360度反馈的优缺点.doc

优点缺点全面。360度反馈评价通过上级、同事、下属、客户、自己等五个维度作为评价源，对被评价者进行多角度、全面性评价，并且通过反馈程序，达到改善被评价者行为，最终达到提高组织绩效的目的。相比传统评价方法，360度反馈评价信息来源渠道广，从多个角度客观反映被评价者的工作绩效（Work Performance）和关系绩效（Relation Performance），不但使被评价者容易接受反馈意见，而且通过反馈过程提供了公司各阶层相互学习和交流的机会。Church（1995）认为，360度反馈评价的多评价源评价特点，有别于单一评价源评价方式，能有效避免某些评价者的偏见和武断，具有较高的信度和效度。Hezlett（1993）研究后发现,较之传统的评价系统，人的工作绩效往往体现在多个方面，而直接上级所了解的只是其中的一些方面，其他人会对另一些方面了解得更加深入。 评价目的不明确。360度反馈评价在企业人力资源管理中的用途主要体现在个人发展性评价与绩效评价。个人发展性评价组织成员个人能力和个人职业规划的发展，是改善个人绩效，制定个人职业规划的前提和基础；绩效评价则是对企业员工或组织成员的工作行为进行的绩效考核，以评价其工作进展程度，并以此作为其加薪和职位提升的依据。有学者研究后指出，360度反馈评价用于个人发展性评价和用于绩效评价所发挥的效用是截然不同的。Reilly(1994)在研究中发现，当360度反馈用作个体发展性评价时，各评价者的评价结果比较相似，关系好或印象好的就倾向给高分，关系不好或印象差的就倾向给低分。London等(1990)在一项调查中发现，65%的人认为360度反馈只能用作个体发展性评价，只有28%的人认为既可以用作个体发展性评价，也可以用作效绩评估。多数研究都已表明，360度反馈用作个体发展性评价比用作效绩评估时更为有效。360度反馈评价用于不同目的时，评价者所持评价的标准不同。吴三清等（2003）研究后认为，当360度评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果；而当360度反馈评价的主要目的是加强行政管理，用作员工晋升、提薪等的参考时，情感因素和对个人利益得失的考虑就会渗透进评价中去，从而使评价很难做到客观公正，而被评价者也极易据此怀疑评价者评价的准确性和公正性。自我发展意识增强。孙健（2003）认为，360度反馈评价与我国企业传统绩效评估系统相比较，更具全面性和准确性，能有效促进组织团队建设与员工个人发展。成本高，时间长，人力投入大。Nickols(1997)对采用书面形式的两家典型公司的360度反馈评价调查后认为，采用书面的360反馈评价对员工进行绩效考核的成本太高，明显超出了它为公司所带来的收益。 可信度较高。全方位信息提供者即评价源，评价渠道广泛，使评价更加准确可靠。文化因素影响。HofstedeG（1983）通过对文化分解维度的研究分析得出，360度反馈评价在实施过程中的中西文化问题主要体现在个人主义和集体主义。在西方文化背景下，欧美企业不大赞成在工作单位结成人与人之间的亲密关系，他们把上下级关系看成纯粹的工作关系。因此西方企业员工可能更加从工作角度上考虑和参与360度反馈评价，评价公正性易保障。 与之相比，中国企业深受儒家文化影响，强调群体至上，重视“人和”，注重人与人之间的关系，因此在评价过程中，企业员工会以“关系”角度出发，避免会损害关系的评价，从而影响评价准确性和公正性。 误差小。360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。 权利距离。研究表明，美国、澳大利亚均是低权利距离国家，而中国权利距离指标量代数值达到80（满值为100），在这种前提下，西方企业员工能较平等地参与对上级和同事的绩效评价，而中国企业员工则易受到上级的权利和权威干扰，因怕打击报复而做出夸大事实或有偏向性的评价。情景依赖性。西方文化中蕴涵低情景文化，在这种文化背景下，交流是直接和清晰的；而中国文化蕴涵高情景文化，在这种文化背景下，实施360度反馈评价反馈程序时，人们比较含蓄，从而严重影响反馈效果。缺乏反馈。凌周文等（2005）研究发现，许多企业在考核完毕后，出于担忧或其它方面的原因，而不敢或不愿意向员工提供考核结果的反馈，并且极力地将结果保密，仅仅将其作为管理层了解员工的手段，这种信息不对称，不可避免地造成了员工对考核结果及其这种考核模式产生猜疑、误解和不满，造成人际关系的紧张。第13题:本题经过筛选后，再结合学校的实际情况把教师的建议总结如下（1） 国家发放工资的文件和学校考核制度印成文件予以每位教师学校关于教师工资的变更、职务变动的相关文件以及每年考核的文件以往只是在教师会议宣布一下或者在相关领导手中，使许多教师只知道有这么回事，而不知道具体细节包括了什么内容，要求学校把有关的文件复印与每位教师。（2） “评优”过程增加透明度学校每年年终的“评优”结果，使许多教师疑惑为什么该教师可以“评优”，他有哪些成绩可以“评优”， “评优”要具备哪些条件，而我为什么不能获得“优秀”，“评优”过程希望增加透明度。（3） 希望更加重视专科教师 在小学班主任是最为受到重视的岗位，而专科教师往往是平时的待遇、年终的考核与班主任相比差距明显。（1） 2009年实行的绩效考核，学校要更加重视向教职工宣传具体绩效考核的制度从问卷第二部分第2题获得的数据，有52%的教师选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校对绩效考核制度的宣传是远远不够的。 学校所制定的量化评估表要做适当的修改和调整 从问卷第二部分第3题获得的数据，有一半的教师选择了“C”和“D”，从中我们可以看出学校教师对于学校现行的量化评估表是没有全面的反映教师的工作。 绩效考核指标的改进 从问卷第二部分第4题获得的数据，有42%的教师选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校现行的绩效考核指标要求得到改进。 绩效考核要求更全面的反映教职工的所做工作，对于“打分”和“评优”过程要做调整 从问卷第二部分第5题和第6题获得的数据，可以看出教师对于学校现行的考核制度要求更加公平、客观。 学校要更加重视中层、班主任、专科教师、后勤在日常工作中的相互支持 从问卷第二部分第7题得到的数据，有48%的教师选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校在绩效考核中要更加重视各岗位之间的关联性。 