制造业管理人员核心管理技能提升训练 PPT课件

1 制造业管理人员核心管理技能提升训练 主讲 陈景华 2 培训课程纲要 一 管理人员的角色与职责 必备的素质与能力二 培养自己和下属的责任意识 与职业行为素养三 培养和提升管理人员的执行能力四 沟通能力 管理的核心五 员工的培养与激励 成为教练性主管 3 一 日常管理容易陷入的八大误区管理人员工作行为方式调查 1 我没法管 喜欢做技术工作 不善于管人2 是我的功劳 习惯依靠个人努力去完成任务 单干 不善于建立有效的工作网络 工作团队3 主要由我做 我真不放心 事无巨细 不善于授权 一把抓4 管它有没有完成 虽有工作目标 但缺乏目标控制5 我喜欢随意 走一步看一步 不善于 不习惯做计划6 怕什么 有问题再说 救火现象普遍7 谁能帮帮我 未经过系统的管理技能培训 知识不够8 啊弥陀佛 幸好没什么变化 没出差错 4 二 主管人员角色定位 经理 厂长 主管 班组长 一般员工层 投资者 履行三个代表 5 1 主管人员的角色认知 五类角色 信息沟通角色人际关系角色咨询角色领头角色决策者角色 主管人员角色认知 自我定位 6 主管人员的角色认知 自我定位 B 作为下属的主管 1 主管是高层经理的 替身 2 常见的三个误区C 作为同事的主管 1 跳出 个人 与 本位主义 看问题 2 明确你的内部客户是谁 3 常见的几种误区 7 主管人员的角色认知 自我定位 D 作为上司的主管 1 作为上司的中层干部所扮演的角色 2 中层干部常见的八种角色错位F 带缺陷的三种类型主管 1 恐龙型 2 小媳妇型 3 奴才型 8 A 清楚认识你所担当的角色B 主管的职责有那些 C 主管的职权有那些 思考题 清楚明白你所担当的角色与职责 主管人员如何来树立自己的形象与影响力 9 保质 保量 按时完成公司下达的工作任务 主要职责 品质意识 品质是制造出来的 客户意识 以顾客为关注焦点 问题和改善意识 主动发现和提出问题 并及时解决 成本意识 彻底消除浪费 改进工作过程质量 团队与合作意识 是一班人做事而不是一个人做事 竞争和学习意识 鼓励车间 班组 员工竞争 参与培训和学习 安全意识 安全重于一切 创新意识 针对技术 工艺 管理等开展提案改善 三 优秀主管必须具备的八大工作意识 10 四 主管的五项功能 五项功能 团队目标 组织 用人 指挥 规划 控制 11 1 规划 确立方针目标 制定计划和程序2 组织 建立一个有效的团队去完成企业目标3 用人 选择合适的人 敢于授权 及并激发其最大潜能 4 指挥 加强团队内和团队间的协作去达标5 控制 通过设定各项标准 在目标和结果之间进行必要的调整和控制 主管的五项功能 结合工作实际 举例说明你是来如何展开与实施工作的 12 五 研讨题 优秀主管应具备哪些能力 优秀主管应具备哪些能力1 2 3 4 5 13 六 主管人员常犯的八种错误 主管人员常犯的八种错误 逐一讲解 14 六 成功主管的八项准则 1 明确的目标 2 做正确的事 3 合作致胜 4 积极的心态 5 沟通无极限 6 以主人自居 7 在客户身边 8 追求卓越 15 七 认识你的IQ EQ AQ 了解与认识自己的IQ EQ AQ对工作与人生的帮助 16 八 管理人员的类型分析 分析自己及身边的同事是属于哪一类型 17 案例分析与讨论 一 案例一 吃中午饭时 刘主管同曾经理走在一起 刘主管说 这几天产量老是完不成计划 质量也不稳定 同品质部 工程部也也说了 还未得到解决 如何你是曾经理你会怎样来处理这件事 案例二 一天 我正在工作 遇到一个技术问题 我去找主管帮忙 可是在车间内不见他的影子 后来知道他在仓库聊天 当我把这件事告诉主管时 他只说了一句话 没有出事就行 案例三 白天我陪主管玩了一天 上晚班时 我就在车间睡觉了 主管也没说什么 后来机器发生故障 由于未及时停机 出现很多不良品 我偷偷当报废品处理了 1 你认为这些主管在管理上存在什么问题 2 你能从上述案例中学到什么 18 二 培养自己和下属的责任意识 与职业行为素养 19 这是企业家和领导必须引起高度重视和解决的问题 任何人只要进入组织中 他的力量就少用30 1 责任心缺失 20 2 跨国外企对员工的十大行为要求 1 负起责任2 主动进取3 友好合作4 敬业到位5 服从领导 6 谦虚诚实7 主导意识8 