对标理论之纠偏

对标理论之纠偏对标理论之纠偏 中国权威标杆管理专家陈泓冰点评各类对标理论中国权威标杆管理专家陈泓冰点评各类对标理论 陈泓冰批陈泓冰批 对标管理在中国的发展对标管理在中国的发展 对标的十五个问答对标的十五个问答 之谬论之谬论 原文 随着我国经济日益强大 市场逐步完善 所有企业都面临着新的竞争机遇和挑战 都需在构建竞争优势中作出选择 工业发达国家中的成功企业 他们在构建竞争优势时采用的现代管理方法很多 其 中 对标 或 对标管理 是当今世界先进的管理理念同组织最佳管理实践完美结合所产 生的方法 也是美国在上世纪八十年代有效遏制日本企业的进攻 重回世界经济霸坛的重 要手段 通俗讲 对标就是通过 比 行业比对 学 标杆学习 赶 寻找差距 追赶目 标 帮 对标伙伴 超 追求卓越 以帮助企业适应迅速变化的环境中 建立全新的 竞争优势的工作方法 虽然这一管理方式进入国内已经十几年了 但由于我国企业所处发展阶段的原因 最 近两年才形成大规模导入的热潮 热潮来临再来谈 对标是什么 似乎时机不对 但对一 些基本问题反复进行认识和再思考 正体现了 对标 所倡导的持续学习和改进的要求 1 1 为什么 为什么 对标对标 本身也要对标 本身也要对标 答 对标 Benchmarking Benchmarks 一词来自国外的实践 在早期使用中译 为 标竿管理 标杆管理 基准管理 水平比较 等 现在一般翻译为 对标 或 对标管理 由于中外语义 语境不是十分统一 造成对该词汇的理解也不尽相同 对标 在国外运用非常普遍 国内也渐渐由认识向重视过渡 因为企业情况各异 认识角度不同 对 对标 的内涵 外延 甚至对标准 数据的作用尚未形成一致的观点 所以急需对 对标 的本身进行对标 陈泓冰点评 此回答有偏差 国际标杆管理学会有关 对标管理 的内容早已明确 对标 的内涵指的是 测量分析 对标是一个动态的工作内容 它离不开 创标 而 把 对标 与 标杆管理 混淆则是错误的观点 这种观点直接造成了企业对标的失败 对于标杆管理的官方定义指的是 立标 对标 达标 创标 的循环 数千个对标失败案 例已经证明 只对不创 根本行不通 创标 的内涵是 持续改进 理论错误解释 直接将企业对标工作引入歧途 2 2 对标到底是什么 对标到底是什么 答 中文对标中的 对 有动词含义 标 是个名词 动名结构的 对标 一词表 达了一个 动作 动态 的含义 结合我国的实践 我们给出如下定义 对标就是通过比较 不断发现企业内外 行业内外的最佳理念或实践 不断解析卓越绩效产生的重要因子 将本企业结果指标 过 程指标 与最佳部门 竞争对手或者行业内外的一流企业 持续进行对照分析 寻找差距 改进提高的过程 对标管理虽然来自实践 但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵 较好地体现了 现代知识管理中追求 好 更好 最好 的本质特性 因此具有巨大的实效性和广泛 的适用性 陈泓冰点评 此回答为错误观点 对 是对比分析的动态过程 标 是在质量 数 量 价值方面所期望获得的业绩标准 以上定义是错误的 如果定义为 标杆管理 还勉 强 因为 对标 仅仅是标杆管理中 标杆环 中的一个组成部分 一个要素 对标不代 表以上定义 3 3 对标必须与战略相关吗 对标必须与战略相关吗 答 对标管理不仅与战略有关 而且非常关注战略的导向作用 同时 对标目标要 同战略目标清晰对应并对其有明显的促进作用 具体促进包括 调整 制定关键绩效指标 定期测量 分析指标比对结果以衡量 校正战略目标进程等 在此过程中 包括竞争战略 发展战略 品牌战略 人才开发战略 融资战略 技术开发战略等关键对标指标均需与总体战略指标方向保持的一致 这就是为 什么提出 对标必须提纲挈领 的原因 陈泓冰点评 此回答为方向性错误 此 专家 视角和高度都不够 而此观点极易 导致企业失败 对标不是非常关注战略导向 