生产运营论文.doc

佛山科学技术学院20102011学年第二学期课程：生产与运营管理班级：08工商管理1 组别： 第一小组 姓名： 王鸿超 学号： 2008534103 成绩： 对南海斯力高五金装饰制品厂物料管理方面的研究佛山市南海斯力高五金装饰制品厂1.工厂布置平面图：2.组织架构图：总经理行政部门营销总监生产主管行政部人事部采购部后勤部销售部生产部仓管部QC质检部财务总监财务部总务车间1车间2半成品库原材料库成品库（出纳）3.生产流程图：材料采购冲压部旋压部焊接抛光打磨染色电镀组装成品入库正文：一.引言生产物流是指在生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。对生产制造企业而言，生产物流系统的有效运作是一大永恒课题，是一大关注焦点。一个高效的生产物流系统需要达到以下三个目标：提供畅通无阻的物料流转，减少物料搬运的距离与频率，防止物料损坏、丢失以及人身设备事故。本人几天来在对斯力高五金装饰制品厂的生产物流问题进行实地调查以及二手资料的搜集，发现制约该厂发展的几个重要的问题是：“连环效应”明显，缓冲区内库存过多，人工操作中物品破损率高，重视物流运作结果而忽视过程。所以，本文对以上问题进行了浅略分析，并在此基础上探讨了解决问题的对策，以期对工厂的生产物流系统的管理与改进起到一定的借鉴作用。二.生产物流问题分析经过实地观察以及二手资料的搜集，我发现在斯力高五金装饰制品厂中普遍存在一些问题，大大制约了企业的发展，有些问题甚至成为了发展的瓶颈。现对问题分析如下:1.装配型生产物流中，“连环效应”明显装配型生产类型中所生产的产品是由各种零部件组合而成，各零部件加工过程彼此独立，并行生产。例：组件1由零件1与零件2组合而成，组件2由零件3、零件4、零件5组合而成，部件1由组件1与组件2装配而成。而所谓的“连环效应”是指其中任意零件如果没有按时完工，必将影响相关组件的完工，继而影响到部件的完工，在此相互连环影响中，产成品的生产计划被完全打破，大量零部件的流动停滞。再例，零件2没有按时完工，那么按时完工的零件1必须等待，等待零件2完工才能进行配套组装，那么组件1的完工必然会延误，而按时完工的组件2必须等待组件1完工才能进行配套装配。在此过程中，零件2的误工导致了零件1与组件2的大量停滞。目前在该厂生产流程中，普遍存在着这种“连环效应”，某种零部件没有如期完工，引发了整个产成品生产过程中大量物料的流动停滞。2.缓冲区内库存过多，物料流动“淤而不畅”在产品的工艺流程中，各道工序应该紧密衔接，保持良好的节奏性。而在目前该厂内部存在这样的现象：上下工序节拍不一致，上道工序完工的半制品流到下道工序时，必须在缓冲区内等待较长时间才能进入加工状态。另一种相反现象也大量存在：由于上道工序人机配合、人员配备等各种原因，下道工序在加工过程中物料流动断断续续，时紧时松。截然相反的两种现象导致了缓冲区内库存过多，物料“淤而不畅”，或是生产能力没有得到充分利用，最终都导致了产成品生产效率低下。3.重视物流运作结果，而忽视生产物流过程目前斯力高五金装饰制品厂具有以下管理特征：对生产结束后的数据收集以及分析都非常重视,为了能够对工艺过程进行整体或局部的了解与控制，很多生产制造企业把整个生产过程分成若干阶段，分别对每阶段运行状况的技术标准信息、经济指标、质量指标等进行监控，但其最终结果却只能对整体或局部的物流操作结果进行控制，而忽视了事中的实时监控。例如，为了控制生产浪费，很多企业都采取以下做法：要求每一个班次在结束每一次生产后及时上报此次生产的各类生产数据，如生产量、包装材料用量、废弃包材量、废弃物料量等。企业根据充足的历史数据记录，制定出一定的报废率额度。监测人员据此报废率额度分析上报的生产数据，如果发现数据出现异常情况，就会仔细调查报废率过高的原因，并要求生产线进行更正改善。事后调查与监控固然重要，但此时的物料浪费已经发生。并且，由于对具体物流运作的忽视，在装卸搬运以及暂存过程中产生的破损、丢失等，其源头很难在事后被发现，因此，即使事后有了修正意见的提出，也很难进行合理科学的改善，其最终结果便是物料浪费依然继续发生，生产物流的成本依然在加大。三.基于问题的对策探讨1.利用作业时间参数及时差减弱“连环效应”带来的影响 为了减弱“连环效应”，管理者们在制定中短期生产计划之时，应尽可能利用历史数据估算零部件的各个作业时间，在此基础上，精确计算各作业的时间参数与时差，控制好每项作业的开始与结束时间，合理调配人力、物力，使资源配置更加优化，使相关零部件不再因相互等待而出现连环的流动停滞现象。2.非关键工序支持关键工序在以上问题分析中，我们发现生产物流中存在两种截然相反的现象：物料从上道工序流入下道工序时需在缓冲区等待较长时间，缓冲区内库存过多；由于上道工序的原因，下道工序的物料流动时断时续，时紧时松。这两种现象产生的主要原因应该归结于生产资源配备不当。(1)非关键工序支持关键工序在这里，本文引入项目管理的思想。我们可以把时差为零的工序看作关键工序，其特点是没有任何宽裕时间，其开始时间或结束时间有所延误，就会影响到下道工序，从而影响总工期。对于非关键工序，由于存在时差，它的作业时间与进度可以在一定时间范围内自由安排，其占用的机器设备、人员与工具等可以适当减少而不影响总工期。如果把从非关键工序上节约下来的资源调剂到某些需要这些资源的关键工序上，那关键工序的生产持续时间就可以缩短，从前道工序流进的半成品基本可以顺利进入加工状态，这样就可以大大减少缓冲区内的库存。 (2)计划外生产增量的消化计划外生产量的突然增加也是导致工序物料流动时紧时松，均衡性差的一个原因。当需临时增加生产量时，就必须及时告知各道工序，整个生产系统根据即时信息，灵活地调整生产速度，尽量提高生产均衡性，使物料均衡流动；另一个消化增量的有效办法是临时增派员工，员工是工厂内灵活性最强的资源，可以用来在短时间内解决增量问题。3.对生产物流过程进行实时监控与预先防范生产物流过程不应该仅仅依靠事后调查与控制，更应该对其进行实时监控与预先防范，将问题消灭在摇篮之中。工厂可以指派实时监控人员或预警系统进行实时监控，在最短时间内对已发现的问题或刚露端倪的迹象加以纠正与弥补，以避免类似问题再次发生。预先防范必须依靠生产线上一线工人的生产经验以及管理监测人员的管理经验，在生产开始之前，就对可能出现问题的源头进行预