结果导向9 法制精神10 奉献精神 诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求 逐一进行讲解与研讨 21 如何理解 负起责任 与 主动进取 22 3 职业意识 职业 敬业 专业 专业 是通过聚焦 专注来约束自己创造结果 敬业 热爱本职工作 遵守规则 害怕既定的规律与制度 就能获得结果 创造值 职业 不在其位 不谋其政 在某一职位上就应创造结果 23 靠原则去做事 靠结果做交换 4 商业人格 24 5 奉献与获取 是给多少钱做多少事 还是做多少事给多少钱 成功者先付出后回报 失败者先索取 不付出 25 主导性的你 非主导性的你 结果导向对最终结果负责 以整件事的成败论英雄 对别人的不配合负责 心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔 没有理由可讲 你不做我做 讲理由 有理由就行 不怪我呀 怪不到我啊 大家平等 实则是互相推诿 你不做我更不做 谁怕谁 对过程之某一环节负责 我已 以为 没有功劳有苦劳 别人的不负责 不配合到时怪别人就行 尽力了 自以为 问心无愧 6 主导与非主导 26 把自己当作是老板 这就是 主人翁 精神 象老板一样的思考 象老板一样的用更高的标准要求自己 在工作执行过程中 尽心尽责 一丝不苟 用心做好每一件事情 思考题 你是为谁在工作 7 主人的心态 27 问题研讨 1 下属 主管 老板都在思考问题时存在什么差异 2 如何提升自己与下属的责任意识 28 案例分析与讨论 案例一 我碰到的主管是个小心眼 常常打听员工向经理说了什么 毫无主见 凡事求稳的人 好象从来不会尝试任何新的东西 当遇到经理责备时 他从来不会站出来为你讲话 案例二 沈经理上任几个月 看到生产部门属下的注塑车间存在较多问题 想作重点整治 在注塑车间几个主管中他觉得黄主管的能力是完全可以胜任的 于是找到黄主管并说明工作要求 这件事我相信其他同事做得比我好 我能力有限 黄主管满脸的不高兴 你认为这些主管在管理或心态上存在什么问题 29 三 培养和提升干部的执行能力 30 无数的企业 或个人 拥有伟大的构想 但只有那些懂得如何执行的公司 或个人 才能获得成功 重要的是你能够做到多少好点子 而不只是想到多少好点子 GE管理基本理念 一 执行的意义与重要性 31 执行力衡量标准 就是按质 按量 按要求 完成本职或上司交付的工作 执行与执行力 执行力 就是完成执行的能力和手段 二 执行 执行力 执行力衡量标准 执行 就是实现既定目标的具体过程 32 三 执行力 企业竞争力 组织效率 微软在未来10年内 所面临的挑战就是执行力 比尔 盖茨 成功是5 的战略加95 的执行 ABB名誉主席巴尼维克 所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能 他必须清楚 除非我能使这个计划真正转变为现实 否则我现在所做的根本没有任何意义 霍尼韦尔公司拉里 博西迪 33 结果是什么 公司是以结果做商业交换的平台结果三要素 有时间有价值可考核 结果与任务 对结果负责是对我们工作的价值负责 而对任务负责是对工作的程序负责 四 结果与任务 34 a 完成差事B 例行公事 C 应付了事 D 差不多就行了 E 无价值的东西 什么是任务 应付工作是任务 提供价值是结果 35 a 无结果 假结果 坏结果 都是做任务 b 合格结果 超值结果才是我们想要的结果求其上 得其中 求其中 得其下以结果为导向 以成败论英雄 结果第一 理由第二 结果种种 36 结合工作实际 为什么很多工作执行得不好或执行不下去 主要原因是什么 思考题 37 1 执行力不佳的原因分析 1 制度变形或本身就不合理2 管理制度缺乏权威性或制度出台不严谨3 管理者没有常抓不懈4 执行过程过于繁锁5 能力不足或工作方法欠缺6 缺少科学和系统的培训7 缺乏良好的团队与协作8 缺少科学的监督考核机制 五 造成企业执行力问题的原因分析 38 制度变形 结果是再好的制度也执行不下去 案例 方太公司总工事件 熟人环境里永远实现不了职业化 制度原因 39 不懂得不理解 执行是对目标的始终追求 人的原因 40 2 管理人员面对执行力的态度 1 在自己工作职责范围内 未能 尽力 和 用心 