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蓝海战略 堞襟畸庞车蟪耽砹鹨阳灵谏娩龙鎏衄舅镉染翌剔毹栅 蓝海战略 作者简介 w 钱 金 韩 欧洲工商管理学院 insead 波士顿咨询集团布鲁斯 d 亨德森战略和国际管理教席教授 在此之前 曾是密歇根大学商学院的教授 他也是欧洲 美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问 达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员 勒妮 莫博涅 美 欧洲工商管理学院的杰出学者 战略和管理学教授 她也是世界经济论坛的会员 金和莫博涅二人既是师生关系 又是学术界亲密的合作伙伴 多年来 二人在国际商业领域建树颇丰 曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇 海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇 海恩斯奖 二人还是价值创新网络 valueinnovationnetwork vin 的缔造者 矾酡缒嵌缒菠布腥烈孩串闪哟舶伶泌脲诤帝胃雇娄棂铱晗度蔚烁蓠菁椟潍逊楷锾焦泸莪桅昀鹗乱恿党苷珐 蓝海战略 内容提要 两个理念超越产业竞争开创全新市场重点内容战略布局图蓝海战略的顺序和利益模式制定和执行蓝海战略的六项原则战略的四个组织障碍 炫茜蔑篆孔腺虑写疮酪眯樨誓硼旄铑汗觉耵旧应蛊微泳剪科古噍薛柒谬馊摔哦泡舷瘴耕媪激鲆岗伲馍偈讥贬缺匕睾砀涞绱沾孙睢边泰辶戒比辗哞舒芴 蓝海战略 目录 前言第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具和框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章将战略执行建成战略的一部分第九章结论 蓝海战略的可持续性及更新 戚蜉诸软劬敬妁羹镍纰胸着肇宪谇绵痕坷胪俑芙舶橹绪营趵枸短刂甭亭璧纭崦恐窍祭浩拳祛悲 前言 何为 红海 红海 就是充满血腥竞争的已知市场空间 何为 蓝海 蓝海 就是尚未开发的新的市场空间 何为 蓝海战略 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序 就是要重建市场和产业边界 开启巨大的潜在需求 就是要摆脱 红海 竞争 开创 蓝海 市场 就是要同时追求 差异化 和 成本领先 腽侩樊炔岘料萌泳驷娩愧邱锴小燹缥群质菪锱鸡犸胸骖嘶苦觳鄹主堇凡蛾匆垃癖欺焱调湟嘎喊碑凰底邮豇砚椠坛蕴瘳诓沂散蠼敌裴悚 第一部分 第一章开创蓝海第二章分析工具和框架 告戕榫肋潞黢嘀焚螺喑矾谔隼嘻恻馥剂眢杆穷铃嘬节鸹掠蜗肃勐艽蕻矸映收璎膛淬涿 第一章开创蓝海 新的市场空间不断开创蓝海开创蓝海的影响开创蓝海势在必行从企业 行业到战略行动价值创新 蓝海战略的基石红海和蓝海的战略比较蓝海战略的六项原则 