杭州龙化项目实施规范[LHG02102-2010]20100830.doc

Q/LH杭州龙山化工有限公司企业标准Q/LHG 021022010项目实施规范2010 - 08 - 09发布2010 - 08 - 13实施杭州龙山化工有限公司发布Q/LHG 021022010目次前言II1总则12项目立项审批和工程实施审批流程13项目实施流程24项目质量控制35项目进度控制36项目投资控制47项目合同管理48项目变更管理49项目竣工验收510项目建设档案管理511项目考评5附录A（资料性附录）附表7前言根据公司的实际情况，参照现代项目管理理论和国家有关建设项目实施的标准，提出一个可操作的项目实施过程管理制度和程序，促进公司项目实施管理的科学化、规范化和法制化，同时便于公司对工程项目和投资项目进行管理、控制和激励，使公司的项目实施管理水平与公司的持续有序、循环发展战略相适应，并与国家、国际经济发展和社会进步接轨，特制定本标准。本标准适用于项目立项、建设、竣工验收、项目考核等阶段的实施过程，规范在项目实施过程中的质量控制、进度控制和投资控制等管理工作。本标准的内容由十一章正文和附表组成 。本标准与龙盛集团现行规范有抵触时，按龙盛集团公司规范执行。本标准由杭州龙山化工有限公司发展部（以下简称发展部）负责解释。浙江龙化控股集团公司其他下属子公司参照此标准执行。本标准由杭州龙山化工有限公司标准化委员会提出。本标准由公司办公室归口。本标准起草部门：发展部本标准主要起草人：何乃晓 曾亦兵本标准于2010年8月首次发布。II项目实施规范1 总则1.1 为规范项目管理行为，提高项目管理水平，根据现代项目管理理论和“三控二管一协调”方法，遵循国家现行的法律、法规及有关工程建设的标准、规定，实现投资项目强化有效管理，制定本实施规范。1.2 本实施规范适用于集团公司所属控股子公司内的所有项目实施全过程。项目类型包括新产品项目、技改项目、扩产项目等。1.3 本实施规范是公司对项目管理的基本要求，也是对实施项目进行跟踪、检查、评价的基本依据。1.4 发展部是公司项目管理的职能部门，负责公司所有投资项目管理，包括所管项目的论证、立项、实施过程中的质量、进度、投资控制，组织项目竣工验收和考评工作。1.5 项目管理权限由公司资本金支出管理办法和各子公司投资项目审批的有关规定确定。1.6 公司投资项目的实施实行项目经理负责制，项目经理由公司选聘。2 项目立项审批和工程实施审批流程2.1 项目立项审批流程2.1.1 项目建议可由公司、项目所在子公司、分厂或者其它有关部门（个人）提出，项目建议提出部门（个人）应填报项目立项评审表（表A.1）。公司发展部是项目建议的接收部门。2.1.2 公司发展部根据公司发展战略和规划，将接收的项目建议进行分类。并对项目建议的市场需求、投资收益、必要性、安全、环保、技术经济可行性、风险程度、资金筹备等方面进行初步评估，与项目建议提出单位共同编制项目建议书，报请公司董事会或总经理办公会审议。项目建议书的内容参照化工建设项目建议书内容和深度的规定。2.1.3 获批立项的项目方可进行项目的前期工作，进行市场、技术等相关调研，项目技术小试、中试工作，编制项目可研报告（内部）。审批完成的项目立项评审表是开展项目前期工作并开支相关费用的依据。2.2 项目工程实施审批流程2.2.1 项目可研报告（内部）编制完成，填报工程实施项目评审表（表A.2）并附项目可研报告（内部），报公司逐级审批。对于技术成熟、市场信息充分的项目，可省去项目立项流程，填报工程实施项目评审表并附项目可研报告（内部），报公司逐级审批。审批过程中，发展部可根据项目的具体情况，召集有关专家进行项目论证。注1： 项目可研报告（内部）的内容参照化工建设项目可行性研究报告内容和深度的规定。根据项目的具体情况，可以作适当简化，但必须包含以下内容：项目提出的背景（改建、扩建和技术改造项目要说明企业现有概况）、投资必要性和经济意义；市场预测；产品方案及生产规模；工艺技术方案；主要设备清单；建厂条件和厂址方案；公用工程和辅助设施方案；节能；环境保护；劳动保护与安全卫生；投资估算和资金筹措；财务、经济评价及社会效益评价等。2.2.2 项目预算超过公司资金管理权限，应将公司审批完成的工程实施项目评审表并附项目可研报告（内部）报龙盛控股有限公司审批。