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摩托罗拉QSR标准Quality System Review Guidelines目录前言序文 I质量系统检测的目的（质量系统检测简称QSR）内部QSR程序供应商QSR程序小组长所扮演的角色业务单位协调者角色QSR标准的目的与适用范围QSR标准的标准格式评分标准参考表的目的评分标准参考表和标准的哲学QSR 一般计分评分标准参考表QSR子系统标准子系统 1质量系统管理子系统 2新产品/技术/服务发展控制子系统 3供应商（内部或外部）控制子系统 4生产的运行与控制子系统 5质量数据应用子系统 6解决问题的方法子系统 7质量测量设备与系统的控制子系统 8有关人力资源子系统 9顾客满意评价0子系统1到9的QSR工作评估表（1992年11月发布的QSR工作评估表）前言自从1981年的“高质量意识”（Great Quality Awakening）运动以来，摩托罗拉即专注于质量以及顾客的完全满意。公司所设定的积极目标是要求每一笔生意都具备更周全的质量系统，这里所谓的“质量系统”其定义如下：用以确保产品，制造过程及服务皆可满足顾客之需求的整体计划，活动以及竞赛。为了让公司能有一个明确的努力方向，摩托罗拉总部质量评议委员会（MCQC）于1982年起开始了两年一度的质量系统检测（QSR）以评估公司中每一个事业部及各事业集团的质量系统成熟度。质量系统检测可以评估运转中的质量系统是否健全并可以指出改进的力量和机会所在。为了调查摩托罗拉“供应商的质量系统，而于1988年将内部QSR做了一番修正。这项修正已被列为摩托罗拉的“供应商质量保证计划一般规范，12S11055A”中的标准规格。这两种方案至今仍被独立运用，目前的QSR结构和“QSR标准”,不论在摩托罗拉的内部自我审核或是供应商审核的情况下皆适用。因此，这里说的“业务单位”不只代表摩托罗拉内部的业务单位，也代表了供应商内部的业务单位。QSR标准方案中系针对QSR进行评分来检测各工作小组，它的目的在于缩小QSR各个工作小组之间的评估差异。这些指导可以适用在所有摩托罗拉的质量系统检测上，无论是内部检测或是供应商检测皆是如此。本标准中包括有一个具有将所有的要素予以数据化而加以评分的评分标准构架，此一矩阵系数模拟麦考尔鲍罗斯基国家质量奖（Malcol Baldrrge National Award）的评分标准，将评分重点放在执行及成果上。随后您会注意到，被评比为“杰出”即表示其筹划和所得的成果均已接近世界水平。为了使评分容易进行并能维持其一贯性，所有子系统中组成要素（问题）的标准都已在评分标准表上揭示。子系统中的每一个组成要素都紧跟着一组“考虑事项”，它可通过澄清、举例或者是延伸来说明此组成要素，以及一组六分类的各项评分标准。使用QSR时请参考法兰克卡普兰（FRANK CAPLAN）的著作“质量系统”（THE QUAUTY SYSTEM）。QSR原文有10个子系统，在翻成中文时，考虑到中国大陆的实际情况省去了第十个系统“软件质量保证”（Software Quality Assurance）。序文I质量系统检测的目的 质量系统检测是一种评估工具，借着它，公司可以评估每一个摩托罗拉的主要业务单位与其供应商的质量系统是否保持健全。它也能让我们了解应如何经营业务，并将完美定为我们的共同目标，让整个组织上上下下均能对质量系统的要求有所认知。这些检测也使得人们的创意有相互刺激提高的机会，使组织得以日复一日持续地专注于质量之上。借助于格式化的QSR评估表和检测程序，检测小组能够反应出受检业务单位/供应商的大致状况，一方面肯定他们的成就，另一方面也指出其缺点和潜力所在，并且提供可以让他们不断进步的建议。QSR的程序是为指出改进之道并确保质量系统能有效地达到顾客完全满意而设计的。 II内部QSR程序摩托罗拉质量系统检测是以两年一次的方式进行，检测小组由4到5位来自公司不同部门的高级管理专家所组成的跨部门小组，检测工作一般需耗时一周。检测小组使用一系列的标准要素（问题）对受检业务单位各个部门进行访谈，包括质量系统中的十个基本子系统这些标准问题取材于法兰克卡普兰（Frank Kaplan）的“质量系统”（The Quality System）一书，但因此系统已经配合需要而有所改变，所以这些标准问题亦须配合修正这些子系统的问题都包含在工作评估图中，你可以在“金皮书”（The Gold Book）这一本摩托罗拉企业品质手册中找到它们。另外在QSR标准（QSR GUIDELINES）的书本也可以找到，这些工作图上的适用栏与评估结果有直接的关系。这些考核由业务单位管理人员代为填写，以便正确地评估这些业务上的组成要素，受检的小组大多都会依照建议接受这些恰当的考核结果。