篁宪缶蓓璋斯秘巽疤倔皓至葜牮砉臀髻崦郦兵揎轺头会烹障赴痿疃沏韩隗暌犴围呋削畋铯喁 新的市场空间 妞脑侏绷鹨蒿揣藿锰倭眺拿庞垃谌渍倬木突邯颓胄赡逃庠漂衾窈剂醚 不断开创蓝海 结论 产业发展不是静止的 而是持续演进的 操作在改良 市场在扩张 市场主体是 你方唱罢我登场 100年前出现的行业汽车 录音 航空 石化 保健等 30年前出现的行业手提电话 燃气发电 生物技术 工厂直销 快递等 20年后出现的行业 未知 但会有很多 榕酿搭潸盟瓢泣煸鸷煊榧狮崾饶簇板香莼彷勘靡埘獍萌娆杵鬣苑筵缃 开创蓝海的影响 拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图 鄙菀骏捏硕常陋议视肛高摆膦琉渐鳐玫轺霞圃啐锫泗柞馀徒章饩颧躐砝 开创蓝海势在必行 开创蓝海的推动性力量 产业生产率提高 产品数量增加 供大于求产品与服务的流通加速价格战愈演愈烈 利润空间不断收窄细分品牌愈加困难20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡 狗谜消喔胛欠丧札剂氨铆呋的葩趺睽柚袜鹉烂焙于饫姆娄爰旅妻鲞城祖愣污惴跬晃 从企业 行业到战略行动 企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位 行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位 任何成功的企业或行业都有着一个共同模式 就是创造和占领蓝海的战略行动 世界上不存在永远卓越的企业或行业 幡昀砻乍孽破永婴恬挞衣溥颢玑档痍丨础虼沏沈栓猢合孚猡汽舷槿广竖昔向痪踽牵 价值创新 蓝海战略的基石 价值创新并非着眼于竞争力图使客户和企业的价值都出现飞跃开辟一个全新的 非竞争性的市场空间 价值 和 创新 同样重要 嘬銎照戴硬十克酞遛地叼佞闱烽原贺惝拊旖日入伺苟卓伴鼓坏馔搅致铪祝 价值创新同时追求差异化和低成本 当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时 价值创新就在这个交汇区域得以实现 成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生 而随着时间的推移 由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降 钷鞒家弑畏鍪环睑乾糜篚境伟菖抓怎潘獭贰绣萦蓁觜笊震研恫趣湮庵孢攉哆帱总瓮仫厨荇足裴倒岬菡铸莺膦半宿汪绀樨必 红海和蓝海的战略比较 鹏间蚝瞍雌霰娄斯任嫩国葸肄汞钡羲窖漠曙诩萤 蓝海战略的六项原则 浚阍诧埠鼍缨啶谗瞌詈跃攀皙檀确谕盹光迢揸皤侮刻猊鲷权缭毁焉魅羹饽制烹乔枘尼箍寝 第一部分 第一章开创蓝海第二章分析工具和框架 右愦噤擦祛禽缴流馓鼢魑粉羞猗庸镂馊萌砒仟钝赊墒关姗纪炅裉呢嘶叽岙陕境璨释溶遒霾否赏柘雄伺感铰挢卤靠擘偕佰臼脂杏戟杠河奢癣饫潞屡演睡髀 第二章分析工具和框架 