如何采购一套SCADA系统-重点文章.doc

如何采购一套SCADA系统来源: ENTELEC 2005 Develop a clear purchasing and evaluation plan. If you hire a consultant, make sure the consultant has such a plan. Put one person in charge. This project should have an impact on his or her career. Involve the companys major stakeholders in the research, bidding, and bidder evaluation process. These stakeholders can include field engineering, operations, IT, and management. Instead of writing a specification and sending it out for bid, consider researching the state-of-the-art in SCADA system technology first. That way, when it comes time to write a specification, youll know whats possible and how you can take full advantage of the latest technology in achieving your companys goals. Instead of choosing a vendor by the numbers, consider choosing a partner whose technology, skills, and style match your own. Then work with that partner to develop the best possible system that the two of you can muster. This approach requires you to research potential partners quite thoroughly and then trust yourself to choose someone you think you can work with. You might just find that this approach not only costs you less but also results in a system that works better. Analyze your needs based on achieving company goals. You dont need new technology. You may, however, need to lower your cost of operations. New technology is one way to accomplish that goal. However, new technology is not the goal. When defining your systems requirements, do not use vague phrases to specify what you want. That only results in vague bids. On the other hand, do not specify what you want so narrowly and in so much detail that you cut off a tremendous source of free input: your vendors best efforts at designing a system that achieves your business goals. Make sure the criteria you use to select a vendor provide you with relevant and useful information about prospective vendors. If you dont know why you are asking a vendor to do something, then dont ask. Ask them for information that you can use. Do not base your vendor selection primarily on written bids. Of equal or greater importance is what the vendors customers think of them, as well as your gut feeling as to how you and the vendor can work together. 