都市传媒公司人力资源管理诊断报告.

,都市传媒公司人力资源管理诊断报告,香港智成联华咨询集团有限公司2008年12月,秘 密,2008-12,汇智成海合纵联华,2,实施建议,诊断报告内容：,问题与原因剖析,都市传媒管理现状,人力资源规划,招聘选拔,绩效管理,薪酬福利,培训发展,企业文化,2008-12,汇智成海合纵联华,3,说 明,1、本报告旨在提高都市传媒公司的人力资源管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告以人力资源管理的诊断为主，但会涉及企业战略、组织管理、企业文化等方面。3、本次共收到问卷402份，其中有效问卷395份，有效率98%；访谈员工17人，全部为总部员工。4、本报告系初期报告，所有结论非最终结论。,2008-12,汇智成海合纵联华,4,一、都市传媒目前的管理现状,一、在战略管理方面：问题一、在当前环境下，您认为公司的未来3-5年的前景如何？,2008-12,汇智成海合纵联华,5,问题二、您认为公司的风险可能来自那些方面？（根据重要性排列，选出前四个）,2008-12,汇智成海合纵联华,6,二、组织系统方面问题一、向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”后才能给予答复？,2008-12,汇智成海合纵联华,7,问题二、您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配需要更大的权力？（管理人员回答）,2008-12,汇智成海合纵联华,8,问题三、您认为现在的组织架构合理和职位体系设计合理吗？,2008-12,汇智成海合纵联华,9,问题四、公司职能部门（如总裁办、财务部等）是否能很好的服务于所在的业务部门？,2008-12,汇智成海合纵联华,10,问题五、公司在日常管理中，上下级间的指令是否存在越级现象？,2008-12,汇智成海合纵联华,11,问题六、在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况？,2008-12,汇智成海合纵联华,12,问题七、在需要相关部门合作事务中，您认为各部门间的责任界定怎么样？,2008-12,汇智成海合纵联华,13,问题八、您是否明确工作职责和权力？,2008-12,汇智成海合纵联华,14,问题九、您的直接上级一般通过何种方式检查您的工作？,2008-12,汇智成海合纵联华,15,结合访谈对都市传媒组织系统存在的问题的补充,1、人力资源部与各部门的沟通不到位；各部门间的沟通不够，与各子公司会计人员的沟通也存在困难。2、出现多头领导现象，由于领导的意见不统一或经常性出差，导致工作的不及时甚至延误。3、部门职能不够明确，权责划分不够清晰。4、部门内部人员配置不够科学合理，有比较多出现工作安排不到位的现象。,2008-12,汇智成海合纵联华,16,三、企业文化建设与管理方面问题一、您认为公司总部（或子公司）的人际关系：,2008-12,汇智成海合纵联华,17,问题二、您认为公司（或子公司）对待员工是否公平？,2008-12,汇智成海合纵联华,18,问题三、您希望所在的企业有什么样的价值取向（按重要性排列，选出前六个）。,2008-12,汇智成海合纵联华,19,问题五、您认为现任公司高层管理人员的优势是什么？,2008-12,汇智成海合纵联华,20,问题七、下面哪种情形在公司比较常见。,2008-12,汇智成海合纵联华,21,问题十、您对公司管理层的信任如何？,2008-12,汇智成海合纵联华,22,问题十一、您认为现任总经理/副总经理的劣势是？,2008-12,汇智成海合纵联华,23,四、人力资源管理方面问题一、您迫切需要哪些方面的培训？,2008-12,汇智成海合纵联华,24,问题二、您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？,2008-12,汇智成海合纵联华,25,问题三、您认为在公司衡量个人成功的主要标志是：,2008-12,汇智成海合纵联华,26,问题四、您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？,2008-12,汇智成海合纵联华,27,问题五、您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？,2008-12,汇智成海合纵联华,28,问题六、您是否有发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？