工业设计与设计管理.doc

工业设计与设计管理叶 丹 杭州电子科技大学 310018工业设计作为一间既具有综合性，又带有边缘性的学科是产业革命，特别是商品生产发展到一定阶段的产物。是随着人类对自我、对环境的不断认识，对工业产品提出不断要求而发展起来的。广义地讲，工业设计是以工业生产为前提的造物计划。以区别于以手工业和生产为前提的设计。工业设计的学科包含工学、经济学、美学、社会学、生态学等学科知识。工业设计作为一门综合性的新兴的系统工程，是现代科技和人类文化综合发展的产物。国际工业设计评论会(LCSLD)给“工业设计”作了如下定义:“就批量生产的工业产品而言，通过技术知识，经验及视觉感受而赋予材料、构造、机构、形态、色彩、表面加工直到装饰以新的品质，这就叫工业设计。”而国际工业设计学会理事会的定义是“工业设计是一种创造性的活动，旨在确定工业产品的外形质量。虽然外形质量也包括外形特征，但主要是指同时考虑生产者和使用者利益的结构与功能关系，这种关系把一个系统转变为均衡的整体。”这两个定义除语义上的差异外，均说明工业设计的主要工作是确保工业产品的外形质量的造型计划。这个外形不是一般的艺术形态，是与内在质量相吻合，使生产者与使用者同时得到满足的形。这应该是工业设计的狭义解释。从这个角度去理解工业设计，是指在产品开发计划中“产品造型设计”这一部分工作。它和产品技术设计的区别是：产品技术主要处理“物与物”的关系。以机构产品为例，从科学技术的角度去解决产品内部之间的关系，从而完成产品的实用机能。而产品造型设计处理“人与产品、社会、环境”关系。造型设计突出了“人”这个中心。出发点是人的需求，归宿则是人的需求满足。工业造型设计的具体工作:，改进设计：将设计上深入研究的产品进行重新设计，以适应新的市场需求。一个产品往往只经历一次创造性开发，但必然会经历多次甚至无数次的改进性开发。所以，改进性设计是工业设计师的主要的工作。，样式设计：根据不同的消费层次、风俗习惯、审美要求等因素，在不改变产品内部基本技术的前提下进行外形设计。产品的附加值也都体现在样式设计中。，开发设计：根据科学技术的最新成果，以及人类潜在的消费需求设计新产品,此项工作具有开拓性，一般要经过大量的社会调查和消费心理的研究，进行开发性设计。“工业设计”的专业概念是在上个世纪八十年代初开始从国外引进的？通过这二十多年来的发展,现在在中国大陆已有300多所高校开设工业设计专业,每年有二千多个工业设计本科生和硕士研究生从学校走向社会;另一方面,国内的企业界尤其是消费电子类行业对工业设计的认知度有了很大的提高，每年吸纳工业设计专业的毕业生人数在逐年提高。由于我国工业设计的发展最初是由高校学者留学国外，把国外工业设计成熟理论引入国内教育界的，而当时的国内消费品制造业还处于“起步”、“模仿”阶段，工业设计还远远未在制造业中得到实践。因此，在我国工业设计不是伴随着市场经济的需求发展的，是在“超经济”的状态中发展起来的，而工业设计恰恰又是一门实践性很强的学科。没有实践的检验，在课堂上单纯理论的阐述难免会出现偏颇。 问题之一：把工业设计的范畴作无所不能的泛化。没有把工业设计作为一个子系统纳入企业整个产品开发系统中，主观地泛化概念只能带来理解和实践上的混乱。问题之二：一谈到工业设计就说是“创造性”的工作。其实，各行各业都需要创造性的工作，现在全国上下都在提“创新”：管理创新、服务创新、工程创新。“创造性”的要求应该全方位的，而不是唯独设计是创造性的工作。事实上，现实中并不是每一个设计都具有“创造性”的属性，“模仿”的属性还是占大多数。产品设计是限制下的创新，现实中绝对没有不受任何约束的“开发设计”，不着边际的设计幻想只是感性的泡沫，企业所需要的是能够在技术条件、工艺水准、资金成本和适当价格规范下最大程度发挥设计师创造力的真实产品。