠经验 容易受个人价值观的影响 不够客观公正 工作排序法 工作分类法 工作分类法又称定标套级法 是整体排序法的改进 这种工作评价方法是先将组织中的职位价值进行政策定位 区分出若干价值等级 并确定每一等级的具体衡量标准 然后将各个待评职位与相应的既定标准进行比较 按比较结果划入相应的级别之内 就确定了该职位的相对价值 标准的制定通常是先将企业所有职务大体划分为若干类型 如管理类 研发类 销售类 文秘类等 每类职务再分若干等级 等级数的多少取决于职务的复杂性 即所承担责任的轻重 要掌握的技能的繁简等 职务越复杂 分级就越多 对每类级职务 要挑选一个有代表性的关键职务并附上相应的职务说明 这些职务说明便构成了供套比用的等级标准 文秘类职务分级标准 职位薪酬等级序列 每个c代表一个职位等级 等级1是所有等级里价值最高的等级 其他依次类推 优点 简单明了 较高灵活性 缺点 分类法在进行关键职务分级及各待定职务套级时 只作整体的综合性评价 不作因素分解 常常影响工作评价结果的精确性与客观性 即确定等级和分类缺乏科学依据 一般只适应于小型的 结构较简单的企业 点数法 点数法又称要素计点法 要素评分法 是目前应用最广泛 最精确 最复杂的一种工作评价方法 点数法 就是在工作分析的基础上 选取若干关键性薪酬因素 并对每个因素的不同水平进行界定 同时给各个水平赋予一定的分值 即点数 然后按照这些关键的薪酬因素对职位进行评价 得到每个职位的总分数并依此决定职位的薪酬水平 基本特点 1 有多个报酬要素 每个要素分为几个等级 2 要素的等级可以量化 反映工作的现实情况 3 用一定的权数反映各要素的相对重要性 因此 每个职位所得到的总薪点数反映了它的相对价值在薪酬结构中的具体位置 点数法步骤 确定关键因素确定关键因素中的子因素确定每一个子因素的等级具体规定每一等级的标准规定每一子因素的权重计算每一岗位的点数确定点距 级距 级范围和最低工资画出工资结构图 评价要素的结构量化表 专业知识 要素的定义及等级界定与评分量表 职位等级 点数与工资率转换表 点数法的优点 可靠性强 点数法运用具有准确和清楚定义的因素 对工作岗位进行系统的比较 能够减少评价中的主观随意性 易于接受 点数法是若干评定要素综合平均的级过 并且有较多的专业人员参与评定 提高了评定的准确性 适应性强 原因有二 一是可选择的因素多 二是评定人员无需熟悉每一工作的全部详细情况 只是按照工作说明书一个因素一个因素的对每一工作进行分析 因此 这种方法适用于对工资和工作条件进行协调的大企业 稳定性强 当引进新的工作或现存工作发生变化时 不必要在相同职组内再与其他所有工作进行系统比较 而只根据评价体系就很容易确定其等级 点数法的不足之处 需要相当的时间和人力 点数法需要对每个工作进行深入研究 在评定每个因素时 经常要经过两三个评定人员的个别评定 之后还要进行汇总 这项工作相当繁琐 需要花费大量的时间 点数法的评价系统建立十分困难 工作分析的因素及其等级定义 要求评定人员具有相当的技能 具有一定的主观性 因素的选择 等级的确定与定义和因素权重不可避免的带有某种程度的主观色彩 海氏工作评价系统 海氏工作评价系统实质上是一种评分法 是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素 即技能水平 解决问题能力和风险责任 相应设计了三套标尺性评价量表 最后将所得分值加以综合 算出各个工作职位的相对价值 因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法 它实际上是对岗位排序法的一种改进 这种方法与岗位排序法的主要区别是 岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序 而因素比较法则是选择多种报酬因素 如工作责任 工作强度 任职要求 工作环境等方面 并按照各种因素分别进行排序 岗位1 19元 岗位2 23元 岗位3 31元 岗位4 32元 薪酬结构 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例结构固定薪酬浮动薪酬特殊津贴依据岗位评估工作表现个人情况状态静动人比例50 40 10 以技能为导向的薪酬结构 年龄与工龄技术等级工资 90 技术与培训水平职务 岗位 价值职务津贴 5 绩效 产销量 生产津贴 5 有利于激励员工提高技术 能力 但容易忽略工作绩效及能力的实际发挥程度 企业薪酬成本较高 适合技术复杂程度高 劳动熟练程度差别大的企业 或是处在艰难期 急需提高企业核心能力的企业 以岗位为导向的薪酬结构 年龄与工龄工龄工资及其他 11 技术与培训水平职务 岗位 价值职务津贴 87 绩效 产销量 能力工资 2 薪随岗定 岗动薪变 有利于职务激励 但无法反映同一职务 岗位 上的员工因技术 能力和绩效方面的差别 适合工作职责明确 管理规范的企业 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄基本工资 20 技术与培训水平职务 岗位 价值绩效 产销量 绩效工资 80 激励效果好 但偏重眼前效益 缺乏学习动力 合作意识 适合任务饱满 超额工作 绩效能自我控制 员工可以通过主观努力来改变绩效的企业 组合薪酬结构 年龄与工龄工龄工资 14 技术与培训水平基础工资 33 职务 岗位 价值岗位工资 24 绩效 产销量 奖金 29 