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公共管理毕业论文绩效管理：如何构造目标体系 许多整体管理基础薄弱绩效管理只是简单的就绩效谈绩效成了单纯评价员绩的工具不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系如此而使得绩效管理流于形式战略的目的在于总体绩效的提升因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节使战略方案更具操作性切实提升企业执行力的工具.作为绩效管理核心部分的目标体系必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发将人员战略运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来纵向平衡短期与长期横向统筹局部与整体的利益关系不仅要将每个细节动作执行到位还要使各个动作有机联系起来形成协同效应绩效管理的旗舰：员工角色定位、明确责权利实施绩效管理首先要让每一个员工都有明确的目标“三个和尚没水吃”其根本原因是群体承担责任而成员总是认为别人不会尽全力自己也就不会去努力惰性导致团队效率低下因此除了员工必要的角色定位确保事事有人做人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标这样才能使员工的努力能更地量化出来以有效激励先进者鞭策落后者横向计划深度分解明确任务细节把握程度越高做得越细执行效果越好反过来执行动作越清晰细致有助于员工对策略本身更深地理解能理解得越透彻能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性从而形成合力提升绩效比如结果导向的销量指标很抽象让员工很盲目以致不知何从下手每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上在产品品项与客户数目较多时可依据帕累托80/20法则来进行目标分解往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级将目标的大部分先分解下去当然条件允许的话目标分解越精细执行效率与效果往往会更好于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标提高了目标的操作性和可行性而且每个细分目标的估计也就是业务人员在思考如何去完成的过程当目标分解完之后业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划并将其形诸文字以作为追踪执行进度的反馈更能保证作业效率与效果其意义在于目标深度分解将结果管理转化为过程管理让每个队员清楚自己的职责和任务消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务便于管理双方监督与控制保证执行效果纵向标准化流程把握细节企业可以推行标准化流程作业与管理帮助员工更清晰地把握工作细节尤其对于过程管理最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作大幅提升团队的执行与作战能力举例而言销售部门在贯彻终端生动化的上公司将整个流程分解提炼出几个关键性的细节动作如在陈列动作上用标准陈列图片样板店展示文字说明等方式图文并茂既直观又深刻地进行解释简单易学并将陈列维护稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程形诸文字再集中所有流程制成操作手册以统一规范的形式全面推广加上主管现场指导很容易达到要求标准化流程更容易被理解和掌握易于执行；而且标准化的流程有统一的标准易于监督、控制和考核；还有成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与清晰性有效防止沟通失真更具创造性的是将多个这样的孤立流程组合起来就可以是新品上市方案、竞品打击营销案、防守反击方案等等无论方案员工只需按照手册做好各个细节动作就行当员工逐渐成熟掌握了所有的或关键的标准化独立流程不仅可主动配合公司的各种方案还可独立拟订整合营销方案以应对市场加强了企业对市场变化的反应速度绩效管理的航道：把握关键的业务控制点目标管理与过程管理并不冲突过程性目标是从总目标中分解出来的过程管理其实是多个结果管理每一个结果既是一个目标往往也是一个控制点换言之目标体系就是控制体系计划的实施目标的实现需要控制好关键业务但是这样的控制点太多管理繁琐太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划那么多少个控制点才是最优这些控制点又该如何平衡分配过程管理与结果管理当任务结构化程度较高步骤清晰工作固定则任务流程容易标准化利于监督控制这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚,尤其在处理情急的危机事件的时候,频繁的反馈导致贻误时机而且主管因为存在信息不对称而错误指示往往适得其反比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理往往会事倍功半优化人事结构确保目标均衡、顺利达成（1）非结构化任务授权给能者过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想孙子兵法云：“将能而君不御者胜”即对于工作能力较强对环境有较强的洞察力和驾驭能力的员工应该适当授权对他们的工作的管理的重点在于设置一个明确,适度的目标,激发他们的内在动力,把实现目标作为一种有乐趣和成就感的事情去做能充分调动员工的主观能动性和创造性思维（2）结构化任务岗位轮换形成团队凝聚力员工工作很细致、单一这样虽可确保动作执行到位但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的为解决这个问题公司可采取岗位轮换制度以丰富员工工作内容不仅可提高员工满意度更重要的是这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作可培养员工的团队合作精神；再者员工可互相流动这样对于员工而言意味着更多的培训机会更大的空间也就有了更多的工作热情还可以促进及时、全面沟通互相理解推动局部利益与整体利益相互协调结构化任务的控制点比较明显易于提取目标形成绩