去做好2 对执行偏差未能引起足够的重视3 缺乏对 过程 和 细节 的追求完美4 对标准要求 不能也不要求坚持5 个人习惯难以改变 41 如何提升下属的执行力 重点分析 思考题 42 七 制度执行力 让团队依靠制度实现执行 A 结果定义清楚B 一对一责任承诺C 检查与质询会议D 奖罚才有真正的执行 43 执行实用工具 YCYA制度 Yes 接到任务指令后 明确做出承诺C Check 检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Y 第二个Yes 任务完成后 要明确向指令发出人汇报结果完成情况A Award 奖惩 根据检查结果 即时奖惩 奖惩不过夜 44 有人作过统计 在世界五百强里面 美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名 副的也有二千多名 总经理和董事一级以上的是五千多名 为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出这么多优秀人才 八 什么样的人 才是执行型人才 45 西点军校对学生的要求准时 守纪 严格 正直 刚毅 正是企业优秀干部必备的素质 46 没有任何借口 负起责任 美国西点军校的行为准则强调 每一位学员要想尽办法去完成任何一项任务 而不是为没有完成任务去找借口 格兰特将军成为美国总统后 他到西点军校视察 一名学生问格兰特 总统先生 请问是西点的什么精神使您勇往直前 没在任何借口 格兰特回答 47 丘吉尔最精彩的演讲是最后一次 在剑桥大学毕业典礼上 他走进会场 脱下大衣 摘下帽子 默默注视所有听众 过了一分钟 丘吉尔说了一句 NEVERGIVEUP 永不放弃 丘吉尔说完穿上大衣 带上帽子走了 这时整个会场鸦雀无声 一分钟后 掌声雷动 永不放弃 48 哪些人不是执行型人才 太聪明的人容易找到借口 为自己开脱 极度聪明的人大多不是执行型的人 因为他们总想找到捷径 反而花太多时间去找各种各样的捷径 对自己 对工作毫不负责任的人 49 执行才能是不能靠思考出来的 执行才能主要是从执行过程中培养出来的 有行动不一定有一个好的结果 但没有行动一定不会有结果 0 1永远大于0 50 四 沟通 管理的核心 51 在工作 生活 社会活动中有效的沟通能带给我们什么 为什么说沟通是管理的核心 研讨题 52 1 认识沟通 沟通定义 为了设定的目标 把信息 思想和情感 在个人或群体间传递 并且达成共同协议的过程 沟通的三大要素 1 要有一个明确的目标 2 达成共同的协议 3 沟通信息 思想和情感 有效沟通三行为 听 问 说 53 2 倾听是沟通最重要的技巧 对说话者所要说的话表现出兴趣1 以说话者为中心2 对他所说的话有兴趣 并说明原因3 用非语言暗示建立和保持融洽关系4 在说话者停顿或犹豫时 使用简短的言语来鼓励对方继续交流5 避免用你自已的经验 意见和观点去打断对方的说话 适时提出问题 以澄清和获取信息 并使谈话针对主题1 使用开放式问题 2 要慎用封闭式问题 告诉说话者你的理解1 复述你所听到的内容 直到一致 2 对说话者的情绪表示理解 54 3 表达技巧 有效的传达 1 掌握适当的时机和地点2 措词适当 简明扼要 完整和强调重点3 使用熟悉的语言 语速适中 让对方听清楚4 考虑听众的情绪5 适当时提问或重复6 确认听众是否已经明白了你所表达的内容7 建立和谐互信的气氛 有效的表达技巧 55 问题讨论 沟通的障碍有那些 56 5 与人沟通的原则和正确的心态 把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己 要别人信任你 首先你要信任别人要想得到别人的尊重 首先自己要尊重别人 57 6 如何与员工建立相互依赖的关系 1 沟通的方向向上沟通 没有胆 识 向下沟通 没有心 情 水平沟通 没有肺 腑 建立平等的相互依赖关系 GM SM PM FM A B C D E F A B 依赖的 从属关系 A B 相互依赖的 平等关系 58 6 如何与员工建立相互依赖的关系 2 与下属沟通的方式1 一对一沟通2 团队沟通 TEAM TogetherEveryoneAchievesMore 与下属沟通的要求1 了解状况 要求反思2 提供方法 