,2008-12,汇智成海合纵联华,29,问题七、您是否愿意在都市传媒长期工作？,2008-12,汇智成海合纵联华,30,问题八、与公司其他人相比，您对目前的工作满意吗？,2008-12,汇智成海合纵联华,31,问题九、与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？,2008-12,汇智成海合纵联华,32,问题十、与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？,2008-12,汇智成海合纵联华,33,问题十一、如果您对公司的工作存在疑问，您将？,2008-12,汇智成海合纵联华,34,问题十二、您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金会有影响吗？,2008-12,汇智成海合纵联华,35,问题十三、您认为您晋升的可能性有多大？,2008-12,汇智成海合纵联华,36,问题十四、您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？,2008-12,汇智成海合纵联华,37,问题十五、假设现在让您重新选择工作，您认为以下哪五个因素比较重要？（列举前五项）,2008-12,汇智成海合纵联华,38,结合人力访谈对人力资源管理方面存在问题的补充,1、人力资源人员配置不够，无法满足工作全面开展的需求。2、新员工的入司引导不到位。整个培训体系尚未建立。3、招聘制度不完善，流程不规范。4、员工考核制度不完善，考核执行不到位，并没有引起员工对考核的重视。5、无完善的晋升体系，岗位晋升少。6、没有对员工进行职业规划。,2008-12,汇智成海合纵联华,39,二、存在问题与原因分析,人力资源规划；招聘与选拔；绩效管理；薪酬福利；培训开发；企业文化。,2008-12,汇智成海合纵联华,40,人力资源管理未上升到战略高度，集团暂时没有长远的人力资源规划，员工能动性、使用价值没有充分发挥。,在目前岗位才能是否发挥,2008-12,汇智成海合纵联华,41,集团的人力资源管理还停留在人事管理阶段,管理导向 注重成果 注重过程管理视角 视人力为成本 视人力为资源 机构 事务性操作性执行层 战略性决策层 部门性质 非生产非效益部门 生产与效益部门 与其它部门的关系 职能式 合作关系 人员 杂家 通才人力资源管理实践 集中于个人 集中于群体管理活动性质 被动反应型 主动开发型管理焦点 以事为中心 强调人与事统一管理对象 员工 劳资双方管理深度 注重好现有人员 注重开发企业人 员的潜在才能劳资关系 从属的 对立的 平等的和谐的,人事管理 人力资源管理,集团的人事管理是以“事”为中心，注重控制与管理人，把人作为一种工具。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益,2008-12,汇智成海合纵联华,42,人力资源部的角色发挥不充分，人力资源部经理和其它部门经理各自角色不清,2008-12,汇智成海合纵联华,43,职能薄弱：人力资源管理从事事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,2008-12,汇智成海合纵联华,44,人力资源管理尚处于初级管理阶段，科学而有效的人力资源管理体系急需建立,人力资源管理模型,完善的人力资源管理体系 识人为基础的工作分析系统 选人为先导的招聘选拔系统 用人为核心配置和使用系统 育人为动力的培训与开发系统 留人为目的考核与薪酬系统,集团要实现二次创业的宏伟远景，甚至成为上市公司，人力资源管理工作要真正为公司的战略和业务服务，就必须建立起适合本企业发展的人力资源管理体系,2008-12,汇智成海合纵联华,45,目前公司尚没有系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划,2008-12,汇智成海合纵联华,46,人力资源规划功能的缺失导致问题一：人员结构不合理、人员整体的学历水平和综合素质偏低,资料来源：根据访谈资料整理,员工学历表,高层管理人员,中层管理人员,基层员工,11人,66人,1287人,2008-12,汇智成海合纵联华,47,问卷调查结果：制约公司发展的第一大因素是人力资源结构不合理,资料来源：管理咨询调查问卷,2008-12,汇智成海合纵联华,48,人力资源规划功能的缺失导致问题二：目前集团和各事业部的人才梯队与人才储备没有建立起来，最关键的是没有建立人才成长的机制。