当然，也可能有人会质疑检测人员自己（在面谈结束之后）会不会认为这些考核并非完全真实。在检测程序中，检测人员会将该业务单位目前的系统和QSR标准（QSR GUIDELINE）以及卡普兰（CAPLAN）书中所描述的理想质量系统相互比较。为了使QSR能发挥最大效用，检测小组应通过寻求结果来对该组织做评定，而不是用一些特殊方法或“如何做（How To）”等。为达到顾客完全满意所采取的创新方法，其结果比采用传统的方法所产生的糟糕，不协调的结果更受人欢迎。因为没有两种业务是完全相同的，所以其质量管理系统也大相径庭，然而两种系统都可能被接受。你很难能发现到有两个组织，是以完全相同的方式来实施有效的质量系统。QSR小组以1到10的偶数来评定每个要素和子系统的检测结果。例如（0）极差（2）不明显（4）一般（6）合格边缘（8）合格（10）显著。这些结果可以简要地指出“组织强处”和“改进机会”所在以及总QSR分数，并在业务单位离开前提出，分数低于“合格”者，也就是说分数少于7.1者，需要由高级管理层提出改善措施。在此程序之中，检测小组希望能“反映”出业务单位的自我认知。其结果是结合了该业务单位对自己的表现相对于完善的质量系统标准的认知，检测小组的意见（有时候是偏见）以及检测小组对符合这些标准的业务等级评估。这个程序也提供了促使业务完善无缺、激励创意以及认可卓越成绩的一个对话机会。质量系统必须从业务单位的最上层到最基层加以整体化，因此，公司的高级主管也需参加最初期的QSR会议和联合会议，这些干部有责任实施必要的改变并代表业务单位接受适当的赞赏。供应商QSR程序摩托罗拉定期地对其供应商实施质量系统检测，使用和摩托罗拉内部QSR一样的子系统和要素来执行供应商QSR，通常这需要25人的小组持续进行23天的工作。供应商质量系统检测目的在于将供应商的质量系统与理想系统之间作一一评估，以此来检测供应商的每个子系统要素的状态，调查小组可以了解优缺点所在以及该改善之处。这些资料将会在调查联合会上呈报给供应商的高级管理人员，供应商对被称为“合格”以下的所有子系统和要素需提出改善行动计划。换言之，也就是分数少于7.1者（欲知有关QSR的方法和评分内容，请参阅第二节“内部QSR程序”）。对供应商所做的QSR可以协助采购决定、解决问题及将此作为标杆。对供应商实施QSR的时机和频率需视下列诸多因素而定，包括新科技，供应商质量历史纪录、产品的风险以及制造过程的稳定性。在执行供应商QSR之前，检测小组的领导人必需提供一套QSR文件给供应商，包括子系统，要素问题和QSR标准。供应商被要求使用QSR来执行“自我评定”，这使得供应商能预先准备摩托罗拉的检测，并有足够的时间实施一些适当的矫正措施以便在摩托罗拉进行检测之前先做好改进。在摩托罗拉进行调查以前，供应商应先完成自我评定，并将结果送交摩托罗拉。在QSR实施期间，摩托罗拉的检测小组要和该厂商的经理人员以及合适的员工面谈，并检测质量系统文件。而主要的重点在于检测确实的制造过程效率以及质量系统的执行，检测员必须调配所需的时间和资源以便能够以最佳方式评估如何提高供应商的质量系统，使制造过程，技术及产品均能达到6个西格玛水平。调查的日程需事先排定，以便供应商的高级管理层能有充裕的时间完全地检测优缺点以及各个子系统的分数。这也让供应商有机会提出关于该组织成果的报告或问题。在完成调查之余，QSR调查结果将会立即发布给供应商知晓。供应商在接到摩托罗拉正式的调查报告后的30天内须回复其行动修改计划，检测小组须另外排定，追踪调查或访问的日程，以便监督行动修改计划的进展，并且重新评定供应商的QSR等级。小组长扮演的角色QSR小组长在整个检测过程中扮演十分重要的角色，他不仅要熟知QSR程序，并需完全了解QSR子系统要素及标准（QSR Subsystem Elements and Guidelines），他必须负责协调全部过程。小组长必须指导其它的小组成员，并按照既定的每日行程实施检测程度活动，领导小组完成上一程序。担任QSR小组长需具备下列资格：A. 摩托罗拉内部QSR小组的小组长资格为：1. 必须是摩托罗拉总部质量评议委员会（MCQC）的成员。2. 至少曾在一个QSR小组中担任过成员。B. 供应商QSR小组的小组长资格为1. 必须是下列摩托罗拉企业委员会（Motorola Corporate Councils）的成员之一：质量、材料管理、制造或工程、高级研究及质量保证（R&QA）工程师、供应商的质量工程师或商品经理。2. 以前至少在一个内部或供应商QSR小组中担任成员。C. QSR小组的小组有责任完成下列活动 1. 当摩托罗拉内部QSR或适合的高级经理在执行供应商检测时，要和摩托罗拉现场的R&QA经理确认检测日期，务必要在预定的检测工期之前完成。 2. 