为采购过程做准备其中最重要且最难做的决定通常是最开始的决定：即你是依靠公司内部资源加强其采购过程呢还是聘请外部顾问来加强呢？在这次辩论中，双方的某些观点是显而易见的。在实际获取一套SCADA系统的过程中，你认为你所想的比任何人都好，但是顾问在这方面可能更有经验。这里有许多评论支持这两种方式。这两种方式本质上说都不是好的或坏的方式。我们总结了以下一些关键的评论及它们是如何影响这两种方式的。制定一份明确的采购和评估计划不管你是独自完成或是聘请顾问完成，需要一份明确的采购和评估计划是很重要的。顾问通常在技术上很熟练，但在组织能力上可能要面临挑战。他们可能清楚所有最新的专业术语。但在采购过程中他们最后实际参与的方式可能是过时的。如果顾问根据最新的经验没有拿出一份明确的采购过程，那么他（或她）的优秀技术能力可能只会浪费时间且阻碍其项目小组的研发进程。确信你的顾问拥有一份成文的计划，该计划确定你的需求、记录这些需求并确定最好的接受所给提案及（或）招标的供应商。不管你是聘请顾问完成或是亲自完成，其采购和评估计划需要包括一个至少有以下主要任务的流程： 需求开发 采购过程 投标者选择过程 投标者评估过程 供应商奖励过程 结构布局情况 工厂验收测试 启动该计划也应该表明每个阶段的百分之多少是由公司内部员工完成及百分之多少是由顾问、供应商或其它组织完成。这是你的计划路线图。正如哲学家曾经说过，如果你不知道你的计划与目标，你将如何知道啥时候能实现？政治因素和权限一项无效的技术旨在任命一个项目小组监督其加强过程，并且供给小组中每位员工同等的权力。实际上，我们认为有一个项目小组从起始阶段就一直参与在其加强过程中。这个小组应该包括SCADA系统中所有的主要股东，其中包括现场工程师、技术员、分析员、操作人员、IT人员及管理人员。当然，现场工程师和操作人员是不会欣然接受其管理人员强加于他们头上的系统。所以由于政治原因，确保他们的经验、需求、知识及其观点从一开始就有代表性是非常重要的。除了有较好的政治条件外，现场工程师和操作人员可能会给该项目增添最有价值的需求；他们详细了解在日常的实际应用中哪些需求起作用而哪些不起作用。同样的，将整个采购过程交给技术人员也是没有道理的。如果公司里每个人在最底权限目标上不能保持一种敏锐的眼光（不论其所涉及的技术问题），那么该采购过程将不会取得成功。一旦你成立了项目小组，必须确信有一个人全权负责。这个人必须拥有做出决定且确保系统满足公司的技术和商业目标（尤其是公司的商业目标）的权力。当这个人在他（或她）的职权上树立了威望时，那么这个项目就取得了成功。这同样适用于顾问。如果你聘请了一位顾问，而后却忽略了他的建议或贬低他所有的意见。对他来说有什么好处呢？顾问为了确保其建议能被客观地评价就必须向那个负责人汇报他已掌握了足够多的管理链知识。一种可选择的方法在我们结束其采购过程的第一阶段之前，我想要讨论一下接近于采购一套SCADA系统常规方法的可选择方法。该常规方法是通过数量优势进行采购。换句话说，就是制定一份反映你现在已经做的或将来准备做的的规范说明。所制定的这份规范说明是如此详尽，以至于没留下任何漏洞。然后把这份规范说明发给许多供应商。而后通过数量优势评估供应商的回应：具有最少例外且（或）最低投标的供应商获胜。然而，这些投标所依据的规范说明通常被撰写以便确保这是一支合理的、具有广泛竞争力的投标。这就意味着每位供应商可能在你要求他们投标的一个区域，但不是大多数区域里拥有最好的技术和最低的价格。获胜者不一定是最佳搭档，而是最有异议的搭档。我们已经被一种我们曾经目睹了其中一些使用它的SCADA用户的可选择方法所吸引。我们没有发明这种方法，但是我们被这种方法所获得的成就所吸引。这种方法大致是这样的。你任命一个项目小组，就像我们先前所描述的那样。但是这个小组不是以确定你公司的需求而后撰写一份规范说明开始的，而是进行了一次实地调研考察。他们利用供应商、贸易展览会、同行业的其它公司和其它资源来指导他们自己的工作。