项目预算不超过公司资金管理权限，应将公司审批完成的工程实施项目评审表并附项目可研报告（内部）报龙盛控股有限公司备案。3 项目实施流程3.1 项目部的组建。项目审批完成，公司发展部会同公司人事部门提议，总经理办公会批准后，任命项目经理，组建项目部。如果项目因相关行政许可或其他原因无法实施、中止实施的，项目部应前阶段工作资料归档，报告公司确认后，项目部工作结束。3.2 可行性研究报告的编制。根据项目可研报告（内部）内容和审批意见，项目部落实项目技术方案，优化项目规模、项目范围、装置配置水平、投资估算和确定项目建设区域规划、平面布置等后，视项目具体情况委托具有相关资质的咨询、设计单位编制项目可行性研究报告。3.3 项目行政许可等工作。公司发展部牵头组织项目部和相关子公司、分厂根据项目实施进程同步进行项目的行政许可工作。3.4 项目设计单位的选定。项目部提出申请，由发展部审核、公司主管副总审批后，招标办组织招标或议标，根据公司招投标的相关程序确定项目设计单位，按照项目行政许可的要求和国家现行相关设计法规、标准，进行项目前期文件编制、施工图设计和施工图预算编制。对列入省重点工程或投资额500万元以上的项目，进行施工图设计前应进行项目的初步设计，并由发展部会同项目部负责按国家有关规定组织初步设计评审。施工图审查由项目部组织进行。3.5 项目监理单位的选定。列入省重点工程或投资额500万元以上的项目或其他需要实行工程监理的项目，项目部应按3.4条程序进行招标或议标，确定项目监理单位，签订合理、规范的工程监理委托合同，保证工程监理委托合同的有效执行。3.6 设备材料采购工作。项目部应按3.4条程序进行招标或议标确定项目所需设备、材料的供应商，在保证质量的前提下签订合理、规范的采购合同，保证采购合同的有效执行。3.7 项目施工单位的选定。项目部应按3.4条程序进行招标或议标确定项目施工单位，签订合理、规范的施工承包合同，保证施工承包合同的有效执行。3.8 施工单位进场前的准备工作。施工单位进场前，项目部或者项目所在子公司完成项目所需土地的征用、项目用水、用电的增容申请、项目建设施工许可、项目建设场地的“三通一平”、指定施工单位的临时设施、现场预制场地位置。项目部负责编制明确的项目实施进度网络计划，确定实施中的关键路线工作安排。项目部应在工程建设开始以前及时向公司发展部报备项目实施进度网络计划。网络计划变化需报发展部协调。3.9 施工单位进场前，项目部协助施工单位签定安全协议、办理外来人员暂住、符合项目所在子公司、分厂化工生产环境的安全教育、施工人员人身意外伤害投保、特种设备和压力管道等安装报检、编制施工方案、开工申请报告等开工申报工作。审查施工单位提交的施工组织设计、关键设备或施工环节的施工方案。审查监理单位提交的工程监理大纲。3.10 项目建设期管理控制工作。项目建设开工后，项目部应按工程建设“三控二管一协调 ”的要求，定期召集建设例会，发布例会纪要，上报项目周报；及时处理相关的设计变更、工程变更；处理好与项目所在子公司、分厂的协作关系，需要项目所在子公司、分厂配合的事项，应填写项目相关单位联系单（表A.3），协作事项完成后应及时记录实施结果；对项目实施过程中发生的重大“失控”事项、质量问题，项目部应填报突发事件报告（表A.4），并按批准的方案、措施进行处理，处理完成后应及时记录实施结果；保证工程档案和施工信息的收集与保存。3.11 项目部及时进行施工过程中的进场设备、关键材料、隐蔽工程、分项工程和分部工程的验收，并记录验收情况。审查施工单位提交的系统吹扫、单机试车、联动试车方案，参加系统吹扫、单机试车、联动试车，负责项目工程竣工验收，编写项目化工试车方案，参加项目化工试车、和72小时性能考核。进行工程竣工结算。 3.12 项目项目部向公司发展部提交项目建设总结。向发展部和项目接收单位移交全部项目竣工资料（含资产核算清单）和建设档案。公司发展部和项目部共同进行项目装置向项目所在子公司、分厂的交接。3.13 项目在完成建设内容后，必须成立由各方人员参加的试车领导小组。试车领导小组负责组织编制和审定完整的系统吹扫方案、试车方案、试车计划、应急预案等，并在试车开始以前报公司发展部备案，组织项目系统吹扫、单机试车、联动试车以及化工试车工作。