治理管控咨询最佳实践某集团咨询案例倾情分享.doc

治理管控咨询最佳实践某集团咨询案例倾情分享 现把做过的某投资集团治理管控的案例拿出来与大家分享，由于众所周知的原因，未写出公司名称。 本文略经修改，已发表于人力资源管理杂志，2009年6月刊。案例：浙江某投资集团的治理管控【项目背景】2001年，20家当地企业（当中有两家上市公司，其余皆为当地大中型企业）平均出资，联合成立了该投资集团公司。该投资集团公司成立的目的是为了整合地方经济产业链，以实现合作共赢、优势互补、资源共享，公司注册资本为15亿元，公司成立后即充分发挥关联体系的资源优势，整合上下游相关行业，开展了以项目投资、企业并购、投资基金管理、项目融资及资产管理为重点的投资管理和资产管理业务，开创了投资集团发展的新模式。但是在发展过程中，包括公司治理在内的集团管控等多方面出现了重大问题，严重影响了公司的运行效率和经营效益。【问题列举】1、均股制导致谁都说了算，谁又都说了不算。2、公司对股东的权责界定不完善。3、部分股东对自身权责认识不够清晰。4、股东大会议事规则不够完善，没有充分利用股东大会进行有效表决。5、董事会职责权限界定待完善。6、部分董事在时间和专业性上难以充分保证。7、对董事没有明确的考核和激励机制。8、董事会缺乏专业委员会和外部专业人士。9、董事会运作需更加规范。10、股东之间、股东和董事之间的沟通不足。11、监事会尚未真正运行。12、监事会成员组成不规范。13、监事职责未明确。14、董事分管项目不利于决策和经营角色的分离。15、集团公司部门职能未充分发挥，更谈不上实现对项目子公司的管控职能。16、公司治理的不到位、规范化制度缺失使经理层无所适从。17、股东对公司定位的认识有差异，对公司优势的理解存在一定的分歧。【核心问题分析】该投资集团公司治理方面的问题可归纳为核心的四大难点：1、 均等股权的股权结构：一定程度上保证了公平性，体现股东之间的和谐和兄弟义气，但造成了决策效率下降，并且在经营过程中有的股东董事投入不足。2、股东角色的转化：这些股东原来在自己的企业中都是股东、董事、总裁一身兼，对自身企业情况很熟悉，现在单独做股东，对投资集团公司的情况不了解、不放心，不信任现有董事和经理层。3、 董事吃力不讨好：董事感到非常委屈，付出了很多努力但得不到股东的信任和理解，董事会成员内部也存在效能不足的问题。4、 商会文化的影响：该投资集团的股东都来自某商会，导致治理文化中“不得罪人、追求和谐、讲究朋友关系、爱面子”的商会文化盛行。【主要解决思路】针对以上四大难点，我们项目组提出了以下解决思路：l 以规范化治理为基础，以上市公司治理准则为原则。该投资集团公司为股份公司，为规范化治理提供了较好的基础。按照规范化治理的要求，我们提出了诸如设置独立董事、建立专业委员会等建议，尤其是针对股东普遍关心的股东、董事、总裁责权利界定，以及重大权限划分方面的问题，做了两个单独的说明性文件进行明确规定。l 建立董事考核和激励机制。解决原来董事考核和激励机制缺失、有的董事动力不足、想来就来、不想来就不来公司的现象，尤其是董事考核机制使对方很受启发。l 信息抄报制度。重大信息、决议、报告抄报各股东，解决股东对公司信息不了解、对董事和总裁不信任感的情况。按照公司法规定，股东仅只是有权对财务报告、董事会决议等进行查询，公司并无义务把重大事项的信息抄报给股东，但目前为了加强股东和董事的沟通，加强股东对董事和总裁的信任感，这样的建议也是非常合适的。l 重大事项面谈机制。在决策战略投资等重大事项时，公司可提前几天，主动约请各股东进行面谈，以让各股东对公司重大事项动态有充分的了解。l 建立企业家俱乐部。由于平时各位股东都在忙自己的企业，尽管大多都从事同一产业的经营，但平时沟通仍然十分有限，大家也表达了多沟通的良好愿望，所以我们建议该投资集团公司可考虑成立企业家俱乐部，加强各股东的非正式沟通。【解决方案设计步骤】我们主要按照如下步骤进行解决方案的设计：步骤一：项目规划。本咨询作业服务模块服务周期为三个月（2011.052011.07）。分为以下无个阶段：现状调研诊断、公司治理体系优化、集团战略梳理、投资产业的筛选标准和投资决策流程、母子公司管控平台搭建等，其中公司治理体系优化是重中之重。步骤二：集团现状调研诊断。根据大量的问卷调查、人员访谈、资料阅读等方法，找出了集团存在的诸多方面问题，尤其是公司治理方面的问题，分析原因，构思对策。步骤三：治理体系优化方案等咨询方案设计（其他模块在此不作详细介绍）。步骤四：咨询方案进行沟通、汇报，对所有相关人员进行了大量有针对性的培训和讲解，为方案的实施打下了良好的基础。 我们项目组和该投资集团公司商议，最终在风景秀丽的