自从上次他们采购了一套SCADA系统以来，他们学习了最新的技术以及已经能可靠使用的SCADA程序。其理论很简单：你能做的是被你认为可能实现的所限制。一个组织花费两年时间研究最新的技术及有发展潜力的供应商。他们参观了众多供应商的公司办公室和客户所在地。基本上，他们把供应商当作了免费的指导者。这个组织意识到他们需要寻找在一套可替代的SCADA系统中从技术上可能实现的方法。他们不想错过任何机会。其中他们所发现的方法是他们不需要取代其所有的、仅仅升级到最新尖端的SCADA技术的设备。他们在开始他们的指导工作之前并不知道这些。在他们撰写其规范说明之前所发现的这种方法给他们节省了大量的成本。最后，这个组织认为他们不仅获得了最低的投标，而且得到了与一位供应商的最好的合作。如果你不知道这些方法在一套新的SCADA系统中从技术上可实现的话，那么你就可能错过一些使你处于竞争优势的机会。一旦你已经确定了其可能实现的话，你就能够撰写一份实际上将你的需求和可行的技术联系起来的规范说明。这样，你就成功地避免了轻而易举获得的、技术上不可能或不可能昂贵的需求。你也避免了撰写一份与你现在或10年前当你起初采购该系统时相比使你没有进一步处于竞争优势的规范说明。然而，即使具备了所有的指导思想，你可能仍然结束于一位获胜供应商的陷阱中，其投标是最好的妥协，而不是适合你的需求的最好合作伙伴。这里介绍一下有些公司是如何避免这种陷阱的。众所周知，有些公司决定不干预传统的规范说明和供应商的选择过程。他们不是去撰写一份规范说明、招标及其选择最低价的投标者，而是去寻找SCADA系统的合作伙伴。这些有潜力的合作伙伴很可能与出现在投标名单上的供应商一样。但不是通过数量优势来评估他们，而是通过更加主观的标准评估他们：他们资深的经验、他们的其他客户的评判、处理你面临挑战时的经验、他们与你交流的能力、他们的技术和他们通常的可能需要他们为你开发一套系统的评估。一旦你选择了这样的合作伙伴，你与他们一起合作去开发一份详细的、不仅满足你的需求，而且充分利用他们资源的规范说明。你和你的合作伙伴彼此了解的越多，你看到彼此的机会就越多。乍一看，你也许会认为这种方法比传统方法更加昂贵，因为它消除了采购过程中的一些竞争因素。然而，在实际应用中，我们知道的已经使用这种方法的公司实际上节省了成本。通常情况下，实际的支出低于公司的最初预算。为什么？因为双方都在努力扩大彼此的优势。在更传统的、更对立的供应商/客户关系中那种在传统投标过程中常见的情况就没必要出现。分析需求现在让我们考虑下一个阶段，即需求分析。你为什么想要替代你的SCADA系统呢？绝对最坏的答复是“因为它耗时。”也许你系统的部件已经到了该报废的时候而且很难修理，但它们仍然能工作。也许他们不再代表尖端的技术。也许当你在难为情地展示那些旧的、古老的SCADA系统图片时你已经厌倦了与那些光鲜照人的、新式的SCADA系统相竞争。这些通常不是令人信服的更新理由。事实上，唯一合适的更新理由是因为它能实现一个或多个明确的商业目标。具体的目标将随着公司的不同而不同。最重要的是那些目标被确定和量化，同时它们在选择一套可替代的SCADA系统中成为最重要的标准。定义需求一旦你已经定义了那些目标，那么你需要指明将采取什么方式实现这些目标。一套目前较新版的SCADA系统将能实现这些目标吗？你需要替代你所有的硬件来实现这些目标吗？哪些新技术能被使用来实现公司的商业目标呢？通常情况下，这些问题和其它问题的答案会体现在最终制定出进行招标的规范说明中。在准备规范说明和其它招标文件时，许多公司犯了以下一条或两条错误： 他们用无法测量的模糊术语定义其项目需求。 他们定义项目需求如此详细，以至于几乎很少投标者能有效地完成这些需求。让我们更进一步来看看其每条错误。过于模糊的招标文件导致过于模糊的投标现在让我们来看一下，为了完成下面的目标我们要替代其SCADA系统： 改善其可利用性 扩大其灵活性 为未来的扩展提供一个平台改善哪些可利用性？你想使你的HMI图标更漂亮或让你的操作人员使用较少的鼠标点击关闭阀门吗？并且你如何确切地测量其改善程度？效率专家认为在工作环境中的任何改变（甚至是一种负面的改变）至少导致其生产力的暂时提高。这就是所谓的霍索恩效应。所以，根据霍索恩效应，我们通过将I/O架绘制成粉红色来改善其可利用性成为可能。但是我怀疑这是否是“改善其可利用性”的作者已考虑到的。如果你想改善其可利用性，那么你至少需要说明改善性能是由哪些因素组成，而不用提及你希望改善的内容。同样的原理适用于扩大其灵活性。扩大哪些灵活性？且其灵活性是由哪些因素组成的？同时确切地扩大到多大程度？