联络所有的小组成员，通知他们预定的日程并在日期有所变更时提前发出通知。 3. 分配子系统给各个小组成员并通知受检组织里的相应管理人员接受这些指定人员的检测。 4. 与受检的组织交换意见以确认他们了解检测的程序，可给予一份最新的QSR子系统工作单和指南的影本等。 5. 如有必要，可在检测之前，提供受检组织诸如自我评定问题等。 6. 在进行QSR之前，先向该部门或工作组的R&QA主管做简报。（仅适用于MCQC设定摩托罗拉内部QSR简报的时间）。 7. 确定所有的小组成员在执行QSR之前均持有最新出版的QSR子系统工作表和标准的影本。 8. 在检测时协调小组活动。 9. 确信可找出前次QSR的分数，并以QSR子系统工作表和摘要表做为参考。 10. 确信在总结会议之前每一个子系统的强点和弱点、分数及总体分都已经评定。 11. 主持现场小组结束前的联合汇报，并通知业务单位或供应商管理阶层在修改行动中应负的责任。 12. 写一封给予现场小组管理阶层的密封信以做为QSR报告。并在QSR小组离开前把密封信和完整的检查报告复印一份交给对方的管理人员。 13. 分送内部QSR报告影本给QSR小组成员、检测现场的管理人员、合适的工作小组，部门的管理阶层以及摩托罗拉总部质量评议委员会的成员。对于供应商的QSR，则分送QSR报告影本给摩托罗拉材料管理部门的主管、供应商管理阶层、供应商的QSR小组成员以及适当的摩托罗拉管理阶层。 14. 协调任何检测小组的成员可能提出关于QSR标准的改进建议的回应，所有的建议均以书面的方式提交摩托罗拉总部质量评议委员会主席。 15. 当排定日程之后，在MCQC进行关于摩托罗拉内部QSR的检测简报（只适用于MCQC排定的摩托罗拉内部QSR简报）。业务单位协调者的角色 A对摩托罗拉内部QSR 在执行摩托罗拉内部QSR时，受检业务单位的R&QA经理具有下列责任: 1.与MCQC副主席以及指派的QSR小组负责人协调任何有关排定检测日期的变更。然而，我们并不鼓励变更检测的日期，因此只有在检测日程发生严重的冲突时，才会接受变更检测日期的要求。 2. 和受检单位中的主要成员合作，详细列出受检单位的每一个QSR子系统的个别清单。 3. 安排所有小组成员与受访者每日的访问行程以及排定前往区域或生产线访问。 a. 为所有受访者预先排定面谈的日程表，部门生产线的检测次数以及受访地点。b. 让受访者了解如期出席预定的面谈或地域访问的重要性。 c. 在QSR小组抵达之前或到达时，提出每日面谈行程表的影本给QSR小组成 员，这份清单应包括受访者的电话号码和住址等资料。（如果有需要用到）) 4. 安排会议室或其它的相关设施供检测小组在检测期间使用。 这个房间应具备安全性，因为检测小组需得用此处书写评估结果以及提供讨论之用，在每天换班工作的时间之前或之后，检测小组均有必要进出该房间. 5. 提供QSR小组成员子系统工作表的影本，该表的“适用性”一栏须填入适合业务单位的加权要素。6. 在QSR小组抵达的第一天需提供QSR小组下列各项资料。a. 正确的组织结构图b. 简易地图（如有必要或原已备有）c. 简易电话簿（如有恰当的话）d. 提供任何有助于检测小组和业务单位的材料，诸如：(1) 最近的5年计划的影本(2) 质量计划(3) 6个西格玛行动计划(4) 制造流程(5) 产品简介或概要(6) 简易训练计划(7) 质量策略手册 (Quality Policy Manuals) 7. 第一天的上午安排一间合适的会议室供简介及召开QSR开幕会议之用，并邀请所有合适的员工参与开会。 8. 在开始的第一天为小组成员排定参观行程以及做一些合适的安排使他们能熟悉公司的全盘状况。9. 预先安排足够的文书支援以供小组人员打印所有的评估报告，概要事项以及子系统工作图。a.第一天起即须提供打字等文书援助，供检测小组有足够的材料并足以赶上小组 的工作需求。 b.在联合会报之前，就提供足够的支援设备以完成打字工作，并有足够的时间检验 证以及完成所需的改变。在预定的联合会召开之前，也应准备好完整，清晰的 检测报告影印本。10. 与驻在单位的管理人员一起安排适当的设备供总评联合会报使用，邀请所有合适的员工参与此会议。B供应商QSR执行供应商的QSR时，供应商的协调代表具有下列的责任1. 与摩托罗拉负责材料供应的管理人员协商有关先前预订的检测日期的变动。2. 和供应商管理阶层合作，详细列出适合的受访人员名单，并订出参观路线及访问的部门/区域。3. 除了A1、A2、A5和A9等项目之外，其余均与上述第5节的责任相同。QSR标准的目的与适用范围本QSR标准所载的内容采用以训练检测人员，让检测小组能了解每个子系统要素（问题）的基本内容并在每一个要素的评分过程中给予检测小组协助。