共谋对策 接受意见3 给予尝试 紧盯过程 共同 更多 收获 每个人 59 6 如何与上级进行积极有效的沟通 3 与上级沟通的形式1 接受指示2 汇报3 商讨问题4 表示不同意见 与上级沟通的要求1 时间安排 适当地点2 准备对策 多个选择3 优劣对比 可能后果 60 与上级沟通的形式 如何听取经理或上司的指示 1 随时带记事本记录上司指示要点 2 了解工作目的 上司或经理指示的要点 速记5W1H 3 如无必要 不中途打断上司的说话 耐心听到最后 4 以谦虚的态度 坦率地陈述自己的意见 不要形成辩论 5 注意自己的位置和心态 以及说话的方式 如何接受上级的批评 1 准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由 2 有意见时 简明扼要陈述事实 尽量做到心平气和 3 陈述异议时 应针对事不对人 4 不要与上司争吵 不要计较上司的批评方式 5 有错承认即改 不要推卸责任 61 中国的企业或组织最缺乏的不是领导 而是如何被领导 服从规则也是一种美德 但大部分员工把服从规则当作忍辱负重 领导与服从 服从 不要讨价还价 把面子拿掉 把架子拿掉 服从是员工的第一美德 62 研讨题 当上司安排你工作 你觉得上司的工作方法有问题 你向上司提出 而上司则坚持你必须按他的方法去做 你作为下属 会怎样处理 63 4 如何进行横向水平的沟通 水平沟通的形式1 合作及协助2 会议商讨3 交流 与同级沟通的要求1 主动 体谅 谦让2 自己先提供协助 要求对方配合3 分析利弊 双赢结果 64 跨部门协作不良的原因 部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不合理 信息沟通不畅 反应慢 65 问题讨论 问题一 不会奉承上司的人很难成为职业经理人 你如何正确理解 思考 提问 回答问题二 如何获得相关部门的支持与配合 思考 提问 回答问题三 对部门之间交叉的工作如何来对待和处理 思考 提问 回答 66 冲突一定是坏事吗 问题研讨 7 冲突管理 67 1 接受冲突管理冲突在任何一个企业 合作 竞争和冲突 三者都是可以并存的 冲突管理的重点 就是如何将这三者 调整到对企业最有利的局面 7 冲突管理 68 2 沟通中的 冲突管理 有效的解决冲突有时反而能够让矛盾带来问题的解决 冲突并非全是负面的 冲突可以调整与解决存在的问题 有时更是矛盾的转机 使人与人之间更为亲密 冲突一定是坏事吗 处理冲突 应该要从 利害 切入 69 冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续阶层 最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一起讨论的理由 聊日常生活的事情 讨论想法 和表达感受 这些讨论一般是在轻松的情境下进行 通常也不太需要做任何决定 另外的四个较高的阶层则包含着愈来愈强的紧张程度与做决定的压力 了解需要与事实真象先于做决定 如果该做的决定没做 就会演变成问题 如果问题没解决 就会产生危机 那就较难去处理了 低 低 3 冲突之阶层 70 4 衝突與績效 71 5 冲突处理技巧 1 相互尊重2 寻求共同的基础3 共同解决问题4 关注大家都可接受的结果5 给出多种选择 保持灵活性6 保持心胸开朗 乐观积极7 尽量少说 但是 不行 8 深呼吸 72 案例分析与讨论 案例一 总经办的胡助理 当黄总安排工作任务和提出建议给他时 他总时当面不说 工作也经常执行不到位 私下却到处说上司这里不对 那里不是 黄总听到后很不高兴 于是上下级关系变得越来越紧张 案例二 装配车间赖主管经常不服从生产部经理的工作安排 有一次经理严肃的对他说 你如果继续这样后果自负 小赖大声说 你有本事就炒掉我 案例三 刚刚晋升为部门经理 在你被提升以前 生产平稳发展 但现在产量下降 因而你想改变工作程序和任务分配 但是 有几名下属主管不但不予配合 反而不断地抱怨说他们的前任经理在位时情况是如何如何的好 分析产生以上现象的原因 并说明改善措施 如果是你该怎么办 73 团队精神 74 现象一 在一片广阔无垠的草原上 一群狼群正在行走 当前面的头狼走累了的时候 后一匹狼顶上 而先前那头狼则退居在后面 