全面考虑员工对企业的投入与贡献 发挥各种工资导向作用 但是具体比例结构的确定比较复杂 适合于各类企业 以市场为导向的薪酬结构 根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来决定本公司的内部薪酬结构 可能会牺牲内部公平 思考哪一种薪酬结构更适合于销售人员 以绩效为导向的薪酬结构以岗位为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构组合薪酬结构新型薪酬结构 某冰箱生产企业销售人员的薪酬方案 一 销售人员薪酬结构薪酬结构由工资 福利和年终奖励三部分组成 工资 岗位工资 岗位工资等级表 效益工资效益工资同其收款完成情况挂钩 总提成系数为回款额的 5 为提高公司回款效率 降低应收账款数额 减少由坏账 呆账而产生风险 特地分为两档执行 每档收款提成系数如下表 提成计算采用超额累进制 所有 年 月 日起新签订合同 含在原有合同基础上续签的合同 及产生第一笔回款的合同不区分档 统一按照 执行 福利 按照公司福利制度执行 奖金 奖金由收款任务完成奖励和年终奖励 收款任务完成奖励每年年终 根据销售部的数据统计结果 按照每位销售人员实际产值回款完成情况 按照下表计算全年销售人员任务完成的奖励 年终奖励如果销售员的销售业务是盈利的 那么销售员的年终奖励就按照他销售任务的完成比例来计算 业务员盈亏额 个人全部提额 业务费用 本人工资福利 本人当年奖金 赢利业务员的年终奖励计算参见下表 薪酬实例 礼来制药 销售部员工 底薪 60 70 绩效工资 30 40 你卖出去多少产品并不重要 重要的是你是不是符合我们的规范 药厂的一线工人 绝不实行计件工资基本工资 60 70 绩效工资 30 40 药品需要对病人负责 计件更强调数量而容易忽视质量 让员工有尊严地生活 不会因为绩效的波动而影响生活质量 第三节薪酬水平与工资结构 市场薪酬的调查工资曲线与工资结构薪酬水平策略薪酬结构策略 市场薪酬的调查 可供选择的薪酬调查对象 外部调查 1 薪酬政策业绩优先 能力优先 工龄优先 学历优先 需要优先 成本优先 公开化 隐蔽化 2 薪酬结构工资比重 奖金比重 福利比重 包含的具体内容和实际金额是多少 3 工资标准最高工资 最低工资 职务工资 工资级数 每一级工资的级距 内部调查 薪酬满意度调查内容表 薪酬实例 诺基亚 薪酬体系 薪酬参数 本土化福利 诺基亚员工的平均薪酬行业同层次的平均薪酬水平 比较率保持在1 1 23 5级员工 比较率1 056级员工 比较率1 117级员工 比较率1 17 比较率 春节600元旦200元宵100中秋节200国庆节300生日400 工资曲线与工资结构 工资的相对价值与工资率之间的关系可以用工资曲线来表示 该曲线可以显示组织目前支付给员工的工资 根据工作评估而确定的新的工资水平 或在劳动力市场上其他组织支付给类似工作的工资 通过点出代表目前工资的一系列散点 可以画出一条工资曲线 工资曲线可以是直线 也可以是曲线 工资曲线可以用来决定工作价值与曲线上给定的任一点工资二者之间的关系 思考 1 点 钱 如果1点 10元 搬运工 210点 2100元 电脑工程师 355点 3550元对不对 每点对应10元 每点对应8元 每点对应12元 每点对应8元 每点对应12元 思考 2 电脑工程师 355点如果该单位共有10名电脑工程师 工作表现各不相同 怎么付工资 思考 3 综合办职员 280点采购部职员 281点工程部职员 282点三个岗位工资要不要有差别 理论曲线在实际中不可行为什么 工资结构的要素与设计 工资等级数目 目标工资 即每个或每级职位的目标工资 通常称为中点 基准点等 工资级差 工资等级中相邻两个等级的目标工资之间的差额 工资幅度 每级职位工资的范围幅度 即以目标工资为中点 工资最低点与最高点之间的差额 工资重叠情况 即相邻两级别间工资带的重叠程度 了解三个概念 点距当岗位重要性差距为多少大时 需要加一级工资 级距上一级别比下一级别的岗位工资多多少 级范围同一级别岗位上的工资幅度 例如 该企业工资的点距为25 级距为20 级范围为25 最低工资为600元 级范围为什么大于级距 工资幅度 工资等级 1000 2000 3000 600 720 864 1037 1244 1493 1792 750 900 1080 1296 1555 1866 2240 月工资 元 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 2150 2580 3096 2688 3225 搬运工210点 电脑工程师355点 1 薪酬占运营成本的比例2 雇员成本因子全部薪酬 雇员人数3 人力附加值调整后利润 收入 成本 薪酬 全职雇员人数4 人力资本投资效益调整后利润 薪酬 薪酬效益的测量 薪酬水平策略 薪酬区间战略 第一区间 高于市场薪酬的战略定位在低于25 高于75 的其他公司 第二区间 市场薪酬的中游战略定位在低于50 高于50 的其他公司 第三区间 低于市场薪酬的战略定位在低于75 高于25 的其他公司 薪酬水平确定策略 领先策略 超过竞争企业的薪酬水平 吸引 保留优秀员工 并以较高工作效率与之相对应 跟随策略 采取与竞争对手相仿的薪酬水平 吸引和保留称职的员工 使企业有能力在其他方面 如质量 与对手竞争 落后 滞后 策略 低于竞争企业的薪酬水平 降低劳动成本 通过其他非经济的激励方式平衡