这些标准是用来减低无论是正式的内部QSR小组、供应商小组或是组织内部质量系统中执行非正式的预先审核检测的小组之间的评分差异。在适用范围方面，QSR标准可应用到所有摩托罗拉质量系统检测上（Motorola Quality System Review），并结合“金皮书”（Gold Book）书中以及本标准之书末所附的QSR子系统工作评估表（ QSR Subsystem Evaluation worksheet）一并使用。注：可参考法兰克卡普兰(Frank Caplan)的所著“质量系统”(The Quality System)一书。）QSR标准的标准格式本标准系由3个特殊的部分所组成； 1. QSR子系统工作表（QSR SUBSYSTEM WORKSHEET）中所重新陈述的基本要素。 2. 一组考虑事项。 3. 评分标准 每一个子系统中的要素均符合上述的格式。“考虑事项”(Consideration)主要是用来解释所提出子系统的要素，它们采取澄清，例证以及/或是延伸等方式来解释要素。这些考虑因素并不会被个别加以评分或在原先的要素上（问题）使用，而基本要素才应该是评分的主要焦点所在。考虑因素可以让我们更加完全地了解要素代表的含意，并作为例证的依据，借助它来判定达成要素目标的一致性/成就的程度。评分指南中所列“极差”（Poor），“不明显”（Weak），“一般”（Fair），“合格边缘(Marginally Qualified），“合格”（Qualified）和“显著”（Outstanding）等分类与QSR 子系统评估工作表（QSR Subsysytem Evaluation Worksheet）。评分标准表评分标准表（Maturity matrix）系一般性的评估工具，借助它可测量出所有QSR要素达成的水平。它能提供人们在思考过程中的洞察力，以发挥评分标准，也因为没有一种标准可涵盖所有的状况，所以它提供的是一种一般性的评分构架，检测小组可使用它对那些特别是未被子系统要素、考虑事项或标准所涵盖的质量系统加以评分。在这个构架中，“合格”（Qualified）具有一个有效的质量系统，而“显著”（Qutstanding）则达到顾客完全满意所设定了的标准。评分标准和标准的哲学当我们把焦点放在每个绩效分类中的所达到程度中时，就方法论而言，这种处理方式更具有弹性而且更富创意。为了增强这个处理方式并减低评分的差异性，因此引进了QSR一般评分标准表。这种评分标准表可以应用在全部的子系统上，做为一般性结构化的评分方法，在建立评分指南方面非常具有连贯性，由此，标准表导出的标准可以对完美的质量系统提供一套测定标准，它们在我们的每次生产中都可促使绩效的测量程度接近完美的目标。在所有QSR的要素中，标准常被用来辅助检测小组评估绩效接近完善的程度并予以评分。以编纂“考虑事项”时也遵循这个基本哲学，“评分标准表”（maturity Matrix）和“评分标准”（Scoring Guidelines）均将焦点放在每个要素所获得的成果，而非在于其使用的方法或是“如何做”（How Tos），强调重点在于质量系统的成果而非在于命令的执行与否。QSR一般计分评分标准参考表(为摩托罗拉总部质量评议委员会（MCQC）所采用)成 绩评 估 范 围处理方法展开部署（执行情形）成 果极差没有明显的系统/程序没有管理需要的认识无无效不明显系统/程序才初步开始执行适当因素过少管理阶层已开始具有管理需要的认识零碎的在某些业务区域内展开零星的成果某些产品的证据一般系统/程序已确定管理阶层给予广泛但不完全的支持不是很零碎在某些主要的业务区内展开在展开布置的区域不一致，但有确定性的成果合格边缘具有预防活动的适当的健全系统/程序某些管理阶层变得十分积极主动消除组织沟通不良现象大部分主要的业务区域大部具有一致性在主要区域获得确定性且可测量的成果某些证据显示所获得的成果是由于处理方法得当所致合格具有精致化、必良与更新的能力，以预防为基础的良好设计/经证明之系统/程序大部分的管理阶层均十分积极主动获得全部管理阶层的完全支持在主要的业务范围内普遍且一致-440证明付出的努力是成功的所有的规范都已实现显示出确定性和持续性的成果显著能够预测客户的需求，超越常规的创新系统/程序管理阶层具有热诚的领导力认识到公司以外的状况无论在内部或外部的所有主要的业务范围内成为普遍性且一致性的超越规范所要求的成本一流的成果成为其他人的顾问QSR子系统准则为摩托罗拉总部质量评议委员会（MCQC）所采用子系统 1质量系统管理1.1 是否具有一全面组织化的质量功能系统来为客户服务？此一系统是否能得到管理阶层的鼎力支持？ 考虑事项：a. 组织内部具有相应阶层的质量管理报告，以确保一个有效的质量系统。b. 质量功能可以审核成品的接受度，并追查内部的瑕疵以及活动范围内的硬、软件的缺陷。c. 