理论上的误导和概念的泛化，在实践中就会造成混乱：工业设计专业的毕业生分到企业中，以“精英”的姿态光临企业，并没有独当一面的“创造性”的开发工作，因而在思想上造成“理想”与现实的巨大差落，在具体设计工作中，也不知道与工程技术、销售人员进行沟通，而沉浸在主观的艺术设计的幻想之中。最后的结果是：管理人员觉得设计人员不太好管理，设计人员觉得企业对设计太不重视，这时除了离开企业就没有其他选择了。上述情况的出现与我们现有的设计教育是有关的，工业设计人员必须摆正自己的位置，虽然在产品创新中工业设计师能够发挥重要作用，却不是唯一的。离开了高水平的工程设计配合、到位的资金投入、精致的生产摸具制造、严格的质量管理、创造性的销售推广和周到的售后服务，自己将一事无成。实际上，工业设计师在整个产品开发系统中主要工作是负责与用户有关方面的设计：产品的功能界面产品怎样使用；外观产品看上去、听起来、摸起来、闻起来的感受。1，产品的功能界面人机交互的设计 方便使用使用方便对于那些诸如复印机之类的频繁使用的产品和灭火器等不经常使用的产品都是十分重要的。如果产品具有多种特性，并且有多种操作模式，那么使用方便就更重要了。为此，工业设计人员必须保证产品的特征能够有效地反映它们的功能。 方便维修假如产品需要经常维护和修理，那么便于维护就显得很关键。例如，打印机或复印机的用户揭示维修的步骤也是很重要的。然而，在大多数情况下，更可取的方案是减少维修的需要。 产品的用户界面通常，产品的用户界面越多，产品的开发设计越依赖于工业设计。例如，门的把手显然只需要一个用户界面，而手提电脑就需要较多的用户界面，工业设计人员对此必须有一个清楚的了解。每个界面可能要求不同的设计方法和额外的研制。 用户界面的新颖性已有的设计中用户界面肯定需要不断的改进，比如，新一代台式计算机鼠标的按钮，这种改进比较简单。但更加新颖的用户界面可能就需要进一步的研制和可行性研究，就象第一代苹果笔记本电脑的内置式鼠标跟踪球。 安全性所有的产品多要考虑其安全性。对于某些产品来说，安全因素可能是开发人员面临的重大挑战。例如，在儿童玩具的设计中，对安全因素的考虑肯定要大大超出一只新型鼠标在这方面的考虑。2，产品的外观设计 产品的差别化具有稳定市场的和成熟技术的产品在很大程度上依赖工业设计来创造美观的外形和产品的差异。相反，象计算机硬盘驱动器这样的有其自身的技术决定其差别性的产品很少依赖工业设计。 产品的形象用户对产品的感受很大程度上取决于产品的外观。对于用户有吸引力的产品往往有着美观的造型和式样，并给拥有者带来一种强烈的自豪感。同样，看起来粗糙、保守的产品是不会吸引用户的。当造型、式样和用户的感受对于产品很重要的时候，工业设计就对产品最终的成功起着关键的作用。 好设计的激励作用一个具有美观外形的产品常常会在设计和制造人员心目中产生一种“集体荣誉感”。而集体荣誉感间有助于激励和凝聚每一个开发人员。初步的工业设计往往能给项目组提供一个最终产品的具体的可视形象。3， 投资工业设计的效益和成本制造商最想知道，在开发新产品的商业运作中，应该在工业设计上化多少成本。也许很难准确地回答这个问题，但可以从费用效益的分析中得出一些结论。工业设计的费用包括直接费用、制作费用和时间成本：直接费用是指工业设计服务的开销。其中包括在该产品设计开发项目中设计人员参与的人数、所需时间、制作模型的数量、材料费用和相关开支。以2000年美国的设计市场为例：工业设计咨询服务费是每小时75150美元。如果是一个消费类电子产品设计，工业设计服务费在75 ，000美元至250，000美元之间。企业内部的工业设计服务的成本大致相当。制作费用是设计过程中所需的耗材及加工制作费。