8班冯烨_国外某公司公司战略制定案例.doc

国外某公司战略制定案例一、案例评述：管理者们在制定和实施公司竞争战略时往往面临两个棘手难题：首先是要确保公司战略所体现的不是管理团队的偏见(也许还包括无知)，而这些偏见可能源于公司以往的成功；第二个困难是，一旦公司制定了一个切实可行的战略，必须确保其资源配置准确无误地体现公司的战略思想。换句话说，企业战略必须反映公司的现实环境，而资源配置则必须反映公司战略。然而，公司极少能真正取得这种一致性。在开发新的产品、工艺和服务项目时，规划、拨款的正式流程和实际方法通常与战略制定的过程脱节。个人、办公室政治以及体制方面的因素常常会严重影响公司战略决策的制定过程，而这些因素往往又脱离市场的现实情况。巴特菲尔德纺织品公司(Butterfield Fabrics)，一家价值35亿英镑的英国制造商，为我们提供了一个真实的案例，揭示了公司高层管理者为何在战略决策方面所做的努力常常极其艰难而又收效甚微，并指出了克服这些困难的方法，而这一整套方法可以帮助公司高级管理人员自己酝酿出有创造性和连贯性的公司战略并加以贯彻执行。更重要的是，管理者可以反复使用这套方法对公司发展方向进行再评估。这样，不仅培养了自身在战略思考上的能力，同时也增进了对战略决策与市场之间关系的了解。二、案例背景巴特菲尔德公司的困境*巴特菲尔德公司是欧洲最大的涂层织物及胶合织物生产商。但在1995年，尽管市场在不断扩大，该公司的销售却停滞不前。一些行动敏捷的竞争对手正在从侧翼包围巴特菲尔德公司的高利润专门用途产品，而低成本的竞争对手则在靠价格取胜的一般产品上抢走巴特菲尔德公司的市场份额。同时该公司的产品成本在不断上升，部分原因是公司在开发新产品方面步伐迈得太大，而公司最近几年推出的产品缺乏创意，没有一个成为畅销品。虽然新产品带来的销售额抵消了老产品收入的下滑，但品种的不断增加使得管理这些产品所需的间接制造成本随之上升，从而导致公司利润不断下滑。尽管高层主管们都想为公司出谋划策，但在应采取何种措施的问题上意见不一。生产部门将公司的成本问题归咎于产品品种的增多，因此希望砍掉不赚钱的产品；财务部门则希望通过增加产品品种来分摊公司的固定成本；市场营销部门看到了生产客户定制产品的大好机会，但由于产品设计速度缓慢，只能眼睁睁地放弃这一机会；工程设计部门则抱怨无法完成项目，因为市场营销部门总是中途改变要求，而且要求的产品开发项目数量太多，超出了工程设计部门的设计能力，造成项目开发通道的阻塞。三、问题解决方案三步法，制定公司战略巴特菲尔德纺织品公司所发生的一切，一定会在许多渴望重振公司雄风的主管人员心中引起共鸣。制定一项协调一致、详细周密的战略来实现公司目标非常困难，这样的公司战略必须明确规定公司该做什么、不该做什么，同时还需得到所有员工的认同。本文将介绍一种分三阶段进行的方法来解决这一难题：第一阶段的工作是明确公司战略必须解决的根本问题；第二阶段的任务是制定公司战略；而第三阶段则是针对贯彻公司战略所进行的众多项目制订行动计划。第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力制定行之有效战略的第一阶段，就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因驱动力(driving forces)，即存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。公司管理团队若能对公司所面临的驱动力进行严格的界定，他们就更容易针对这些驱动力找出明确的战略行动方向，并且齐心协力采取行动。在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡(brainstorming)的方法提出一些假设；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的这一过程被称为图解法(mapping)，从而检验先前的假设并加深对它们的理解。巴特菲尔德公司的假想驱动力之一是“有些竞争对手能以低于巴特菲尔德公司最低价的价格出售产品，同时还能贏利”。所以，巴特菲尔德公司的战略必须考虑这一因素，小组成员也必须弄清竞争对手究竟依靠什么在价格上胜过自己。为此，小组成员进行了因果关系图解的最初尝试，并在此基础上通过分析竞争对手使用新设备及本公司扩大产品种类所带来的间接成本率升高等因素，最终得出了“最后的驱动力图”。通过图表，巴特菲尔德公司很快明确得出：“与竞争对手相比，巴特菲尔德公司的成本较高，因为新技术使竞争对手可以进行小批量、低成本的生产，同时还因为以我们现有的工厂和设备配置经营如此宽泛的产品线，管理上过于复杂。”巴特菲尔德公司的管理人员最初总结出的第二个驱动力是：“我们的最大客户威胁说要进行后向整合，自己做胶合工作。”