组织内有一书面的新产品发布程序，它必须具备适当的签名授权以防止该新产品/服务在尚未准备好前就已发布。d. 具有一种清楚的方法可以让顾客就质量问题和此团体做迅速的沟通。 例：800热线（免费电话）或其他程序要素 1.1 评分标准极 差： 未具备质量功能或确定的组织来提供质量指导。不 明 显：具有质量功能的雏型，但是质量系统的主要要素支离破碎以致未能给与良好 的支持或是无法发挥作用，管理阶层开始认识到对质量功能的需要。一 般：具有质量功能以及相应阶层的报告，质量系统也已确定，该质量系统的要素 不是很支离破碎。有证据显示在某些区域中。质量功能有助于了解并促进其 顾客导向的角色，在很多方面，管理阶层均明显地支持质量系统。合格边缘：质量组织在大部分但并非全部的质量系统区域中很活跃，在组织内部大部分的活动中可以看出对质量功能的认识与支持，具有适当的成品接受度核查控制，但是交货质量的水平并未符合顾客的期望。合 格：质量功能的角色正十分清楚地予以确定并得到大力的支持，利用质量功能进 行的成品审核结果定期向上呈报并能迅速发挥作用。具有控制新产品发布的 政策以及针对顾客满意提供连续反馈的策略。质量功能明确地扮演顾客导向 的角色，每个管理阶层都亲自参与实现顾客满意的程序。显 著：所有管理阶级皆清楚地认识质量功能所扮演的角色并给予支持，质量功能管理小组在促进6个西格玛程序和顾客完全满意的焦点上扮演着领导者的角色。在预测和满足顾客的需求方面，质量功能明确地引导着组织，使顾客能够将问题迅速地反应给公司。1.2 包括管理及非制造部门的组织是否具有详细的目标、策略、方法和工具能在规定的时间内达到6个西格玛（6 ）的标准，这些计划和结果是常加以检查？考虑事项：a. 所有组织内各部门的功能均已明显地标示出来，并将成果予以数量化以便成为一条可测量的路径，以确保6个西格玛目标的实现。这些部门所测得的进展均将做成资料以确保达到这些目标。b. 组织的详细目标、策略、方法等均做成书面资料以供组织内各阶段层成员使用。c. 追踪6个西格玛的进展及执行成果，以每月或每季办一期，呈报给总经理和其助理人员，并由此拟出行动计划。d. 某些管理及非制造部门具有特定的改善目标，诸如财务、人事、设备、订单登记以及其它的管理部门上，以便能客观地监视及改进质量。要素 1.2 评分标准极 差：目标未执行，未设定达到6个西格玛的行动计划，管理阶层不了解质量责任。不 明 显：已确定了某些目标，小部分的区域已了解如何达到6个西格玛的方法和工具，而且在某些区域中已开始加以运用，仅有少数的经理人支持设定目标和追踪绩效的必要性。一 般：目标虽已确定，但却不是十分积极地去努力达到使产品及服务达到6个西格玛的路径。在许多状况中，管理阶层均给予了相当明确的支持。合格边缘：很多组织均已确定目标、策略、方法以及使用工具并予以明文规定做成书面资料。你可以看见有某些拟定的质量计划的例子，但大部分的人均不是十分明确地了解。一些管理部门，如设备、财务部门，已经设定目标和实现目标的计划。大部分的部门均定期地检查进步的情况。合 格：所有部门均制订了详细的目标、策略、方法并明文规定做成书面资料，所有的部门都已标示出或正在进行标示功能的程序，达到6个西格玛的行动计划已制订，管理阶层主动地参与目标制订以及例行性地检测朝向目标努力的时展状况，成果将可显示出该组织在目标达到方面是相当成功的显 著：所有业务单位均已制订达成6个西格玛的目标，综合所有的目标，就是要达到顾客完全满意，目标是为了使整个组织的绩效达到世界级的水平，管理阶层将持续评估目标与绩效对预期的顾客需求实现程度间的关系。1.3 是否具有质量测量系统并将其运用做为管理工具？考虑事项：a. 所有各个部门，包括管理和非制造部门皆已用西格玛来将他们的产品以数量化，在整个组织中清晰可见各种趋势与成果的追踪。b. 管理阶层定期地检测质量测定的标准和西格玛的水平。c. 有具体证据显示组织在无法达到质量目标的区域中仍继续彻底执行改进。要素 1.3 评分标准极 差：未具备质量测定系统不 明 显：小部分区域已确定质量测定方法，并开始有证据显示已产生积极的成果。管理阶层通常不会使用质量测定来做为推动改进的工具。一 般：大部分的业务单位均已制订质量测定方法。然而，可以看到的成果仍然相当有限。在某些区域中，管理阶层均给予明确的支持。部分经理人针对无法达到质量目标的区域做定期的成果检查。合格边缘：某些部门均已使用西格玛将产品数据化，而且持续地追踪呈报他们的进步状况。有证据显示其它的部门在许多方面也已开始建立或计划建立以每季为单位的六种测定标准以及西格玛的水平。合 格：所有部门都有适当的质量测量系统并以西格玛为工具追踪产品的进步情形。质量测定及获得的成果广为员工所知，在许多区域中，管理阶层每月，大多是每季均会实施质量测定和检测西格玛水平，而对绩效最低的区域予以特别指示。