学校要做好绩效考核后对于个人的反馈，对被反馈者以后的工作起到指导作用从问卷第二部分第10题和第11题得到的数据，有46%的教师两题都选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校对于考核结果的反馈和应用都要进行改进。1.1.1 访谈结论在问卷调查的同时，我采用访谈法对学校的教职工、学校领导的进行调查。育红小学在多年的考核中主要是从教职工的“德、能、勤、绩、廉”这五个方面进行考核，这是现在我国企事业单位多年普遍遵循的绩效考核的原则，这一套考核体制为公平分配和选贤任用提供了客观的评价标准，但是随着管理的科学化发展和人力资源的相关理论的进步以及成功企业的验证，这一套考核方法不免显得单一简单，流于形式，没有体现现代绩效考核的管理作用，正如台湾学者王遐昌所说：“绩效考核虽是现代组织不可或缺的管理工具，然而环顾周遭众多的企业组织，业已实施员工绩效考核者比比皆是，但真正执行的相当理想者却鲜于发现，多半流于形式或成效不彰，甚至有人说中国人好面子人情，所以绩效考核制度不易发挥效果。”小学作为公益性的事业单位，一直沿用原来的考核制度，到2009年的绩效工资的改革，人们才意识到现代人力资源的理念已逐步的融入到的学校，要想获得学校的发展，只有接受学习现代的管理理念，而多年的形成的惯性，加上与社会的脱节，使绩效考核仍然没有发挥其真正的作用。我把访谈信息整理如下。（1） 量化评估表格的无效在学校的中层考核中，学校制定了量化评估的方案并且制定了量化评估表，但是学校在进行考核的时候并没有对评估者（教师）进行培训，致使收到的量化评估表有很大一部分都是打100分，形成了无效表格。同时，在收到的可用的评估表中大部分教师对中层行政的打分都在98-99之间，最低的打分也就是96分，分差拉不开，导致最后还是回到了平均主义。没有起到激励、指导的作用。（2） 考核指标笼统，需要改进从育红小学的过去的考核实践分析，中层行政的考核主要从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，而没有具体的与实际的岗位职责相结合，虽然班主任的考核具体可行，但在执行的时候，主要是从分数入手进行考核，而其它考核标准的考核在各班主任基本上考核结果都是一样的，只要在一个学年中该教师该班没有发生重大的问题就可以考核满分。而专科教师的绩效考核主要从活动和专科质量抽测来反映该教师的一年的绩效考核就显得过于简单，而不能反映该教师的一年来的成绩。（3） 绩效考核孤立化学校的产品可以说是人，而怎样判断一个合格的学生，一般可以从“德、智、体、美、劳”的全面发展来判断，而全面发展的学生需要从各科教师的相互配合才能塑造一个合格的学生，而就从目前的考核来看班主任、专科教师、中层行政之间的绩效考核没有明显的关联性，相互支持的指标没有的到体现。（4） 考核结果得不到有效的应用每年的考核结果出来以后，学校及时的进行了公布，但是考核结果只是简单的公布出每年的“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”四个标准,而考核结果没有和教师的升降奖惩有效的结合起来,严重的影响了考核结果的权威性和严肃性,致使许多教师对每年的考核结果产生质疑从多个角度对考评者进行360度的全方位的评价。360度考核结构关系如2.1图其他同事下级员工被服务对象上级领导被考核对象图2.1 360度全方位评价图（1） 360度考核法的优点通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风 格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在。360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。（2） 360度绩效评估的操作过程 分为三个阶段:准备阶段、评估阶段、反馈和辅导阶段第一个阶段:准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。第二个阶段:评估阶段 组建360度绩效评估队伍。必须注意评估队伍要征得被评者的同意，这样才能保证被评者对最终结果的认同和接受。 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。第三个阶段:反馈和辅导阶段：向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。（3） 360度绩效考核注意问题： 高层领导的支持360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 组织的稳定性实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 建立长期的人员能力发展计划在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。关键绩效指标法（Key Performance Indicators ，KPI）,该方法使企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。基于关键绩效指标的绩效考核一般用来反映策略执行的效果，并以此指标对执行效果进行评估。KPI绩效评估体系和一般绩效评估体系的区别如表2.1所示。基于KPI的绩效评估体系一般绩效评估体系假设前提假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关。考核目的以战略为中心,，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关。指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改。指标构成作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。表2.1 KPI绩效评估体系和一般绩效评估体系比较表（1） KPI的特点 来自于对公司战略目标的分解姜定维，蔡巍(2002)认为“KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。” 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。（2） KPI的操作流程KPI关键指标操作流程共有五个流程如图2-2所示。明确企业战略总体目标确定企业战略支目标内部流程整合与分析部门级关键绩效指标的提取形成关键绩效指标体系图2-2 KPI的操作流程 明确企业战略总体目标根据企