当我的女儿在她的宵禁中要求最大限度的灵活性时，我向你保证她对“最大限度”和“灵活性”的定义与我所指的意思是大不相同的。除非这些词语被定义，否则它们只会导致混乱、误传并且会增加成本。我们需要讨论“为未来的发展提供一个平台”吗？它由于缺乏特殊性而导致的损失和其它模糊目标所带来的损失是一样的。供应商认为知道你的目标是非常重要的。它帮助供应商提出相应的提案和投标，以满足这些目标。可悲的是明确列举目标的那些投标文件通常偏离其目标很远。过于详细的招标文件导致其项目的费用特别高比如说，你已经撰写了一份严谨全面的、精确陈述你要采购内容的规范说明。然后你告诉投标者如何使用你已指定的方案完成你的目标。SCADA供应商会很高兴去争取竞标这种项目的机会，因为公司能提供最低的价格使他们赢得这个项目且所有的风险会回馈给公司。这是一个大错误。你不能考虑到项目初始阶段的方方面面，而这种方法假设你已经考虑到了这些。从一开始你要么闭门改善其SCADA系统，要么花很高的费用去研制这种系统。最后，采用这种方法的客户为其项目付出比其成本昂贵的费用。甚至更糟的是，这种系统没有按照公司所期望其执行的方式去执行。很好，这正是许多公司要做的。并且他们错过了一个巨大的机会，即从志愿供应商那里获取许多免费建议的机会。我们把这两种规范说明称作性能和程序设计。 性能规范说明或提案需求精确地陈述了公司想要实现的目标。 程序设计版精确地陈述了公司怎样按期望完成其目标。程序设计版通常装有大量的技术规范，如网络、超时设定、软件、RTU、PLC、协议、无线电等。很多情况下，程序设计版是由提供给他们客户非常笼统的选择范围的顾问撰写的。询价说明单（RFQ）和提案企划书（RFP）应该被撰写，不应被校对在规范说明与服从表之间经常存在矛盾。有时候商业需求与技术需求发生了冲突。有时候计划表和付款最后期限消极地影响了执行力与业绩。许多规范说明和投标文件看起来和阅读起来就好像它们是不同的、各部分没有协调的文件堆积在一起。当然，有时候你会最终获得一个没有委员会干预的真实的规范说明。例如，对于顾问而言，采用以下方法撰写一份规范说明是十分常见的事情。1. 以先前所撰写的规范说明开始，或许是一个好的开始。2. 从几位SCADA供应商那里请求样品规范。3. 选择每个系统的最佳特征且将其编入到你的规范说明中。这是规范说明的“Greatest Hits”风格。它肯定比撰写处理你的需求的规范说明简单。另一个问题是许多规范说明包括不同程度的细节。也许被指派去开发其结构的委员会成员提供详细的图纸和分列每个工作站、控制器、服务器和通信枢纽。但是另一个委员会成员通过指明无非是词语“包括管道建模”来完成他（或她）的任务。这种差异使得供应商怀疑我们是否掌握了整个流程。如果我们认为你是过低或过高指明你的系统，那么我们就会趋向于过低或过高估计我们的成本。如果我们过低估计它们，则你将会付出更多的费用。如果我们过高估计它们，则你将也会付出更多的费用。招标部分应该针对其关联性和实用性进行评估其中疑问更多的部分是其服从表。服从表可能是一种有用的工具。但是在你招标过程中使用这种工具之前，你需要问你自己期望从服从表中学到些什么内容。如果每位投标者表明他们是服从每条规定的话（这是很正常的情况），那么这会告诉你什么呢？这是可信的吗？这意味着所有的投标者都是平等的吗？一些供应商将规范说明以外的内容作为一种消极的因素，而不是一种展示他们投标是如何特别或甚至更好的机会。结果，他们竭尽全力去避免使用任何规范说明以外的内容。你将如何评估这些规范说明以外的内容呢？你将会考虑项目中每个规范说明以外内容的影响，或你将仅仅增添所有的服从式校验标志且通过量化发挥它的作用吗？一种更有用的方法将是为供应商提供空间，以便描述这种规范说明以外的内容且它可能如何影响该项目的竞标。服从表应该最低限度地允许供应商为了与客户进一步地讨论而提出一种规范说明以外的内容，以便客户能理解其规范说明之外的内容与该项目的关系。这个建议也适用于招标的其它过程。对于你的招标文件的每个部分，你须问你自己是如何计划去评估那个部分、其在评估过程中的重要性和它是否为你的评估做出任何明确有意义的贡献。你也应该确定这部分是否能被评估，如果能的话，那么你是否很容易地对供应商的答复进行比较。这里有一个我正要谈论的例子。许多招标文件需要公司的背景资料。作为供应商，我们很高兴提供我们公司的背景资料。但是在这些资料中你在寻找什么呢？你是在寻找一个资深的供应商呢还是一个新的供应商呢？你是在寻找一个具有创新理念的供应商呢还是一个采用传统技术的供应商呢？如果你询问一些像供应商背景资料那样模糊不清的信息，并且正在寻找一些具体的信息，那么就无法保证你会获得你需要知道的响应信息。如果你在寻找一些具体的信息，那么就需要提问一些具体的问题。