显 著：组织内所有区域均已建立完整的质量测量系统，并由管理阶层持续实施，以驱策他们所做的任何一件事均达到世界水平，组织已经实施创新的测定方法以确保顾客完全满意。而其它的公司，诸如供应商以及顾客皆已表示对他们的质量测量系统感到兴趣或是愿意加以引进，所有的产品和服务的质量测定均以顾客为中心并及时予以测量评估。01.4 是否订有或执行使产品，服务及管理部门功能均达到同业之冠的标杆或顾客满意的研究调查，目标是否设定为“使质量成为竞争武器”？考虑事项：a. 将竞争对手和同业之冠的产品或服务订成标杆，这些标杆研究均会做成书面资料并用以来推动产品，服务及管理的改进。b. 管理小组的成员定期地拜访顾客以评估顾客的满意度。c. 组织定期实施与顾客相关的调查及成果报告。d. 针对顾客进行追踪调查以确保顾客能感受到该织的改进状况。e. 在管理和服务部门，如设备、财务、销售部，通过研究标杆企业来确定成为同业之冠的方法并实践之。实践的结果用来设立改进的目标及所需的行动。要素 1.4 评分标准极 差：未制定具有竞争力的产品或服务的标杆或未进行顾客满意度的研究。不 明 显：已针对某些产品，服务或部门功能制订努力的标杆，少数管理人员已开始拜访顾客，但对于同业之冠的产品，服务或管理系统所知甚少。一 般：已进行好几个顾客满意度和标杆研究，组织也已经针对某部分产品/服务制订同业之冠的范例，并定期地拜访某些高阶层顾客，有证据显示已开始进行顾客满意度的调查。合格边缘：不断地设定新的目标以推动产品，服务及管理方面的改进，定期拜访顾客及进行有关顾客的调查来制定顾客的满意度。通过对不同行业的标杆企业的研究来为管理和服务部门确立目标和改进计划。很多产品及服务均已将同业之冠订为基准。合 格：广泛地使用标杆来判定是否达到同业之冠的产品，服务和管理功能，访问及调查顾客反应的满意度是目标设订不可或缺的要素。对顾客做经常性的追踪调查以确保顾客能感受到该组织在提高满意度上所做的努力。显 著：标杆的设定已帮助组织在所有的产品、服务、管理方面，以及内部、外部程序建立起世界级的质量领导地位，顾客的回应与标杆持续有效予以更新。01.5 目前是否有维持质量的方针、程序手册及标准？它们是否获得整个组织的运用？是否有一个专门人员来确保方针和标准的执行？考虑事项：a. 手册内容包括非制造部门以及制造部门的制造及质量保证的方针和程序。b. 手册直接运用在每日的活动中，当做参考指引使用。c. 手册包括标准操作流程（Standard Operating Procedure;SOP）、质量系统手册（Quality System Manuals）、质量方针、国际标准如ISO9000系列、质量系统检查（QSR）指导、军用规格（如有必要）等等。d. 定期更新手册的内容以符合现况，并严格控制以防止外流。e. 组织准确设定管理专门人员来确保质量政策和标准的被执行。要素 1.5 评分标准极 差：没有任何质量方针的书面资料。不 明 显：具有某些质量方针及程序，但在方针手册中却未明文规定。不同管理层次的权限被明文规定以便政策和程序的审批。一 般：具有某些方针手册。诸如标准操作流程（SOP）和质量系统手册（Quality System Manual）等书。然而某些方针并不符合现况而且某些应遵循该方针的组织却未加以遵循。对质量方针的相关知识未具有一贯性。管理部门的代表虽被确定，但权力不足以确保政策和标准被执行。合格边缘：质量方针手册控制并维持最新的质量标准/规范，手册已分送给各员工并运用。大部分的员工均熟悉质量方针/程序并将其溶入他们的工作规范中。有专门的管理人确保政策、标准和程序的要求得到执行并贯彻下去。合 格：所有的管理人员人手一本方针手册，并经常翻阅以做为日常活动的指导。所有的阶层均对方针的规范有所认识，整个组织对这些方针的支持度甚高，并排定日程对方针进行了检查。所有管理人员被授权负责组织充分执行明文规定的质量政策、程序和标准。显 著：大家都具有方针及程序是为达成顾客完全满意而设定的认识，管理阶层经常与内部/外部的相关人员沟通关于方针与全面质量系统需一致的重要性。1.6 是否具有足够资源的计划支持改善及预防方面的管理，使顾客的满意度达到同业之冠？考虑事项：a. 组织能展示合适且有效的产品/服务/管理的预防计划如加速进行产品寿命测试计划，顾客支持计划，“规格外（Out of Box）产品检查，产品/程序认证、订单登记软件、认证程序和故障模式效应分析（Failure mechanism effects Analysis, FMEA）。b. 改善的对策具有合适的结构化程度，并且对于改善行动的制订，优先顺序的决定及执行等责权划分有明确的规定。要素 1.6 评分标准极 差：未实施预防或改善行动。