项目在转入试生产以前，项目部应会同发展部履行必要的外部行政许可程序。3.14 在项目建设质量保证期内，项目部组织施工单位回访，及时解决装置在试生产阶段暴露出来的问题，帮助项目所在子公司、分厂完成项目的达标达产达效。3.15 在项目建设质量保证期（按合同约定）结束前，公司发展部组织项目所在子公司、分厂对竣工项目进行达产达效验收或技术经济目标的评估，并向公司提交评估报告。3.16 建设项目工程施工期间的施工安全由项目部负责（项目特殊时，可另作规定），试车期间的试生产安全由试车领导小组负责，试车结束、装置移交后的生产安全由接收单位负责。全过程由公司安全环保部管理。4 项目质量控制4.1 项目实施全过程中的项目质量管理主要包括:a) 项目部负责对设计文件与资料等进行预审和验收、参加设计交底并对设计交底结果进行确认。b) 招标办负责建立项目招标、评标及合同管理制度，对项目工程招标、评标及合同管理作出具体规定，并组织、监督实施。c) 项目部负责建立项目的施工过程管理制度，编制施工过程质量控制程序，正确配置施工生产要素，采用科学管理的方法，贯彻执行建设工程质量法规和强制性标准，实现项目预期的使用功能和质量标准。d) 项目部负责建立项目的施工安全、环境保护管理制度，配备专职人员督促施工单位进行文明施工作业。e) 项目部负责建立项目的建设质量回访制度，有效进行工程质量保修管理。4.2 公司进行项目质量控制的目标是：树立质量第一思想，保证建设工程质量法规和强制性标准的有效执行，实现项目预期的效益目标和质量标准。4.3 项目质量控制是项目部每个成员工作职责的一部分，项目部成员应从“人、机、料、法、环”等环节全面、全过程进行项目质量控制，明确职责、控制到位。4.4 项目实施过程中的各类管理制度均需报发展部备案。5 项目进度控制5.1 项目具备开工条件后，施工单位应向监理单位和项目部提出开工申请,获准后方可开工。5.2 项目进度控制由项目部实施，公司发展部进行监督。5.3 项目进度控制的主要环节如下：a) 项目部根据项目的具体情况编制项目实施网络进度计划，确定关键路线工作安排和进度保证措施。项目部应将此网络进度计划提交公司发展部审核，应按核准的网络进度计划严格控制项目进展。公司发展部按照此网络进度计划对项目实施进行监管。b) 项目部应每周向公司发展部书面（或邮件）报告现阶段项目进展情况、本周项目进展情况和下周的工作计划。月底报备月度项目总结和下月计划。c) 在项目实施过程中，项目部需组织召开定期（一般为每周）项目建设例会及各类专题会议，讨论和协调项目在实施过程中遇到的问题，检查项目实施进度、质量隐患问题的整改，并作好每次会议的纪要。项目部可以和监理单位共同召开项目建设例会，项目部应向公司发展部、施工单位等项目有关单位和部门发布项目建设例会会议纪要。6 项目投资控制6.1 项目实施资金支出采用预算审批制度，原则上实行专款专用，具体落实由财务部负责。项目支出款项的支付程序按公司相关规定执行。对于特殊的项目可以制定单独的项目款项支付管理办法。6.2 项目部会同招标办在进行招标评标确定设备、材料供应商、施工单位时，应对其进行技术经济评估。在保证实现项目建设范围、项目设计质量要求的前提下，择优确定设备、材料供应商和施工单位，合理、规范地签订供货合同和施工合同。6.3 项目部在项目实施过程中，应利用合同进度款支付的时差，做好项目资金的合理调度，利用好资金的时间效益。项目部每月向发展部上报项目资金使用计划。6.4 项目部在进行项目投资控制过程中，应杜绝“资金三超”（概算超估算、预算超概算、结算超预算）等不良现象。注2： 项目经理应对项目的资金管理负责。对项目的每一笔支出做到胸中有数，并进行分类、分项登记，把握好项目投资进度，努力将项目投资控制在预算范围内；当项目支出超出项目预算或预期将超预算时，项目部应及时提出项目预算调整报告。项目预算调整报告审批程序同工程实施项目评审表审批程序。7 项目合同管理7.1 项目合同招标、评审、签订、备案程序按公司相关规定执行。7.2 合同谈判由招标办组织，其中合同的标的内容、技术条件或协议、完成时间及进度要求、双方联系人由项目部负责洽谈；合同的金额、支付方式、法律条款及其他内容由招标办负责洽谈。7.3 合同签订完成后由项目部负责执行，合同执行情况由招标办负责跟踪，并将合同正本及招投标、评审资料、合同执行资料存档。