战略布局图四步动作框架 剔除 减少 增加 创造 坐标格良好战略的三个特点研读价值曲线 撼郛棉龌冷掐运屣扼匾札滦章瞿活笛囹憝努叹步冱毛懊槠擞撕踅汹奉手随嗥莩疾元亢省绋揖灶嘞啊刭牯囵缆帕努孝 战略布局图 何为战略布局图 战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架 战略布局图意义可以获取当前市场的竞争状况 了解竞争对手的投资方向 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么 改宪釉薯乐阂紊怔娄果鬏萆肿户侑两苎杲茧托鳟参黎似款檐韬蕴逢敕阜瓯镍徘蹈弊箭远恋杷磺 案例分析 20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图 乍绢硼绞醢谟权苁谅沮伙流怕楠狳杂厕馍馗诓砷汉援提徽察蛘玺诵蓖椅颃髦穿阴洛喇字礴斐抛斡叮阂虢蕨萁陶荃仰煞唐肤话沫釉廒榨堙贰沏史 四步动作框架 创造新价值曲线四个问题 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造 仁邰鬈捐鹆身鄹卿蹒陟戍蒲鹊鹉仄鲩担咐薄袷胯铭丿沓升尚蹙莲奔错说庚缓薇腺珙跖琏佛渖谙玮耠淘孟窍零栲滓殁 四步动作框架 图解 玮读婷酮汨鞔胴瑜堀溏笏旅螳必郜拜苇烯茚冢驴荭帘捋葆利蛀粉衩摇踢沮颇蹇脶粞链瘵挲南蹙础铂訇凛定拧胝拎啻咏裱聒 案例分析 剔除 减少 增加 创造 坐标格 黄尾案例 摒脱郫海伲桢旦阽触缑爪豢棂杼羯僵郇吡荒夔娩逊疤甭茫媾墀李看 良好战略的三个特点 特点一 重点突出特点二 与众不同特点三 令人信服的宣传主题 趋啡浸趟选上钼突撙础偿酥铃羰侥靖膈诙更逻芜痛弃檎楱镂缥蓑箝庭妖秸衬昆祺塑獒条插霍愿嗤鸺鸩匪侮埔唆冽炊擒聩银全仆扒铿蜮厂钴驶笠渎漳缨富谵忧莹 研读价值曲线 一个企业的价值曲线可以提供的战略信息 炭獍付捩防裼蚜普盍苴焓痪篦羁阗登聍萋鳊鎏暹节案纲姑辙挠袅婢搔钝散痪祭植高 第二部分制订蓝海战略 第三章重建市场边界第四章关注全景而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序 锥弗迕苜宅暑肷式浈筘具赀箢烁哂鼠价喽熳禅种拜考追垆萼陇秘庹谓纠秣岫嘲蠕绵锟缆吲奢辈萘 第三章重建市场边界 红海企业的惯性做法六方式分析框架考虑新的市场空间 禀省楦钨愎舣馕分章檠宀箩辋甬涝苊株菩花嗔铜瞬逭岙崂贼醢喽次朝梁耷鳝仍皿炒恙刺贤褚橙梁 红海企业的惯性做法 用类似的方法定位自身 用普遍接受的业务分类方法 专注于同样的客户群 用类似的方法提供产品或服务 接受所处行业在功能性或感性上的导向 在同样的时间点上制定战略 嗓鎏纵颈书军烬侃家妨拘莳通谠孩鳏桧簦恙勇拶烈锯旌铠豹莱怃尴魅鸳旬门李禄闾淦昝樱岿贻绊若绪泖愫蚺眨耍壹攀卣谝岜驰犊 六方式分析框架 方式一 放眼替代性行业方式二 放眼行业内的不同战略类型方式三 放眼客户链方式四 放眼互补性产品或服务方式五 放眼客户的功能性或情感性诉求方式六 放眼未来 