不 明 显：对于预防方面仅给予低度的关注，也只有少数的计划，看不出这些计划的成果可以对顾客的满意程度产生任何影响。一 般：具有某一些预防计划，但对顾客的影响有限。改善行动仅仅限定于主要问题上，并持续执行以求效果。合格边缘：研究拟定许多预防计划，但可能未在适当的时间引用这些计划。改善行动也成为例行性的规定并加以实施，但总是未能找出根本的原因所在，以致改善行动的质量无法一致。合 格：具有足够的预防措施，这些措施均被适当地引用以提供必要的信息/数据来推动产品/服务的改善以达到顾客完全满意。将改善行动程序做成书面资料，并对不良因素作详细分析并消除。显 著：执行预防措施以提供足够数量的相关数据，并加速实现及维持产品/服务达到同业之冠的脚步。这些数据可用以推动更健全的产品设计以及/或是改进系统和服务。改善行动的程度具有高度的结构性，并将重点放在根本的原因上。此一行动的制订与执行的责权划分十分明确，但对改善行动而言，这并不是绝对必要的条件。01.7 是否对包括改善行动反馈的质量改进程序之要素进行定期的管理检查，而这些成果是否能被善加运用，以提高质量？考虑事项：a. 组织能提出定期对质量数据进行管理检查以及根据这些检查的结果的需要而采取的永久性改善行动的证据。b. 组织订有一组质量改进目标，并针对这些目标予以定期检查并呈报成果。要素 1.7 评分标准极 差：未对质量改进程序进行检测，管理阶层并未注意到其质量责任。不 明 显：管理阶层只有在客户抱怨时才会去要求质量，产品的质量责任全部仰赖质量部门（Quality Deparntment），某些员工已被要求参与质量管理改善计划。一 般：组织内具备有一些质量改善小组，但主要在制造部门。确实针对改善小组的活动和数据进行管理检查，但不时经常性的工作，目前的改善小组已略见成果。合格边缘：在整个组织中包括管理部门展开具有连贯性的质量改善小组部署，但是大都仅由个别的经理人负责，管理阶层以定期业务检查的方式来检查目标及进步的情况。然而，管理阶层需要进一步追踪效果。合 格： 所有产品/服务的质量目标均已建立，所有主要的业务部门均设有跨部门质量改善小组。所提出的生产改善方案均已试行成功，管理阶层定期地检查质量数据以判定改进的趋势以及推动改进活动，例如营运检查、质量优良性检查、顾客之上会议等。显 著： 所有的员工都被充分授权来改善产品及服务质量并积极地参与质量改善小组，为改善所有做的努力使质量达到了世界级的水平并或得高度的顾客满意，管理阶层积极领导持续不断的改善工作。01.8 管理阶层是否充分支持在职培训（包括质量的培训）并做成书面资料列入组织训练计划？考虑事项：a. 为组织内所有员工拟定书面的训练计划，包括管理、新进雇用人员以及内部转调人员。b. 训练计划主要根据业务/质量的目标设立，并定期检查与更新。c. 训练的效益由管理层加以检查。要素 1.8评分标准极 差：未具备训练计划，管理阶层也无意支持发展一个训练计划。不 明 显：在时间和预算允许下进行某些训练活动。未具备书面的训练计划。某些经理人具有对业务/质量训练的认识。一 般：在组织内具有正式的训练系统，而训练向来限制在与制造相关的技术方面。某业务区亦针对新进人员和内部转调人员进行训练，管理阶层普遍都有对质量培训的认识。合格边缘：管理阶层要求订出整个组织的年度计划，大部分的员工都会接受某些与工作有关的训练，训练计划通常与业务和质量目标相连接，这个训练计划已完全做成书面资料，其中包括所有新进人员、内部转调人员和经理人员的训练。合 格：所有员工皆可接受广泛的训练，以认识个人的需要及发展各阶层管理人员定期对训练计划及其进展进行检查，并制订检查的方法以评估训练在支持策略性计划上的有效性。显 著： 对所有阶层进行的训练是由策略性目标和个别发展的需要所推动，并与顾客满意的需求以及期望一致。训练效益的检查清楚地证明对于事业成就与顾客满足的成果方面具有积极、正面的效果。1.9 管理阶层的要求和行动是否引导整个组织完全了解并实施6个西格码的概念？考虑事项： a. 管理阶层具有预防瑕疵的态度以使质量改善得以持续进行，并引导整个组织进而实施6个西格码的概念。 b. 根据6个西格码的原理，整个组织受到适当的训练。要素1.9评分标准极 差： 对6个西格码的原理了解甚少或全然不知，管理阶层对6个西格码亦毫不关 心。不 明 显 ：少数的经理人，了解并支持6个西格码的观念，少数的区域，也依照6个西 格码的原则进行某些训练。一 般： 6个西格码已获广泛的注意，在大部分业务区域均已进行训练活动，但是强 调的重点却十分的零碎，管理层普遍支持6个西格码观念。合格边缘：大多数的经理人均已受过6个西格码的训练并要求他们的组织对此原理进行 训练及实践此一原理。