其中包括概念模型、工作样机、色彩计划等方面的成本。当然，各个阶段模型制作的数量和修改次数均会增加制作成本，然而，在这个阶段的反复推敲往往为今后的批量生产中的最终降低制造成本打下基础。时间成本是指延迟产品进入市场的时间所造成的商业后果。设计工作是一项复杂的系统工程。完善一个产品，需要经过反复的推敲。所以，应设计时间过长而耽误了市场的最佳进入时间，这是工业设计的风险之一。工业设计是通过具有独特的产品造型及良好的人机界面，来达到增加用户满意度、强化品牌形象和产品的差异性的效应。而对于那些没有经过工业设计的产品来说，经过设计的产品具有良好的市场价值，甚至占有更大的市场份额。美国麻省理工学院曾作过题为市场竞争中设计对产品成功影响的研究，该研究报告指出：虽然很难作精确的定量分析，但研究人员还是发现产品的美学价值与销售价格之间存在着相关性，而与制造成本之间并无相关性。研究表明，工业产品在外观设计上每投入1美元，可带来150美元的收益。这表明即使工业设计只能给用户带来1美元的感性价值，制造商的回报还是相当可观的。（资料来源：Karl T.Ulrich,Steven D.Eppinger: PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENTD）英国开放大学（Open University）的一项研究表明，工业设计的投资的确能产生积极的回报。这项研究跟踪了英国中小制造企业的产品开发项目中投资工程设计、平面设计和工业设计的商业效果。这项研究显示：调查对象中65的设计项目已经投资，其中平面设计成功率最高为80，其次是工业设计为63，工程设计的成功率为56。数据表明对于工业设计及工程设计而言需要较长的一个周期，而对平面设计而言周期将大大缩短。在180个设计项目中，完成率60，120个完成的计划中经济成功率为89。主要试点项目成功率为94。这些数据充分说明了投资与设计是非常有价值的。投资之初尽管要担当一定的风险，但一旦整个计划完成获得成功，那么盈利是非常可观的，投资的风险就会显得微不足道。图表141，按设计的不同类别列出经济数据。可以看出平面设计是见效最快的。图表142的数据表面一旦产品投入生产，产品开发的成功率也很高。产品加工的复杂意味着盈利越多。调查对象中10的设计是生产降低了成本3的设计是企业停止了被援助。（资料来源：The Open University/UMISTDesign Lnnovation Group Award Report）企业在进行产品规划时，作一个慨算和分析有助于明确工业设计的商业回报。例如，假设一个新产品由于在工业设计上的投入而导致产品的零售单价提高10元，可增加多少销售量？总体收益多少？把这种粗略估计出收益与工业设计的预计成本相比较，由此可以估算出这个产品开发项目的市场预期。4，设计管理势在必行现在设计已经进入了团队创新的时代。团队作业是一个观念因素，涉及到企业经营和产业的竞争活动的方方面面，是产生持续创新流的组织原因。企业各职能部门间实现一体化连接，将企业资源实现在企业中的最优化配置。创新内部的沟通障碍，行动障碍，它的资源组织特征和其他内部特征，限制了企业生产，开发和实施那些起因于环境的创新能力。这就涉及到了如何解决设计与管理的关系问题?设计与管理,都是现代经济生活中使用频率最高的两个词。都是企业经营战略的组成部分之一。而将他们组合在一起,从不同的角度去理解，又会产生不同的意思。可以是对设计进行管理,也可以是对管理进行设计，可以是对产品的具体设计工作进行管理,也可以是对从企业经营角度的设计进行管理。然而不管怎样,设计管理已经作为一个新的概念,作为企业提高效率,开发产品的利器。设计管理的出发点是提高设计产品开发设计的效率,设计管理既是设计的需要,也是管理的需要。