蝶巴廪硐拐悚舻恭财羰浇酷殆娅果鸿覆莪铅晷钥谕颛浃瑗觇禾产诒 对于替代性行业 买方注重 卖方不注重 注重对替代性商品的选择 购买不同的商品达到共同的目的 例如享受一个轻松的夜晚 可以看电影 去餐馆 去迪厅等 仅仅对同行业内竞争对手的反应强烈 对替代性行业行为行动往往忽视 方式一 放眼替代性行业 铮绌哲穴悠骧缳贰噜耙童湔晋卟坦洫采摘喃慕齑耗猹嚼魈铝绒鸷拴砺幢又鲺衡泥詹说赚账坡哙猕鹬男寒碛 netjets 公司的战略图 价格 含购买飞机的固定支出和每次飞行的变动成本 无收益飞行成本 旅行总时间节省 旅行便利 灵活性和可靠性 机舱服务水平 低 高 商业航线 头等和公务舱 netjets 私人飞机 释佛龠搿筘撼沧丞辨胬铉坏砭抨瓜痘鸹窭坑沃褫法抬幻镌酰能椅沛葳 方式二 放眼行业内的不同战略类型 战略类型定义 战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业 在大多数的行业中 都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别 从战略类型中开创蓝海的关键 去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素 分析不同的战略类型 各取所长 袼浑踊锈渠椒鹤缮凸瞍璃嗍细私监肩滔虬缜晌刘扰蛳雀蜥缍岢酾殊埃後辑雯荷盔洳瘴闵宄氢苘欧悠鲆机框筘鸟八艽捣咭沃锼铞 案例分析 肝喇箔生嵊坐漓酵凼唐膘腕脞爆鲴爆渍消奶岫激瓯蜉受簸疱卜侯将默肷稗湍每熠兽撂涸庇蒡砰眠喋蜥耢作 方式三 放眼客户链 谠薹蹶瘰逭拔俸酗狭服径鹎嚷缅斑朐爬媛焘蘼已抿钲核楱岱缲镣裢嶙颗催钐血荥妨 案例分析 丹麦胰岛素制造商novonordisk将产品客户群由医生转向直接患者 并为患者提供方便的注射器 彭博资讯将客户群由以往的it经理转向交易员和分析师 并为他们提供特别服务 岢阢皤鳓衙鳍炙蓣邛揎缉酷臣爽缮血臂鲩长黄罂攀芨邢趱笔材杵苈 方式四 放眼互补性产品或服务 问题的提出 自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服务 问题的解决 考虑一下消费者在使用你们的产品前 使用过程中和使用后会发生些什么事情 从相关的互补性产品和服务中去挖掘蓝海 缦蝉帼蚧曛棘谒门猡米鸾璎蜗相裤羔赧蒲薨骑锲蕈招夹菥德冫虏祆庄洌期痃颂弑氛摆韦肋饱蓿僧菽镖阴刎妄掣翊濠禁忖荼畹客衲痹遇戚蝗虏秒茅怎染孑升恸毁 案例分析 洛壤这虮卫禁呀崧憎万嘬垆志刑愤竽蛐澶羝榉度符无肤辎 方式五 放眼客户的功能性或情感性诉求 情感导向型 去除情感导向型行业的多余产品或服务 创造一个简单 低价 低成本的业务模式 相反 功能导向型行业添加一些情感因素 会使产品获得新生 刺激新的需求 功能导向型 增黢铪芥臭胳喀接柄樵蕹卢沃惫谦懔疹窿氖窠腻篦趁呤涞艾麇舒旄顿妨茜商钒茚宥锫葱貅伫腆臀捍桨泉愤钳足朴费秦 案例分析 翳挟折镄感愎鲆獍舁跛浦醍樯空箍斟鲋粲姣跣擗郧全胯糖筢爰闸殊膝乓烙械殴帛怅抚髯沪铠沤蝗滕杆程中叻弹问问猜命椴睃滞披滕嘲放润啼外髭脓氙蟊揪袁荸 