在对该假设进行图解分析时，小组成员试图弄清楚为什么以及在什么环境下客户会积极去做这项工作。通过从几个不同角度对客户进行分类之后，小组成员找到了答案：许多客户的织物购买量都超过了自己生产所需的最低数量要求。但是，客户越努力培养自身准时生产(just-in-time production)的能力，自己进行胶合生产的呼声似乎也就越高。在完成了这一图表之后，小组成员将驱动力定义为：“准时生产和准时送货的发展趋势，促使某些客户在找不到合适的供应商时自己进行织物的胶合生产。”采用这种方法进行图解分析有两个重大优势。首先，它使管理者免受数字的煎熬。其次，图解法要求管理者们将自己的假设以及假设中所隐含的内容通过图表清晰地层现出来，这有助于小组成员达成一致意见。第二阶段：针对驱动力制定公司战略公司战略的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，按重要程度对驱动力进行排序，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致，以避免对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。基于上述步骤，巴特菲尔德公司制作出了“巴特菲尔德公司战略矩阵图”。图中并非所有的方格中都写有想法。不过，一旦完成战略矩阵图，管理者们就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略思想。小组成员不仅要对每列中行动计划的敏感度及可行性进行讨论，还要研究空着的方格，以确保小组成员对各职能部门在公司战略中所应承担的任务有全面彻底的考虑。同样重要的是，顺着矩阵图中的各行，管理者们可以了解到要成功解决所有驱动力问题各个职能部门所需采取的战略。小组还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。巴特菲尔德公司战略矩阵图(摘选)驱动力驱动力1“与竞争对手相比，巴特菲尔德公司的成本较高，因为新技术使得竞争对手可以进行小批量、低成本的生产，同时还因为以我们现有的工厂和设备配置经营如此宽泛的产品线，管理上过于复杂。”驱动力2“准时生产和准时送货的发展趋势，促使某些客户在找不到合适的供应商时自己对织物进行胶合生产。”其他驱动力各职能部门战略的概述公司各职能部门生产部门将工厂分成3家“厂中厂”，各自集中生产某些特定类别的产品。购买德国设备以减少小批量产品的调试准备和损耗成本。在位于英国西南部的工厂中，培养准时生产和送货的能力。在欧洲大陆新建的工厂中设计可以促进工厂进行准时排产的系统。在位于英国西南部的工厂和欧洲大陆的新建工厂中培养准时生产和送货的能力。销售及市场营销部门一旦具备了工艺能力，且工厂配置完毕，便扩大公司的产品线。利用准时送货能力吸引更多业务。利用生产多种产品和快速送货的能力来扩大市场份额。产品工程设计部门业务开发部门在当地销量足够大的地区，开设靠近客户的小型地区性工厂。在欧洲大陆靠近汽车生产中心的地方建造两座业务专一的工厂。在欧洲大陆靠近汽车生产中心的地方建造两座业务专一的工厂。财会部门采用作业成本会计系统。质保与工艺部门培养对现有和新进设备进行快速调试准备和生产转换的专长，以便能够不以成本上升为代价生产出更多样化的产品。针对每个驱动力的战略概述培养并利用进行小批量低成本生产的能力。培养并利用准时生产和送货的能力。图解分析过程并不神奇，它不会自动产生真知灼见。但正如战略矩阵图和驱动力图一样，它给管理团队提供了形象化的工具，让大家可以争论各成员所在的不同部门之间必须如何配合，才能为公司创造出成功的战略所期望实现的可持续优势。在上述案例中，图解过程从战略矩阵图所界定的采购战略行动计划开始。但是，当图解过程迫使小组成员考虑他们必须通过何种途径实施这一战略时，它就将采购、研发、市场营销以及生产等部门所起的作用结合起来了。第三阶段：为实施战略的项目制订计划通过驱动力来制定公司战略，最后一个阶段是针对战略实施过程中如何使用资金和人力做出一份具体的计划。很多情况下，由于管理者未能在必须实施高层次战略思想的整个组织范围内来确定项目，精心构思的公司战略就不能派上用场。甚至即便提出了具体的实施项目，由于惯性、公司政治以及短期和长期需求之间的矛盾，日常工作中关于哪些项目最需优先考虑、哪些项目应该得到多少公司资源的决定，也很容易与公司战略不一致。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时，公司才能实施战略变革，无论这种变革是通过图解分析驱动力的过程还是其他方式产生的。为了帮助管理团队将战略转变为行动，推荐釆用综合项目计划(aggregate project planning)这一工具。综合项目计划帮助管理人员明确实施公司战略所必须启动并完成的项目的类型。公司高级主管不必了解任