如果你仅仅想了解供应商的背景资料，那就太好了。但是如果这种背景应该告诉你一些重要的信息，并且在你发出招标文件信息之前你还没有弄清楚其重要信息是什么的话，那么考虑去掉这部分。否则，对你而言在评估过程中它仅仅使得招标过程更复杂。评估预期的供应商评估供应商和他们对你问题的响应应该是一种艺术和科学的结合，一种整体专业知识与基本常识的结合。许多公司依靠数量优势编写和评估其投标。我没有谈论金钱。过去SCADA用户非常努力地试图规范供应商的投标。但在许多情况下，其标准和重要规范任务并不总是被开发以提供一种客观的评估。这总是一项艰巨的任务，但必须完成它。比较其不易量化的因素不是那么容易的，如客户参考信息和项目方法论。与供应商的长期合作关系所带来的效益是非常难以计算的。但是如果你的项目将取得成功，那么这些因素必须放在其计划列表的首位并且给予适当的考虑。确定有发展潜力的供应商其中你必须面临的最初挑战是一份投标者的名单。通常有一种说法认为你持有的招标越有竞争力，其所有权的长期成本就越低。所以这就是为什么不发出一份询价说明单给你知道的每个系统集成商？首先，有很多投标者并不保证有较低的价格。这是因为少数供应商有资格去竞标（更不用说执行）你的项目。他们都具有很高的能力。但是他们未必全部能胜任完成一个和你的项目一样的项目。所以，你必须减少其名单范围。如果你不这么做，那么你将从并不理解你需求的供应商那里获得一些不切实际的高及低的出价。这要花费时间去逐一剔除这些不合格的出价。这里有几种方法可以减少其名单范围。你可以要求一份阐述你项目的提案，而且还可以要求有潜力的供应商给出他们是如何完成这样一个项目。你也可以要求他们在通用的结构模块上进行一个低成本评估的概述。这将会给你一些好的想法以及允许你审查不同的供应商是怎样响应你的标准的。当然，你也可以要求公司资料的具体细节、参考资料等以帮助进一步减少其名单范围。如果你的项目特别大，那你应该考虑审查每个有潜力的供应商的项目实施方法。许多工程师都是凭直觉工作。随着他们工作的进程，他们主要依靠他们的经验、智慧、天赋和知识完成其工作任务。对于一个小的项目，这也许是可以接受的。但是对于一个庞大的项目，这可能很难实现，该大型项目涉及多种工程师而且还需要明确规定具有明确责任的客户与厂商之间交流的界限。一套成文的项目实施方法可以帮助确保小组里的所有成员明白他们的角色、了解公司的流程和知道完成其主要业绩的最佳方法。这可能包括一套标准的运作程序、工作指令或其它一些使供应商成功完成项目的方案。在某一时刻，你将需要去测试该项目的实施方法。在除了实际聘请供应商之外你是如何去进行测试的呢？这里有几种方法。可以询问你认识的每个供应商的员工，即他们是在哪个环节参与该项目的。他们的参与似乎更像独立承包商呢还是更像具有共同使命感的小组成员呢？接下来，要和供应商的客户交谈。他们的客户明白其供应商有一份明确的项目实施计划吗？供应商确实按照计划执行吗？或它仅仅是给出其前景展望呢？供应商在定期计划表上提供书面报告了吗？需要时所联系的主要供应商可靠吗？你是否能与他们交流并且直接从他们那里获取答复或他们经常尊重其管理者呢？后期的项目支持怎么样？那就去现场参观一下并且弄清楚那些已安装系统的第一手资料。选择一个SCADA系统供应商是有风险的。你需要明白的是在你最终的招标名单中，其供应商给你增添风险呢还是降低风险呢。如果你是以数量优势决定你最后的选择，那么请确信你必须从中选择的供应商名单首先被认真审查过。确信最后的名单包括那些凭你的经验与判断告诉你能做好那个项目的供应商。同时确信你非常清楚你的经验与判断。开发一套选择过程我们经常要弄明白其询价说明单，因为它包括公司的选择标准。当这种标准对我们的供应商了解其选择过程非常有好处时，我们很惊讶地明白了那个标准是多么的复杂。它的复杂性经常与规范说明的复杂性相匹敌。看来统计这种招标比制定这种招标要花费更多的工作量和时间。我们已经明白了数以百计的被列标准的庞大模型（其中一些占有重要的比重而另一些没有）。学习如何统计这种招标可能要花费好多时间。你必须弄清楚统计过程是如何与复杂的标准一致的。大多数情况还是归结为一种判断，而这些判断不可能与那些考虑到的标准保持一致。另一个重要的因素是你求助谁来帮助评估这些投标。确信每个重要的股东具有代表性，诸如现场工程技术、操作、IT及管理等部门。首先，它具有好的政治条件。但是更重要的是，这些法规的每条带给评估以不同的考虑角度，而该评估对于做出正确的选择是至关重要的。管理部门可能喜欢低价竞标者，但现场工程技术和操作部门可能在那些竞标者的技术提案中寻找缺陷。同样的，操作部门可能喜欢竞标者提案中涉及的技术，但是管理部门可能