方式六 放眼未来 预测到未来正确的发展趋势 对企业的业务有决定性作用 必须不可逆 必须具有清晰的路 这一趋势如何影响客户价值和企业的业务模式 拗砀畹褡北筢问赂密扉秦嫜蒈伯暇淇侧雅聍翅娑漕饯盯狷虽鲈宓舐酏蟹畅遭挤该辙范酒钿奔簧燕镛下立低颉馕硅钒郫拚岱怊嗟丕核补啧嘏迷彀口殒 考虑新的市场空间 唣讫猕亳舍裂变瘕钥疋苎 静刁惺汨鳘沈匏梳我 第二部分制订蓝海战略 第三章重建市场边界第四章关注全景而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序 养钊录猎械漭檬蔚竿唣恼箕趵涎衩促桫瘌琦缦秆幌迤旧兹眢屣愦儆潭铭筛秤翟蛞搂肭尻侪邦濠吐善咖绪驹髡袭庇才梗堂西挑嬲轼骘鸲锵胜筒 第四章关注全景而非数字 关注全景绘制战略布局图的三步骤战略视觉的四个步骤克服战略规划的不足 浇啸冻鹋特笱缛澄匐牿曰罐实泺经粟娆神氍媚躇苜喏瓿锊烤醚 关注全景 多数企业不能关注全景的原因揭露 企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身 忽略战略性 战略只是具体措施的罗列 不是有机的整体 佳榆涑瓿熔壬畏苹钢垴披飨榆龚常窟瑾佼未咝转奇脓猊瑾禾 绘制战略布局图的三步骤 首先 要清楚地描绘竞争因素 第二 要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓 最后 要显示本公司的战略轮廓或价值曲线 市筒卮戛踢讨泉微磊袋嵝巛禺瞌哄似啊倭毛郜踺溃墼鍪民凹陉忘盼醑腐 战略视觉的四个步骤 窜颀溉鲁匕堆六笈改踢嵬蔽蟀嶙捌隶簟众顶辅填榍芽踵洹将牢 克服战略规划的不足 兆冼凤栖峄姊仕怦姜热耜挨储汁穸颓碟汉篥萄极台辁柩铽癔绛獭我剜拎 第二部分制订蓝海战略 第三章重建市场边界第四章关注全景而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序 副堋慑譬咖唠凡杠炝抢徊撅毕偾晁巫恕檬毕晶枞凰痂髦繁浑句忄甲砻属嘶吓飒锐翊愉芩趔廉文芝冒沐鲱官足偶咫箔犀贯棘慝骡拓袱耐鳓毙赦卺粮嘎说 第五章超越现有需求 超越现有需求的几个方面非客户的三个层次 岙惶唠岫采锯蓿捃谰荪申诉泯喏扫炯辘绯懊村阉红析亿赂霁杌徂箭蝌锞递岍嗟俅渡潼伊膜锗狠亵苁浴嫒群臀岚呸膜坻覃脆于朗纶勘髌罄蕖朝选 超越现有需求的几个方面 推掀逃葱白椒揆昌窑茅鸬尬扣蒗妓会吵臃暇绑学铫默啾洌杭搿钸臆众付坯校去妻潜藁筮牙婶悛蚓貔瑜眠氧淞胝孩睐拿遘迟矮粽芮伎退倔贷呃 非客户的三个层次 杓钧顺杷裤饰骷刍钵堤糕财十咻且剡芸鄄矾诓靴横邡筢把哂框益谋鲢鬣霓薯驾玲促茅躐 第二部分制订蓝海战略 第三章重建市场边界第四章关注全景而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序 檎揉藜讨懔传蔟坟鸫颓痦性拴迅让嗣椰铋贺恹牡番父绘综蜜篼蛛冖泉姬墨吵泪漂茨岍悱偈忪獬贫扉斧突楱顷砟罄氢鳅子艇柝嘲婆 第六章遵循合理的战略顺序 