,激烈的环境竞争实质是人才竞争,企业未来发展需求：二次创业要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，一人多岗，“一人多坑”,企业所急需的人才常常紧缺,不进行人才储备不利于公司的可持续发展,竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺,人才引进不足，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不足，后继人才缺乏,高级人才是公司创业元老，知识技能需要更新,2008-12,汇智成海合纵联华,49,甄选,由于缺乏系统科学的岗位分析工作，招聘工作实质上缺乏基础和标准,人力规划,工作分析,笔试,体验（含背景调查）,应聘者申请,招聘计划,计划审批,招聘宣传,初次面试,预审、发面试通知,安排,试用,正式录用,评估,招募,选拔,录用,评估,人员招聘流程图,公司在人才招聘使用上基本上根据经验判断需求。没有人力资源规划、没有工作分析，招聘工作其实是缺乏基础的。完善的人力资源招聘工作在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把适合的人才、在合适的时候放在合适的岗位上。,2008-12,汇智成海合纵联华,50,招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作责任分工不明，录用审批程序不够清晰，效率比较低,1.招聘计划的制定与审批 2.招聘信息的发布3.招聘岗位的工作说明书及录 3.应聘者申请登记，资格审查用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试 的人员名单 5.通知参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作 6.面试、考试工作的组织 8.个人资料的核实、人员体检9.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定 10.试用合同的签定 11.试用人员报到及生活方面安置12.正式录用决策 13.正式合同的签订14.员工培训决策 15.员工培训服务16.录用人员的绩效评估与招聘 16.录用人员的绩效评估与招聘 评估 评估 17.人力资源规划修订 17.人力资源规划修订,用人部门 人力资源部门,目前现状由于部门职责不明，用人部门与人力资源部门在招聘过程中具体负责哪些业务界定不清。由于公司尚没有有效的绩效考核系统，录用人员的绩效评估与招聘评估都没有比较正式地开展。,注：表中的数字表示招聘工作中的各项活动的顺序,2008-12,汇智成海合纵联华,51,从目前集团的人员基本情况来看，高级人才的绝对数量满足不了集团快速发展的需求,高级人才和骨干型人才的绝对数量少，高学历人才少，人才梯队尚为有效搭建，人才储备不足成了制约公司发展的一个重要问题。,2008-12,汇智成海合纵联华,52,员工认为：管理、业务和复合型人才是公司比较缺的人才,资料来源：管理咨询调查问卷,2008-12,汇智成海合纵联华,53,实施建议,导 读,问题剖析,问题呈现,人力资源规划,招聘与选拔,绩效管理,薪酬福利,培训发展,2008-12,汇智成海合纵联华,54,绩效管理应成为集团未来人力资源管理的核心工作，它是正确的人事决策的前提和依据,目前现状 没有真正意义上的考核，无法实现考核的目的。没有形成科学的绩效考核制度，没有形成可量化的考核指标，没有采取合理的考评方法。简单的的考核，只是停留在获取员工工作成果的信息上，只注重个人评价和奖励的分配过程，是一种“立足现在看过去”的考核方法。,员工工作绩效：员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对公司的贡献大小、价值大小。绩效考核：对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。