8 项目变更管理8.1 项目在实施过程中，因各种原因（如项目规模调整、生产工艺路线或装置配置变更、市场需求及顾客要求变化、订购设备和原材料延误、施工单位施工方案更改、设计单位原因等）不能按照原计划、方案实施时，应进行项目的变更处理。8.2 变更程序8.2.1 对项目规模调整、生产工艺路线或装置配置变更、市场需求及顾客要求变化等项目重大变更，由公司发展部或项目部提出项目实施变更申请报告（表A.5），并提交相关的变更方案，并上报公司主管领导组织相关人员进行评估审核，经公司总经理办公会议或公司董事会审议核定后，由项目部再行组织实施。8.2.2 对项目因订购设备和原材料延误、施工单位施工方案更改、设计单位原因等技术原因产生的项目变更，由项目部或合同供方、施工单位、监理单位提出项目实施变更申请报告（表A.5），并提交相关的变更方案，经公司发展部进行评估审核，并上报公司主管领导核准后，由项目部再行组织实施。对工程项目预算、进度或者质量有重大影响的，需经公司总经理办公会议或公司董事会以会签形式审议核定后，由项目部再行组织实施。8.2.3 项目变更内容涉及专业设计时，其相关的变更方案需经项目设计单位的专业设计人员或我公司核算和确认程序。8.3 项目变更的实施及管理按照本规范进行。9 项目竣工验收9.1 项目施工结束,通过工程竣工验收、化工试车、问题整改后，项目部应在三个月内完成项目竣工验收的准备工作，向公司发展部提出项目竣工验收申请。公司发展部按国家有关规定和程序组织或报请政府有关部门进行项目竣工验收。项目部因故不能按期完成竣工验收准备工作的应提交书面报告，说明原因及所需延长的期限，由公司发展部上报公司主管领导核定。9.2 项目72小时考核结束以后，试运行三个月以内，项目竣工验收以前，应该进行项目性能验证。项目性能验证由公司发展部组织相关人员参加，并根据性能验证情况确定是否进行项目竣工验收。9.3 项目竣工验收的范围包括：建设程序合法性、预算执行情况、施工进度、建筑工程质量及完整性、安装工程质量及完整性、安全设施“三同时”、环保设施“三同时”、生产工艺技术、试生产(运行)情况及主要技术经济指标、资金使用、工程建设档案、移交资产清单确认准确性及完整性等。10 项目建设档案管理10.1 公司发展部和项目部在项目实施全过程中，应注重项目档案、资料的收集，并对其完整性、准确性负责。重要文件和资料须在获得之后及时归档，项目部在工程竣工时，应及时向公司档案室移交其全部档案、资料及归档清单，并配合档案室核对前期归档材料，对不正确的材料进行标注或销毁。10.2 公司档案室按项目对其资料进行列卷归档。装置接管部门和相关部门可根据工作需要提出申请并经公司主管领导审批，借用或复制有关技术资料。10.3 项目建设档案主要包括以下相关资料组成：a) 项目的（建议）立项申请报告、项目建议书及相关资料、项目任务书、项目可研、项目环评、项目安评、项目经济风险评估、企业经营许可、主管部门相关批复、合同书、项目工艺操作规程、项目环保规程、项目安全生产规程、项目执行情况报告、项目建设总结、项目后评估报告、项目建设资金使用审计结果等。b) 项目施工图纸与设计资料、开工申请与施工许可、项目实施资料（含会议记要）、质量检测与验收记录、项目变更资料、项目试车方案、项目验收申请或项目竣工报告与竣工验收鉴定书。10.4 公司发展部对项目部移交的工程档案资料进行验收。对不符合验收要求的部分，项目部应及时整改。对缺项遗漏的部分，项目部应及时增补。控股公司投资部就工程档案资料的及时、完整和准确性对项目部进行责任考核。11 项目考评11.1 项目竣工验收完毕，由公司发展部组织相关部门对项目实施过程和结果进行考核打分，作为项目部成员的奖惩依据。11.2 项目考核的内容包括项目工期、项目预算、工程质量、工艺技术、项目安全、项目行政许可、项目档案等7个方面。具体内容及考核办法见附表11.3 对于跨年度实施的项目，每年底对项目进行年度考核。考核内容同第11.2条，考核方法作适当变通。AAB附录A （资料性附录）附表表A.1至表A.6给出了项目实施过程中所需的表格样式。项 目 立 项 评 审 表LHJ发-001项目名称立项申请部门项目投资估算项目实施周期项目简介项目预期目标项目实施相关