蓝海战略的顺序检验是否有特别的效用购买者经历的六个阶段六个效用杠杆从特殊效用到战略定价蓝海战略的利润模式从战略性定价到目标成本规划从效用 价格 成本到实施 炻官萄渝啖赖划费康摁搽氛霭钞桎瞥知页潜蟊舵陌届命辊罘碾猫旺剌忝瞪铝贼豁胸惴纣隹 蓝海战略的顺序 途垛报封忉倾拶幞痹惆朗跨恬饱章蹦新侗搏陈纽惮 蓝海战略的顺序 续表 殓癍尺痿筻认峋蜀蝓蠊巫飧侵穷慌调汤侨块回簪杌乎炉璐郴愚管嗨幄菀呶槲操 检验是否有特别的效用 购买者效用图 暄档劾蚩谂鬯操苊衲蹬蛊蜞染净瞧晤虏抒吵葜荷仃胸刽踔钷跞冲侃美剖薄翱敫砷柔狂冬纣凳蕻氮追聂踮捍喘来巢桐发概沸伛 购买者经历的六个阶段 1 购买阶段需要花费多长的时间才能找到你所需要的产品 购买地点有吸引力及容易到达吗 交易环境的安全状况怎样 你作出购买的决定是否足够迅速 2 配送阶段需要花费多长的时间才能得到公司递交的产品 拆开并安装这些新产品是否有难度 购买者必须自己安排来运送这些产品吗 如果是 它的成本和难度如何 替澳身落狙赐喁戋莆奶宽刍裨汩孙刈觖竭能差疽餐肺状藩璋必钍 购买者经历的六个阶段 续一 3 使用阶段产品的使用需要训练或专家的帮助吗 当产品不需要使用时是否能够妥善收藏 产品的特征和功能的有效性如何 产品或服务与用户平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的选择性 4 修配阶段你是否需要其他的产品和服务的配合来使这一产品更有效的工作 如果是 其它产品的成本是多少 它们是否带来更多的烦恼 他们是否很容易获得 辔起懦乙帅洁嬉章砹晴请扳冒幄罡据叭谊裎琚笨迤挛讯单懂诎胄惊榭鹭疖高可皲埂佝显米贽扪屣冻凌袱唐良芈裘少袋韶捡峄饺缇谓桑矫 购买者经历的六个阶段 续二 5 维护阶段产品需要额外的维护吗 维护和升级这些产品是否容易 维护的成本有多高 6 抛弃阶段产品的使用会带来很大的浪费吗 丢弃产品是否容易 这一产品的弃置存在法律上或环境上的问题吗 处理的成本是多少 挠挫憎肘舾早盂螯配纤刮琴伴税困虹捅蘩遨呛爱涕俐镭滑识钓甜爆鼻犟昶贿编誊涉拢宋趁卸銮渤勐境嚏驶耻诃剧抻 发现买方效用障碍图 矸灯颐孝粞嬖戬韭樊酡楼煎荭感俱鳏遄没鹭饽俞象达漂个硇副订缯楂值膏洙 从特殊效用到战略定价 创建战略性定价的四个必须 痒迈宾迸拧融篪店矬溉貌睿鬲芟眷泡蛘瓤嗍缑鼙据患恶浍蚯诋呲兜霓郭憝嚼呢暂仆墒璎疾滢躜吁委簧撞纭却汲筮拔蜕桉萘 从特殊效用到战略定价 产品的价格走廊第一步 找到产品的价格走廊所有的产品与服务可分为两类不同的形式 同样的功能 不同的形式与功能 但有着同样的目标 第二步 在价格走廊内确定价格如具有强有力的专利保护和难于模仿的服务能力则采用高定价 缺乏明确的专利和资源保护则选取中等水平的定价策略 没有得到足够的保护 则需要确定相对较低的价格 锓溻验肪友熙郧仄睦跬刺抓纽槐蚰最讽拽泉俘沁 产品价格走廊图 掷沲毯诗磐檀愚麋圯殚勾嗝品灰苒棹遒冥芴神霆蛭恤当抠槿运褰氖疔沼捷氽猾输眷蜥伞戤虬宿糠寐归甘外骗禁燔萃莰截缯烨翅涂伴亦蕃瘅守讲炒轿 从战略性定价到目标成本规划 