而是影响甚至决定了战略导向 标杆管理从 层次上分为 战略对标 项目对标 岗位对标 标杆文化 战略层面也必须对标的 如 相竞争对手的战略对标 产业链对标 价值链对标 业务组合对标 完整的战略对标可以 使企业实现蓝海战略 而此专家理解的对标仅为 项目对标 层面 试想 如果战略定位 错了 方向错了 越对标走得越偏 企业死得越快 4 4 为什么说对标工作的最佳境界是 为什么说对标工作的最佳境界是 有始无终有始无终 答 企业的目标和重点工作会随着企业的不断发展 市场的不断变化而进行经常性 调整 而对标数据是企业做出调整决策的重要参考 所以 建立常态化对标机制 将对标 工作推至日常化 是开展对标管理的一项重要目标 对标可能有明确的起讫时间 但不应该有具体的验收日期 对标是一个没有终点的 高速之旅 你可以从任何一个入口进入 但进入以后的方向就只有一个 向前 陈泓冰点评 基本意思是对的 但是解释的不对 对 的目的是 创 绝对不可能 一直在仅仅搞对标工作 标杆管理是一种自我否定的循环 方向不一定是一直 向前 因为方向还可能 向后 日本的精益生产搞得好 其中一个原因是防止 质量过程 可 以理解为有的工作不能做的太好 事物都有两面性 如果做得过好 表面上是好 可能带 来成本增加 工艺复杂 过度依赖人员技能等一系列问题 所以对标是不能停止 但是动 作上主要纠偏 防止 矫枉过正 就是这个道理 以上的观点是被国际标杆管理学会一直 在批判的观点 5 5 企业管理方法很多 并且每个都有其发挥作用的区域 那么 对标和其他诸如人 企业管理方法很多 并且每个都有其发挥作用的区域 那么 对标和其他诸如人 力资源管理 力资源管理 HRMHRM 客户管理管理 客户管理管理 CRMCRM 平衡计分卡 平衡计分卡 BSCBSC 等是什么关系呢 等是什么关系呢 答 对标 并非是针对组织的特定需求 也不是针对某功能面所设计的管理机制 如 CRM 是针对客户管理 BSC 属于绩效评价等 而是属于协助组织导入管理机制的方法 论 解决做什么问题 通过对标分析找出组织所面临的问题 找出问题的产生原因和提 出改进建议 设计并导入符合组织需求的管理工具 解决怎么做问题 陈泓冰点评 这样解释容易把企业管理者 对标实践者搞糊涂 全面标杆管理的作用 是 测量分析与持续改进 这是个广义的概 而对标仅仅是一种手段 而不是方法论 方法论指的是 标杆四法 我用李小龙的截拳道理论作解释 对标是进攻 即主动找差 距 创标是防守 即防治问题发生 而 HRM CRM 则是管理体系 BSC 则又是另一回事 是管理工具 实施标杆管理过程等同于李小龙格斗的攻防过程 至于用那一门派的武功 哪一种管理体系 或是用什么兵器 管理工具 都是无法无限的 我在 标杆兴国 一书中已经做了明确的解释 此观点属于管理基础知识性的错误 6 6 推行对标管理模式 推行对标管理模式 对不同的企业提升管理水平都有帮助吗 对不同的企业提升管理水平都有帮助吗 答 对标管理本身是一个动态的 开放性 非规定性的管理体系 是一套方法论 任 何企业均可以通过对标发现差距 积极应对迅速变化的竞争环境 对标没有一定之规 它 适用于各种不同行业 类型 规模的企业 其实 不仅盈利性企业可以应用对标来帮助自己提升业绩 非盈利性组织和政府部门 也可以使用它 陈泓冰点评 此观点仍然有 对标管理 与 标杆管理 认识误区 7 7 开展对标工作必须有一个常设科室吗 开展对标工作必须有一个常设科室吗 答 对标工作涉及企业工作的方方面面 建立一个持续的 协同的 可动态变化的 机构或组织是对标的首要工作 但该机构或组织不一定常设 因为对标工作涉及许多科室 或部门 由这些科室或部门人员组成的非常设专职对标小组 委员会 更能体现对标的价 值 另外 由于该小组 委员会 只针对与对标相关的工作 任务相对单一 不设专职职 务 还可以降低成本 提高机动性 陈泓冰点评 只说对了一部分 