作适当的调整和休息 1 团队精神 现象二 冬天快到了 大雁从北方飞往南方 行程数千里 飞行队伍呈 人 字型 当头雁累了时 后一只顶上 而先前的那只退居在后 进行适当的调整与休息 他们就这样循环往复 一路飞来 一排篱笆三个桩 一个好汉三个帮 从大雁的飞行 狼群的行走 我们从中领悟到什么 75 2 卓越团队的精神元素分析 1 团队的精神首先是责任的精神 没有责任 我们无法承担使命 2 团队的精神是一种诚信精神 没有诚信 社会 企业 组织无法运行 3 团队的精神是一种专注精神 没有专注 我们无以生存 4 团队的精神是一种忠诚敬业精神 没有忠诚敬业 一切梦想与目标都是泡沫 5 团队的精神是一种协作精神 没有协作 我们重回农耕文明 76 2 卓越团队的精神元素分析 6 团队的精神是一种共嬴精神 没有共赢 我们如生活在斗兽场 7 团队的精神是一种秩序精神 没有秩序 这个世界将如一潭烂泥 8 团队的精神是一种服务精神 社会越发达 服务业比重越高 9 团队的精神是一种宽容精神 没有宽容 我们的生活中将充满仇视 77 2 卓越团队的精神元素分析 10 团队的精神是一种尊重精神 尊重的能力是人生最重要的能力 11 团队的精神是一种学习精神 学习是变革和创新的源泉 12 团队的精神是一种高效沟通精神 沟通是人生最重要的能力 13 团队的精神是一种卓越执行精神 卓越执行的策略和原则 78 思考题 企业的团队难做 难在哪里 为什么一个人是一条龙 三个人是一条虫 79 五 员工的培养与激励 成为教练性主管 一 管理者的产品 员工的行为 研讨 作为一个管理人员 你是怎样理解这句话的 80 造物之前先造人 员工培养 现场发生的问题 90 来源于心态 10 来源于知识 知识 技能 态度 是什么 怎么干 愿意干 1 员工心态培训 态度决定一切 81 对员工的培训 重视与不重视是两回事 买马贵 不训马更贵 2 中高层对培训的看法 不同观念不同结果 82 A班长 这是一个好机会 不懂的问题可以解决了B班长 又要培训 工作太多 不去行吗 C班长 上次培训考试还没及格 我要请假 D员工 工作还不太熟练 能多一点培训就好了 E员工 我是技术大师傅 还需要培训 F员工 工作太累了 正好趁这个机会休息一下 3 中基层对培训的看法 不同态度不同结果 83 4 员工表现不良的原因 不会做 培训不足 情绪不佳或不想做 不能做 身体状况 不公平地被处分 下属表现不良 上司有70 的责任 上司应充当教练的角色 84 5 上司在培训上应负的职责 随时提醒自己 一位好的管理人员一定是一好的老师 员工的素质低 不是你的责任 但不能提高部下的素质 是你的责任 松下幸之助 85 6 培养人才的重要性 一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债 86 7 如何做好教育训练 训练四步骤 最好的学习方法 听20 看30 做50 100 1 硬件准备 培训设施 教材等2 软件准备 充满信心 稳定情绪 态度愉悦 步骤一 准备工作 1 集中被训练者注意力2 简单明确说明和解释内容 步骤二 说明示范 1 以提问的方式强调重点2 给学员一定时间熟悉训练内容 不断练习 步骤三 练习 1 对被训练者进行考核2 对训练效果进行跟踪 步骤四 跟踪考核 87 8 培训下属应有的态度 培训态度 认真 亲切 耐心 倾听 鼓励 88 9 如何培养新进人员 主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感 对新进人员介绍部门情况和公司相关人员 介绍其工作内容 参加人事部门专门的入职培训 有计划对新进人员进行工作教导 让老员工作为辅助教练 89 10 OJT训练的五个基本原则 OJT OntheJobTraining 在职训练 1 从基础开始做起主管要按照轻重缓急的顺序 逐步教育指导工作 2 学会简单的工作后再开始学习复杂的工作教导他们从简单的开始做起 再到复杂的工作内容 3 让部属实际操作如果只是让部属用耳朵去听 用眼睛去看 很难让他们进入工作状态 最快速的方法就是放手让部属实际操作 4 让部属勇于发问经常听取部属的内心感受 让你的部属积极地发问 因为只有让他们提出问题 才能帮助他们解决问题 5 不要吝啬你的关心其实下属心里感觉不安的程度 