然而，主要的重点仍只限于制造区域，许多经理人 对他们区域的西格码水平进行检测和追踪并偏重在改善西格码水平以及制 造过程中的精度上（CP，CPK）合 格： 所有人员已受过6个西格码训练，各大业务范围无论制造技术及行政，都施行6个西格码原理，在制造作业上已充分证明可连续减少制造过程的变化，管理阶层在设定6个西格码以实现成效的期望标准上扮演主导角色。设计小组参加过“可制造性设计”的培训并在设计中采用。显 著： 质量溶入产品、程序和服务中，所有的程序都是稳定的，而且能够制造出具备世界质量水平的产品。所有的产品均达到6个西格码的水平，产品/服务的质量均为同业之冠1.10 管理阶层是否对管理的质量系统如同对产品/服务质量系统一般地重视？考虑事项： a. 特别专注于工程、设计、财务、人事、订单登记以及其它的管理部门以便能客观地监视和改善质量。要素1.10评分标准极 差： 管理部门未具备质量系统，而且管理阶层并没有认识到需要质量系统不 明 显： 少数管理部门正开始建立质量系统的要素，管理阶层开始认识到管理部门 质量测量的需要。一 般： 具有一个提供管理部门质量系统训练包括6个西格码训练。 管理部门的管理 阶层变得更直接地参与促进质量系统。合格边缘：许多管理部门里的全部人员皆已接受质量系统的训练，例如财务、人事、 订单登记等部门。有好几个主要的管理部门已建立起绩效的测定基准并定 期追踪及检查进展状况。管理阶层经常与制造部门同时检查管理质量的进 展状况。合 格：所有的管理人员皆已接受质量系统的训练，而且所有部门都具有质量目标 和统一的测定基准。管理阶层定期检查进展的情形。管理阶层很清楚地知道 管理质量和产品服务质量同等重要。显 著：具有很多杰出的管理质量成就的例证，尤其是在改良服务和缩短运转周期上 面很少有顾客抱怨有关管理质量的事。管理阶层经常被要求和其它公司共同 分享他们在管理质量/服务方面的成功经验。01.11 管理阶层对工作组中的请求、接受和奖赏反馈到何种程度？考虑事项：a. 具有一个正式的反馈系统使工作组织的成员可对质量和生产力的改善做建议，这可融合个人激励（建议系统）、团体努力（质量管理圈）或是门户开放政策的方式进行。b. 管理阶层透过给予肯定和公开表扬的方式，来表现对参与行为的支持与鼓励。要素 1.11 评分标准极 差：未具备诱发员工创新的系统。不 明 显：程序才刚开始执行，仅有少数人的创意被提出或执行。一 般：在一些主要的业务区域中已建立一程序，并已有某些创意被提出及实施。合格边缘：许多创意被有效的提出及接受，并在许多业务部门产生效果。合 格：具有多种反馈的程序，所有主要的业务部门中，均提出有许多的创意，并证实成功地被接受以及执行。显 著：个人及团体的被认可已是程序中的重要一环，确实赋予所有员工改善程序，服务和管理质量的权力，而他们也都很主动地参加质量改善小组，管理阶层积极地带领员工参与并持续地改进程序。子系统2新产品/技术/服务的发展及控制2.1 是否具有新产品/技术/服务的开发策略及流程？ 这些策略及流程是否具有适当的评估结果及确认来确定计划的进行。考虑事项：a. 订出开发及引入新产品、技术和服务最起码条件及期望的方针与流程。b. 现存的策略和流程在引人前可确保新产品、技术和服务能达到原定的绩效目标，包括作业周期目标及评估方法。c. 在新产品、技术和服务交付生产之前，策略和流程均需相关的管理阶层深入了解及批准。d. 组织必需遵循新产品、技术、服务策略及流程中的所有规定。要素 2.1 评分标准极 差：未具备新产品、技术、服务的开发策略或流程。不 明 显：具有少数非正式的流程，但是文书资料并不完整而且间断实施。某些业务单位已开始认识到制度的需要。一 般：具有某些策略和流程，某些主要的业务部门也已予以遵循；然而，某些策略缺乏恰当的评估标准。管理阶层对策略的认识和许可不能持续执行，只有少数有完善计划及成功的新产品、技术或服务的发展计划的例子。合格边缘：组织的核心部门已订出周全的策略和流程并明文规定。现存的策略需要明确完整的书面计划并配有评估方法。管理阶层的认可是完善策略的必备条件，大部分主要的业务部门均能遵循现存的策略及流程。合 格：所有业务部门均具备有良好的策略和流程，这些文件为所有新产品、技术和服务订出了完整的发展计划和里程碑。他们也将确实以在开发新产品时，进行不良模式分析（Failure Mode Effects Analysis, FMEAS）做为最基本要求，本程序亦已得到相关管理阶层的认可，并有证据显示。所有新产品、技术和服务计划皆符合组织明文规定的策略和流程，管理阶层充分支持并十分积极主动，以确保完全符合明文规定。显 著：策略和流程均已完善确定并做成书面资料，而且它结合了顾客的特殊要求，这些经完善制定的流程已融合为设计及开发单位的特殊文化。新产品、技术和服务的成功率和顾客满意可以提供组织竞争上的优势，管理阶层坚信，为开发及引进程序订出具有一致性的规律方法是缩短新产品开发，