因为这个专门的组织或委员会绝对不是只做 对标 的工 作 任务不但不单一 而且是非常的系统全面 对人员的综合能力要求非常高 把对标管 理的工作职能理解的过于狭义 可以说几乎完全错了 对标涉及到企业的全系统工作 美 国企业的对标工作结果经常是使组织产生组织结构 管理体系 组织文化的变革 而中国 企业对标之所以失败 就是因为误把对标当成了任务相对单一的工作 最后仅仅做了指标 的对比 而再无下文 使对标工作 无疾而终 这种理论会害死中国企业的 我这里有个 央企对标失败的案例 中粮集团人力资源部门就因为无视本人的忠告 请了个提出这种 狭义对标理论的所谓 专家 给全集团对标专员培训 灌输了错误思想 导致中粮集团对 标 走形式 非常严重 劳民伤财却很难落实 下属企业对对标工作抵触情绪很大 8 8 怎样理解对标对象 怎样理解对标对象 最好的不一定是最好 合适才是最好的最好的不一定是最好 合适才是最好的 意思 意思 答 企业的收入 规模 员工数量不同 所处阶段不尽一致 市场区域情况各异 所以战略重点和策略就不一样 表现在指标上就是可比性较差 比如一个定位于三级城镇 的超市 将沃尔玛作为对标对象就不现实 对标没有最好的 只有最适合的 实际上 这 个最适合的 也就是最好的 陈泓冰点评 问题提对了 答案给错了 我在标杆兴国一书中早已提过 即便是条 件完全不同的企业 都可以实施对标工作 一个小型超市也可以向沃尔玛对标 比如对标 它的成本控制的模式 服务的流程 布局与陈列规范 三人行必有我师 的道理不用我 再重申 9 9 数据非常重要吗 数据非常重要吗 答 是的 对标本身要求用统一尺度来衡量不同企业某一项目的刻度 尽管综合指 标 经济技术指标 运营指标等来源不同 有定性定量 结果过程之分 但都要求其具有 可比性 企业所有的战略决策均需要信息的支持 而 信息 数据 分析 所以数据的可比性 是对标数据的基础 能够有效地收集 管理和解释信息的企业会处于有利的地位 陈泓冰点评 因为指标对标 数据对标只是标杆管理的最低层次的工作 指标 数 据仅仅是个参照物而已 即便是同行业的指标都不能作为唯一的衡量标准 因为数据往往 是过时的 或者是虚假的 举个例子 中石油下属某单位花费两千多万人民币请一家外资 咨询公司提供海外竞争对手的数据 我看了之后很无奈 我告诉他们如果早找我半年时间 我会给他们至少省下一千八百万 因为那家咨询机构提供的数据的来源 或是海外证券市 场的数据 或是国际行业协会公布数据 还有一些数据 我估计就连那家竞争对手自己都 不知道是怎么回事 对标不仅是对比数据 以为这些数据 可遇不可求 设想一下 没 有间谍就不打仗吗 依赖于数据必将导致对标失败 全面的对标还包括标准对标 流程对 标 技术对标 体系对标 机制对标 文化对标 这里我重申 国际标杆管理学会对 标 杆管理专家 的称谓有严格的规定 这里无法占篇幅详细描述专家必须具备的技能 我只 简单的介绍一点 称为 专家 必须是从事专项标杆管理工作八年以上 并考核获得四段 以上段位的人员才有资格获得 专家 称谓 1010 找不到竞争对手的数据对标还有意义吗 找不到竞争对手的数据对标还有意义吗 答 竞争对手作为对标对象只是对标管理的一种方式 通过行业标准值 行业非竞 争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值 陈泓冰点评 本项不做点评 不算错误解释但解释不完整 1111 怎样看待目前将对标指标局限于单一工艺指标的现象 怎样看待目前将对标指标局限于单一工艺指标的现象 答 不可否认 目前我国多数企业对标工作处于起步阶段 需要循序渐进 虽然对 标指标体系有一个逐步完善 不断调整的过程 但不应就此存在对标指标就是工艺指标的 局限认识 不应为了宣传或应付检查就将所有学习事件都说成是对标工作 随着对标工作的深入开展和基础数据的积累 应将对标指标体系扩展到经济技术指 标 综合指标范围 提纲挈领 