效考核的目标体系并随之形成控制体系而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制往往采取结果管理的手段两种不同类型的目标共同组成目标体系相互补充相得益彰让适当的人做适当的事的统筹思想其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现从而保证整个目标体系均衡与协调控制点在空间与时间上的达到综合平衡形成逻辑的目标体系以保证在空间上各目标的进度保持协调与一致；在时间上各目标保持可发展可延续性并与战略方向协调一致绩效管理的风向标：充分沟通上下同欲当员工知其然不知其所以然时纵使任务分解得再清楚也是“照葫芦画瓢”由于缺乏对方案本身充分理解往往不能根据实际情境权变而现实情况总是“计划没有变化快”员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事怕环境变化是很微小的其结果也往往会差之毫厘谬以千里员工要能根据实际环境权变是基于对公司的大政方针战略战术策略以及文化等充分理解的因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环鉴于这个前提管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上对公司的年度经营目标进行分解结合员工的职务说明书与特点共同确定员工的阶段性绩效目标参与决策加强沟通（纵向协调)（1）员工必须了解公司的战略员工应该深刻理解公司战略计划的设计比如诺基亚从1995年起将250名一线员工纳入到战略的审核通过的进程中以确定员工对战略的理解也充分吸收一线员工的意见博采众长以增加战略的可行性如果员工走了弯路但知道大方向顶多也是迟点到达目的地尚若没了大方向走错方向就很难调整过来理解了总战略员工就能自发调整使员工自我管理与控制变得更有效这样员工在执行的时候既能站在战略的高度从全局上把握部公司的方向使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上有的放矢确保每个细分的目标（或控制点）服务和服从于总战略、总目标（2）员工应该参与绩效计划设计绩效管理的根本目的是赋予每个员工绩效的自我管理能力使员工成为自我绩效管理的专家使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来更多地做好规划与发展的工作,提升企业的管理的水平让员工参与到考核方案制定过程中这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案以获得“民心”提高员工对目标的接受程度会促进员工对绩效体系的理解和支持增加考核方案的约束性和引导性；而且会消除员工对考核的抵触情绪相反员工与主管一起自上而下结合自下而上选择自己的目标能够诱导个人设立更困难的目标参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的因为他们是在主动地挑战自我设定的目标甚至能促进员工变被动为主动实现从自觉向自发执行层面的转化团队沟通（横向协调)团队沟通旨在在执行层面上让每个团队成员在理解公司的经营目标以及公司的经营状况的基础上在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致有明确的方向感也促进管理者与员工达成一致目标让主管对工作有明确的了解以便后期执行阶段的监督、控制与协调团队会议也是相互与经验交流的过程优秀的成员可针对“困难户”的提出一些切实可行的方案以供这些“困难户”也可学习优秀员工的操作手法和成功经营思路更重要的是通过充分沟通达到团队在横向层面上的分工协作均衡地推动整个团队绩效的进展因为仅个别成员过于优秀或过于落后均有可能导致团队整体作业失衡而引致协同失效走动管理（动态协调)管理者要下到基层置身于日常的工作中有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分从细节中去更准确的把握市场得到切实可行的战略战术的灵感与启示从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案再者通过现场的指导与沟通甚至拿出一部分时间与基层员工共同作业加强员工对方案的把握程度也通过控制检验方案的可行性以便作出及时调整绩效管理的源动力：绩效考核与激励绩效目标体系是维系人员战略与运营的纽带它也是绩效管理循环体系的开始绩效目标做好了为后续的绩效管理开了一个好头也就成功一半了在每一个团队不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致并将之与个人动因直联系增加其约束力避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标导向的“拉力”来引导个人行为在设计激励方案时应注重组合：考核目标与个人目标联系起来方案合理化只能使员工接受但并不能成为执行的诱因传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩激励应是一个多元体系因人而宜更重要的是与员工职业生涯设计相联系以形成员工执行的动因企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则这样才能真正培养员工的归属感给员工足够的发展与施展空间比如对于有能力的员工给他一亩三分地以施展所长；对于能力差的员工给他轮换岗位的机会一是给员工更有挑战的工作让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意这也是给他们更多学习的机会帮助员工找到兴趣与能力所在如此才能最大程度上挖掘员工潜力这样公司在担负培养人才的使命的同时公司目标也随之实现目标与过程联系起来我们知道高考数学题是按照步骤给分纵使考生不能完全做出来也会竭尽全力写出几步虽然只能得2、3分比起满分10分而言差之甚远但如果按结果给分得分无疑是零分2、3分又是质的不同绩效考核同是如此由于结果管理是最、最容易、最直观的考核办法也利于发挥员工的创造性故管理者往往青睐以结果论英雄却容易适得其反因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同在下次遇到同样的事情从一开始就会放弃于是目标的有效性大打折扣过程好结果好考核应该关注过程“按过程打分”以总目标指导方向而过渡性目标考核员工投入程