远远超过你的想象 因此随时随地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情 90 11 卓越的指导艺术 五个重点 1 尊重 与部属共同回顾和探讨工作目标和期望 2 意见 评估部属绩效水平 询问他们的意见 倾听并解释员工的意见 3 经验 系统地教授部属新的技能 让他们分享你的经验 4 练习 帮助部属制定行动计划 给部属机会做事 再进行观察 指导 而不是替他们做事 5 反馈 通过积极的方式 给予部属经常和及时的反馈 对出色的绩效进行表彰和奖励 研讨 结合工作实际 我们做到了那些 那些有待加强 91 12 员工资格认定 92 案例分析与讨论 讨论题 1 教会徒弟 真的会饿死师父吗 2 员工学得越多 走得越快 为什么 案例一 广州某民企老板认为作为管理人员现在是在企业工作 而不是在学校 生产都来不及 还搞什么培训 企业从1988年一直至2003年 从未对中高层管理人员进行过一些较为正规的培训 比如 请老师到厂培训 参加外部培训 2002 2003年公司两年连续巨额亏损 其原因第一 是产品质量差 客户不满意 第二 产品的成本价比外面同类产品的零售价还高 最终导致失去客户 此时老板才真正的意识到他的中高层管理人员出了问题 已经跟不上社会的发展 在管理理念 方式方法上都远远不如同行 上述案例说明什么问题 为什么现在很多民企都存在这种情况 93 案例分析与讨论 案例二 在产品后处理车间 客户监督员问烘干炉旁正在操作的员工甲 操作规程规定的温度控制范围最高允许的温度和保温时间是多少 该员工想了一下说 最高允许的温度是80 时间为20分钟 审核员查看操作规程上规定的最高温度为70 这时在一旁的生产经理说 员工文化水平不高 素质低 我们培训多次还是记不住 在人力资源部 监督员查看工人的培训记录时 看到技术培训考试卷上有道题问的就是最高允许的温度是多少 工人甲的考试卷回答正确 得分为100 上述案例说明什么问题 请分析原因 如何改善 94 1 关注你的员工2 做啦啦队长 让员工听见赞美3 如何激发部属的积极性4 指责部属的正确方法5 如何有效运用正负反馈6 如何处置表现不良的部属7 人性化管理的实施技巧8 如何创建高效团队9 绩效考核的实施 五 员工的培养与激励 成为教练性主管 二 95 1 四种新型的工作关系 伙伴 合作 学习 发展 96 2 关注你的员工 A 合法法治与人治相结合 一要有健全的规章制度 二要全体员工认真执行B 合理尊重人的理性 不能强加于人 不合理的管理是简单 粗暴的管理 C 合情重视员工的感情 不近人性的管理不能维持长久的成功 1 有效管理注意的三方面 管理 一个管 一个理 有效管理更侧重于 理 而非 管 97 士气低落的表现 生产效率低 品质问题多 离职率高 缺勤率高 借口多 了解你的员工期望和需求 求自我价值 求发展 求学习 求生存 生理需要 安全需要 感情需要 尊重需要 自我实现 按时发工资 加班获得热饭 盼望与领导见面 工作受到赏识 得到重要任务 多发奖金 晋升 加薪 2 关注你的员工 提高员工士气 98 研讨题 是奖不如罚 还是罚不如奖 99 3 做啦啦队长 让员工听见赞美 不要吝啬你的鼓励和赞美 新员工需要正面的鼓励 加强对工作的信心老员工也需要你注意并且赏识他们的努力A 每一次批评便该有三次赞美B 在进行教导时先谈好消息 再谈坏消息C 运用赞美的艺术 对具体行为做出赞美 100 4 如何有效运用正负反馈 主管必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属 以便于下属能够 第一 知道自己表现的优势所在第二 获得改善自己缺点的方法第三 使自己习惯于自我工作追踪及管理 反馈可能是正面的 也可能是反面的 但如果你能正确和恰当地利用它 两者都可以成为管理员工绩效的手段 101 目的 肯定与鼓励正确适当的行为 形式 l友善的问候l赞美l加薪l给予新的工作及目标l升迁 结果 l提升士气l提高生产力l提高工作人员的自我评价 增加彼此间的感情及团队精神l工作人员深觉自己是团体的一分子l激励出持续性良好的工作表现l员工深感自己被重视l员工将更认真地努力工作 给予正面反馈 102 给予负面反馈 建设性意见 目的 唤起对不当行为的注意 并以强烈要求或者建议的