地找到关键影响因素 进而更有针对性地制定改进方案 和完善实施过程 陈泓冰点评 局限于单一的工艺指标 主要是因为将对标管理简单理解为指标对标 而真正的对标绝不仅仅是各项指标体系 这只是对标管理工作的其中一个环节 应该是全 岗位全环节的对标与创标工作 1212 是不是企业管理的方方面面都可以进行对标呢 是不是企业管理的方方面面都可以进行对标呢 答 不是的 对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流 但这并不意味着 方方面面都要进行对标 企业经营模式 文化 管理理念等有其特殊性 其他企业不能 也没必要纳入对标体系 设定对标指标 要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上 注 意区分主次 重点突出 只有这样 对标工作才能抓住关键 有板有眼 逐步提高 陈泓冰点评 这种回答是完全错误的理论 企业如果不全方位的实施标杆管理 按 以上的回答实施对标 充其量也只能产生局部的效果 对标当然要分清主次 但是管理本 身就是系统工作 如果不在理念上 文化上产生标杆联动 指标对标工作必定实施不下去 对标本身也就变成了对付差事 1313 为什么对标行动央企先行 对标是大企业的事情吗 为什么对标行动央企先行 对标是大企业的事情吗 答 中国石化 宝钢 中国移动等央企多年前即开始开展对标工作 央企先行有其 必然因素 其一是和大部分央企较早地参与国际竞争有关 其二是央企通过系统 有组织 地学习国外先进经验 不断采用包括对标在内成功的管理方法 并将此方法固化下来 目前开展对标管理的多数的确是大企业 由此得出结论说对标只适合大公司并不奇 怪 造成这一假象的还有大公司的影响力问题 其实 中小企业多数处于快速发展期 急需学习先进的管理方法和工艺技术 通过 对标建立与优势企业的对话机制 提升自身的绩效水平 一个大企业的对标工作往往全面 综合 大投入 这种对标模式对一个中小企业来说很可能不是最好的和最适用的 中小企 业有选择性地开展对标会更容易些 陈泓冰点评 回答不正确 其实很简单 央企等大企业很多行为都是有组织的 比 如有上级总部 有国资委的统一要求 而中小型企业大都是民营企业 其经营活动很难由 政府组织部门统一部署 这也就造成了推进对标管理都是大企业的假象 而大企业的对标 工作也不一定就要大投入 标杆管理是一种最简单直接 投入最少 见效最快的综合性管 理提升的途径 没有上文描述的那么复杂 无论企业规模大小都可以全面展开 本人辅导 了非常多的各类规模企业 只要是真正重视此项工作的都有了很大的提升 我的看法是 如果组织能力低下的企业 可以有选择的对标 组织能力很强的企业则可以直接全员全环 节联动对标 局部还是全部实施 关键看企业的组织能力 1414 对标和企业绩效考核是什么关系 对标和企业绩效考核是什么关系 答 将对标数据嵌入企业绩效考核中而形成一个有机整体 陈泓冰点评 回答过于简单 据我了解 很多日本和德国企业的绩效管理很少依赖 考核 他们有很强的执行力文化和持续创标能力 他们很自觉地容易做到 自我否定 中国企业非常重视考核是因为各级人员的 规则 意识薄弱 不抽鞭子不认真做事 这个 是整个的社会环境造成的 中国的传统儒家文化强调 修自身 而不强调整体规则 中 国人往往容易自满 自以为是 中国文化虽然提倡反思 但没有自我否定的文化 标杆管 理 立对达创 第一件事就是自我否定 立标 就是立别人为标杆 同时承认了自己的 不足或自身的错误 这样就有了 创新 的基础 对标就是要求分析差距 我敢说几乎所 有的中国企业的绩效考核都不合格 大都走形式 因为没有 自我否定和分析差距 这一 前提 大都靠拍脑袋定指标 或依据以前的结果定指标 这肯定会造成一系列联动性弊端 产生蝴蝶效应 而标杆管理工作通过与标杆对象的差距分析 可以帮助企业实现 自知 更进一步确保了绩效设定的科学