度结果与过程并重相辅相成比如除工资奖金之外设立各种比较灵活的奖项用来承认员工的“苦劳”；而且细分目标和标准化流程都是过程量化的工具目标与战略联系起来以求综合平衡往往难以把握绩效考核的“度”过于单一不利于全面协调；指标一大套让人眼花缭乱无所适从两种极端都不可取企业既要明确设定考核指标又要对员工职责范围的所有事项进行考核同时还要考虑操作上的便利性如何才能有效设定目标指标体系制定多元目标体系时其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系或联系将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动因相联系这种多元的目标结构要求企业在既定的长期战略前提下出与之相配合的短期发展针对性目标与此同时对短期针对性目标的评价标准是判断它是否符合企业长期战略的实现换言之公司总战略目标与事业层竞争战略以及基层作业计划目标指向应保持一致性这种评价与反馈机制才能很好地促进了企業短期目标与长期战略的均衡例如：顾客流失与维持率员工流动率以及组织能力等有利于长期战略目标实现的指标纳入到目标体系抑制员工的短期行为但是要有权重以防止目标过多而使员工抓不住关键目标而矫枉过正甚至舍本逐末考核指标不宜经常变动但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整这样既可以保证考核指标的持续性也可以发挥目标体系引导与约束的作用 许多整体管理基础薄弱绩效管理只是简单的就绩效谈绩效成了单纯评价员绩的工具不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系如此而使得绩效管理流于形式战略的目的在于总体绩效的提升因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节使战略方案更具操作性切实提升企业执行力的工具.作为绩效管理核心部分的目标体系必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发将人员战略运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来纵向平衡短期与长期横向统筹局部与整体的利益关系不仅要将每个细节动作执行到位还要使各个动作有机联系起来形成协同效应绩效管理的旗舰：员工角色定位、明确责权利实施绩效管理首先要让每一个员工都有明确的目标“三个和尚没水吃”其根本原因是群体承担责任而成员总是认为别人不会尽全力自己也就不会去努力惰性导致团队效率低下因此除了员工必要的角色定位确保事事有人做人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标这样才能使员工的努力能更地量化出来以有效激励先进者鞭策落后者横向计划深度分解明确任务细节把握程度越高做得越细执行效果越好反过来执行动作越清晰细致有助于员工对策略本身更深地理解能理解得越透彻能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性从而形成合力提升绩效比如结果导向的销量指标很抽象让员工很盲目以致不知何从下手每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上在产品品项与客户数目较多时可依据帕累托80/20法则来进行目标分解往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级将目标的大部分先分解下去当然条件允许的话目标分解越精细执行效率与效果往往会更好于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标提高了目标的操作性和可行性而且每个细分目标的估计也就是业务人员在思考如何去完成的过程当目标分解完之后业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划并将其形诸文字以作为追踪执行进度的反馈更能保证作业效率与效果其意义在于目标深度分解将结果管理转化为过程管理让每个队员清楚自己的职责和任务消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务便于管理双方监督与控制保证执行效果纵向标准化流程把握细节企业可以推行标准化流程作业与管理帮助员工更清晰地把握工作细节尤其对于过程管理最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作大幅提升团队的执行与作战能力举例而言销售部门在贯彻终端生动化的上公司将整个流程分解提炼出几个关键性的细节动作如在陈列动作上用标准陈列图片样板店展示文字说明等方式图文并茂既直观又深刻地进行解释简单易学并将陈列维护稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程形诸文字再集中所有流程制成操作手册以统一规范的形式全面推广加上主管现场指导很容易达到要求标准化流程更容易被理解和掌握易于执行；而且标准化的流程有统一的标准易于监督、控制和考核；还有成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与清晰性有效防止沟通失真更具创造性的是将多个这样的孤立流程组合起来就可以是新品上市方案、竞品打击营销案、防守反击方案等等无论方案员工只需按照手册做好各个细节动作就行当员工逐渐成熟掌握了所有的或关键的标准化独立流程不仅可主动配合公司的各种方案还可独立拟订整合营销方案以应对市场加强了企业对市场变化的反应速度绩效管理的航道：把握关键的业务控制点目标管理与过程管理并不冲突过程性目标是从总目标中分解出来的过程管理其实是多个结果管理每一个结果既是一个目标往往也是一个控制点换言之目标体系就是控制体系计划的实施目标的实现需要控制好关键业务但是这样的控制点太多管理繁琐太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划那么多少个控制点才是最优这些控制点又该如何平衡分配过程管理与结果管理当任务结构化程度较高步骤清晰工作固定则任务流程容易标准化利于监督控制这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚,尤其在处理情急的危机事件的时候,频繁的反馈导致贻误时机而且主管因为存在信息不对称而错误指示往往适得其反比