,绩效的重要性绩效考核是人员任用的依据绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据绩效考核是进行人员培训的依据绩效考核是确定劳动报酬的依据绩效考核是对员工进行激励的手段绩效考核是平等竞争的前提,2008-12,汇智成海合纵联华,55,考核过程中直线经理与人力资源部门的工作责任分工,对实施负有主要责任 考核工作的组织者和指导者填写评分 负责制定考核原则、方针和政策面谈反馈 拟定考核制度和考核工作计划 与员工商讨改进绩效计划 组织协调各部门的考核工作重新设计绩效目标 协助、统筹各部门设计符合自身 特点的考核办法 向直线经理提供考核培训 接受考核投诉 保存考核记录 承担监督和评价考核系统的责任,直线经理 人力资源部门,目前现状由于部门职责不明，直线经理在考核过程作用无法发挥。由于集团还在摸索考核办法，目前还没有形成较完善的考核系统。,2008-12,汇智成海合纵联华,56,员工认为：考核周期最好是在一个完整的阶段，其次是以三个月作为一个考核周期,资料来源：调查问卷,考核周期的选择在考核周期内员工应该彻底地完成他们的工作或阶段性工作；应避开员工的工作高峰时间，尤其是安排考核后的绩效沟通；不同层次企业人员，考核周期不一。比如：中高层管理者的考绩，半年进行考核一次较合适，以工作述职为主，进行综合评价。而普通工作人员可以三个月作为考核周期。,2008-12,汇智成海合纵联华,57,实施建议,导 读,问题剖析,问题呈现,人力资源规划,招聘与选拔,绩效管理,薪酬福利,培训发展,2008-12,汇智成海合纵联华,58,问题一：工资结构单一，主要考虑职务，与绩效挂钩不紧密，岗位的内在价值、技能、年功体现模糊,完整的薪资结构,工资结构极其单一，主要考虑职务，岗位的内在价值，员工的经验、技巧、能力、工龄体现不清。绩效不能体现出来，干好干坏基本上每月工资都一样，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。员工整体收入不算低，但结构单一的工资体制对员工的多样化需求起不到刺激作用。,2008-12,汇智成海合纵联华,59,问题二：薪酬制度执行不严格，主观性随意性大，不能严格按岗定薪，新进员工与老员工的薪酬差异比较大。,由于缺乏工作分析和职位评价，薪酬制度的制定缺乏科学管理的基础，处于经验管理阶段，因此薪酬制度陈旧、不健全，难以实现同工同酬，容易挫伤一些人的工作积极性。,与薪酬相关的考核制度、激励制度缺乏，薪酬与绩效、考核不挂钩，导致人员工资的增减主观性很大。员工普遍认为报酬应与贡献成比例，薪酬要与岗位相匹配。,资料来源：管理咨询调查问卷及访谈,2008-12,汇智成海合纵联华,60,问卷显示：目前员工对自己收入水平总体上感到满意,与公司其他人员相比，员工对自己收入水平感 到比较满意的占到45%；与其他公司同类人 员相比，员工对收入满意的占65.5%；与付出 相比，大多数的员工对目前收入较满意。集团整体工资水平能令员工满意，因此公司在 薪酬标准上具有一定的吸引力，可以招聘到更 高素质的人员。但福利比较一般，部分含在薪酬中，不够科学。,2008-12,汇智成海合纵联华,61,培训与发展：目前组织的培训太少，不能满足员工的发展需求，没有为员工进行职业生涯规划,资料来源：管理咨询调查问卷,员工迫切需要参加的培训,问卷显示：员工迫切最需要的培训是：管理技能培训、岗位培训以及专业知识。员工认为培训效果较大的比例只有40%；公司虽然也有业务培训，但参加的人员和时间都太少。这与集团地域分散，难以组织有一定的关系，但主要的还是集团领导对人力资源管理工作（包括培训工作）的重视度不够有很大的关系。,2008-12,汇智成海合纵联华,62,企业文化：有形成集团的核心理念（MIS），但员工的认同度不高，行为识别系统（BIS）还不够完善，视觉识别系统（VIS）虽然形成了，但子公司运用还不规范。,1、企业文化的宣灌工作还比较薄弱，虽然有了企业的内网和内刊，但尚未很好地形成企业精神传达的重要平台，平台要升级，员工的参与度也需要提高，让文化能够很好地落地；2、要根据集团的发展战略，设计出都市传媒独特的文化，对原有的文化要进行创新，赋予新的内涵。,2008-12,汇智成海合纵联华,63,人力资源管理战略实施建议（一）,一、强化人力资源管理的战略职能从组织架构上：人力资源部经理的直接汇报对象是行政中心总经理；制定人力资源规划；跟踪不断变化的法律与规则；分析员工变化与有关问题；协助公司进行改组和适当的人员调整；制定薪酬福利计划和实施策略；建立科学而完整的人力资源管理体系。二、完善人力资源部各项职能明确界定业务部门与人力资源部职责；人力资源工作达到专业分工，不能人力资源部经理就是整个部门，部门人员要逐步充实到5人；根据公司总体发展战略和远期目标，通过规划、组织、调配和招聘等方式，保证一定数量和质量的各种专业人员；通过各种方式