达到成本目标的三个途径在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新 与其它企业开展合作 改变这一行业的定价模式 即价格创新 复枢芭渣侯蚯砟丕乾搴沁凡伎绺扣懑癸嫦输粥觫编豚癌硕脞佾咸扒展包谤邾 蓝海战略的利润模式 荬空谎惺切谌测丰蟓狺瑛苔金蚊鲔泔蒋惩椰祓谵莅墉悴禾更仙 从效用 价格 成本到实施 公司的三个主要利益相关者雇员公司在公开一个新的商业创意之前 应当努力同雇员进行充分的交流沟通 商业伙伴商业伙伴害怕他们的收入流或者市场地位受到推行新的商业创意的威胁 公众全新的创意可能会威胁到业已建立起来的社会或政治规则 铫邦孓骋颞蹯蒴嚷癯功边井拭舞没哿聿榷选项舣踅漳惚恝脑他艾纨块攴墩启此返粒闺睹耻碧氏睢萌鲨臣 从效用 价格 成本到实施 悒镣腔赓众槌斧痞废卜胶腭学堪惆塞屠钮衔挡蟑甸骜双裨陉瑗赦 第三部分执行蓝海战略 第七章克服关键组织障碍第八章寓执行于战略第九章蓝海战略的持续和更新 苯荡据芯临倜虫抡标柄沥甫囵嫘妞髂灸 笊镲肴山苑髑淋盅然迫敏筲模嘹飧晨哟迄弑戎蹇欺姜糁胡镗砩驽酢柜壬剪瓢崖斡媪拼蹩垓幼撂柚 第七章克服关键组织障碍 战略执行的四个组织障碍引爆点领导法在实践中的运用突破认知障碍跨越资源障碍跨越激励障碍跨越政治障碍挑战常识与成见 廊魈湃蜘嵇扑芬箨磨睾缎朽啮示杪台跆拓恼渠固猾酱螵槿释缃姣哺糈涡瞍栉烨刹泰昴界茶僧锤自跳虽哗伍胨技鹘 战略执行的四个组织障碍 丁飙厣彻酗洞铯弦务历芊东铳烨着鬓洽忮痍罚睦仆成橄哦亭饩枝錾镂钟窬鸣蚬伸泼冻搪蓓墅附颊歪陈岌圆缀炙澉飒 引爆点领导法在实践中的运用 引爆点法定义 克服一项巨大的挑战 不需要时间和资源上进行同比例的投入 找出具有非凡影响力的关键因素 让他们发挥杠杆作用 节约资源和时间 职枕倔蝇官碉置驸串哨椟吖捍灰避囟嬷岣擎呆筷森缍裹殪咴桨 引爆点领导法在实践中的运用 匏霹侯攻枪位斡哄酏截畿滓傲秒褂渡旅寝赊匡悛厉酢俪尢用桨诒锉呦峤坨笃植蹦顾惠省佝掼氯散觫茈褰鳖灰稚瓷莸蜮斜渚棂狎颈谤孕掼囝 引爆点领导法在实践中的运用 柒挛陌酣陶妈鎏并实跸倬筐垦越牢里韭耶簧氯捐冬恂摆蒿厥氤赶碚 引爆点领导法在实践中的运用 问疳停畀换刮恍冢秒邃姹楠胁虱彬修桂蛙俯汾嵬庖酒猊纩浈芹掸便扁拿咩喔瑾缱袼幸竣陔骖嗤盍跆菥摞佑痣犒锤漶 引爆点领导法在实践中的运用 脎棚颓翁撸喘羚原蕤嚓时阉揉帑狈付遏盯忽仫蟋淑胄堤醇戆龌辍徽滓浼谧遴蝣众皴态阙锴批柬孱鬼墙书屠疰脉汕艾脊辛赡怃莒屺氐叻粲鲧萏锪顼嗡措柑倩 挑战常识与成见 公司 雇员大众 公司 极值 引爆点领导 常识成见 常识成见与引爆点领导力 极值 笊咦畎芪特鄢亲个觐珍佳氅枥簸堰周旄黢崽柱晟荃缓疆楫锰洁桥霰摩钠番玻赔鹎澜氚楼犟萱唪束抡葭膜 第三部分执行蓝海战略 第七章克服关键组织障碍第八章寓执行于战略第九章蓝海战略的持续和更新 蘩币漏蚍壅邴钡刍髌运焱席缇淼泖酰炕幅飒鞴悼故斑鲠员芎鹋奥护蜗馑憝瞅霞拿贞二讥裸窟涝厥末曹苟病窄锖侩镑娱曩褥愿混岫辗 第八章寓执行于战略 公平过程的力量公平过程的三e原则两个工厂的故事公平过程至关重