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理往往会事倍功半优化人事结构确保目标均衡、顺利达成（1）非结构化任务授权给能者过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想孙子兵法云：“将能而君不御者胜”即对于工作能力较强对环境有较强的洞察力和驾驭能力的员工应该适当授权对他们的工作的管理的重点在于设置一个明确,适度的目标,激发他们的内在动力,把实现目标作为一种有乐趣和成就感的事情去做能充分调动员工的主观能动性和创造性思维（2）结构化任务岗位轮换形成团队凝聚力员工工作很细致、单一这样虽可确保动作执行到位但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的为解决这个问题公司可采取岗位轮换制度以丰富员工工作内容不仅可提高员工满意度更重要的是这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作可培养员工的团队合作精神；再者员工可互相流动这样对于员工而言意味着更多的培训机会更大的空间也就有了更多的工作热情还可以促进及时、全面沟通互相理解推动局部利益与整体利益相互协调结构化任务的控制点比较明显易于提取目标形成绩效考核的目标体系并随之形成控制体系而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制往往采取结果管理的手段两种不同类型的目标共同组成目标体系相互补充相得益彰让适当的人做适当的事的统筹思想其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现从而保证整个目标体系均衡与协调控制点在空间与时间上的达到综合平衡形成逻辑的目标体系以保证在空间上各目标的进度保持协调与一致；在时间上各目标保持可发展可延续性并与战略方向协调一致绩效管理的风向标：充分沟通上下同欲当员工知其然不知其所以然时纵使任务分解得再清楚也是“照葫芦画瓢”由于缺乏对方案本身充分理解往往不能根据实际情境权变而现实情况总是“计划没有变化快”员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事怕环境变化是很微小的其结果也往往会差之毫厘谬以千里员工要能根据实际环境权变是基于对公司的大政方针战略战术策略以及文化等充分理解的因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环鉴于这个前提管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上对公司的年度经营目标进行分解结合员工的职务说明书与特点共同确定员工的阶段性绩效目标参与决策加强沟通（纵向协调)（1）员工必须了解公司的战略员工应该深刻理解公司战略计划的设计比如诺基亚从1995年起将250名一线员工纳入到战略的审核通过的进程中以确定员工对战略的理解也充分吸收一线员工的意见博采众长以增加战略的可行性如果员工走了弯路但知道大方向顶多也是迟点到达目的地尚若没了大方向走错方向就很难调整过来理解了总战略员工就能自发调整使员工自我管理与控制变得更有效这样员工在执行的时候既能站在战略的高度从全局上把握部公司的方向使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上有的放矢确保每个细分的目标（或控制点）服务和服从于总战略、总目标（2）员工应该参与绩效计划设计绩效管理的根本目的是赋予每个员工绩效的自我管理能力使员工成为自我绩效管理的专家使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来更多地做好规划与发展的工作,提升企业的管理的水平让员工参与到考核方案制定过程中这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案以获得“民心”提高员工对目标的接受程度会促进员工对绩效体系的理解和支持增加考核方案的约束性和引导性；而且会消除员工对考核的抵触情绪相反员工与主管一起自上而下结合自下而上选择自己的目标能够诱导个人设立更困难的目标参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的因为他们是在主动地挑战自我设定的目标甚至能促进员工变被动为主动实现从自觉向自发执行层面的转化团队沟通（横向协调)团队沟通旨在在执行层面上让每个团队成员在理解公司的经营目标以及公司的经营状况的基础上在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致有明确的方向感也促进管理者与员工达成一致目标让主管对工作有明确的了解以便后期执行阶段的监督、控制与协调团队会议也是相互与经验交流的过程优秀的成员可针对“困难户”的提出一些切实可行的方案以供这些“困难户”也可学习优秀员工的操作手法和成功经营思路更重要的是通过充分沟通达到团队在横向层面上的分工协作均衡地推动整个团队绩效的进展因为仅个别成员过于优秀或过于落后均有可能导致团队整体作业失衡而引致协同失效走动管理（动态协调)管理者要下到基层置身于日常的工作中有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分从细节中去更准确的把握市场得到切实可行的战略战术的灵感与启示从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案再者通过现场的指导与沟通甚至拿出一部分时间与基层员工共同作业加强员工对方案的把握程度也通过控制检验方案的可行性以便作出及时调整绩效管理的源动力：绩效考核与激励绩效目标体系是维系人员战略与运营的纽带它也是绩效管理循环体系的开始绩效目标做好了为后续的绩效管理开了一个好头也就成功一半了在每一个团队不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致并将之与个人动因直联系增加其约束力避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标导向的“拉力”来引导个人行为在设计激励方案时应注重组合：考核目标与个人目标联系起来方案合理化只能使员工接受但并不能成为执行的诱因传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩激励应是一个多元体系因人而宜更