管理原本就是一种文化，它既源于文化又创造文化。管理研究如何对各个层次进行整合，协调设计所需的资源和活动，并对一系列设计策略与设计活动进行管理，寻求最合适的解决方法，已达成企业的目标和创造出有效的产品(或沟通)。这种机制包括生产的管理，产品创新的管理，销售的管理，财物的管理等等一系列的管理机制。 设计与企业管理的结合是设计发展的必然趋势，要获得好的工业设计不仅是一项设计工作，同时也是一项管理工作。在设计过程中，设计师的专业技能当然是重要的，但在企业内部进行设计管理的技能同样重要，通过有效的管理，保证企业设计资源充分发挥效益并与企业的目标相一致。设计管理的关键是企业内部各层次、各部门间设计的协调一致。许多企业每年都在设计的各个方面花费大量的人力物力。如产品开发设计、广告宣传、展览、包装、建筑、企业识别系统以及企业经营的其它项目等。但是，由于对这些不同的设计方面缺乏协调的控制，往往使它们各自传达出的信息相互矛盾。这样便失去了用设计手段建立企业完整的视觉形象，确立企业在市场中的地位并扩大企业影响的机会，一项要要的企业资源被浪费掉了。企业所产生的任何一样东西都是企业的一面镜子，反映出该企业的各个方面，它们之间应该是协调一致的。许多企业并不了解这一点，从而造成了设计上的混乱局面。在这些企业中，设计实际上完全没有受到管理，甚至没有被看作一种使企业内部协调一致的潜在力量。设计通常被认为是一种为产品、包装、展示或宣传品所进行的零散性工作，相互之间以它们与企业的其它任何事情毫无关系。企业内部不同领域的设计人员也缺乏沟通，产品设计是由工程师们进行的，而视觉传达由公共关系和市场开发方面的人员负责，环境则由基建部门负责。如果没管理跨越传统部门界线的设计管理机制，混乱在所难免.企业设计工作的各个方面相互交织的内在关系是十分复杂的，因为它几乎涉及到企业的每一个细胞，必须在企业内部建立一种新的、有力的系统来管理设计。由于企业的特点千差万别，设计管理的组织结构也各不相同。但总体而言，设计管理的组织结构应该是至上而下的，如果决策部门有人全权负责设计管理，统一协调企业各方面的设计活动，混乱的局面就不会发生。这就意味着在决策部门中至少有一位对设计有浓厚兴趣，并有一定水平的人士负责企业的设计工作，他在企业的高层代表设计，决定设计如何将企业战略转换为视觉形象。为了在实践中管理设计，企业还需要在各部门建立起一系列的设计管理工作小组，构成日常的设计管理网络，将设计管理的概念落实到企业的方方面面。这种网络必须有一种保证设计各方面最大限度的交流和直截了当联系的机制，避免互不通气带来的麻须。工业设计人员协调了各种不同角色的关系，使企业内部达到和谐统一，各类人员各司其职,如技术人员按职能组织会产生有效的技术行为，管理人员按项目组织更可能同时满足成本计划上的要求，销售人员提供市场需求信息，产品使用反馈。这一实现的结果，将使工业设计人员从多方面实现信息的汇总，概括多种角色在其中提供的构思，设计出既满足消费者，又满足企业双重心理需求的产品。工业设计人员是企业各部门的粘合剂，是联系他们的桥梁。他使企业各部门的效用，大于他们的简单叠加.技术，管理人员是企业的硬人才，工业设计人员是企业软人才，谁都是企业不可或缺的。但工业设计人员，由于其历史的特殊性，更应使我们对其特别关注。 导致工业设计团队职能障碍的表现特征： 团队缺少授权：总经理或职能经理对设计项目在细节上的持续干预，而对团队的项目决策和设计理念缺乏了解。 超越设计目标的职能控制：市场营销、设计或制造的代表为了提高自己的政治地位或作用，可能会在不考虑产品整体成功的情况下对决策施加影响。 不充分的资源：专业人员配备不当，或缺乏资金、设备、工具等，都可能是团队无法完成设计项目。 在设计团队中缺乏职能代表：设计决策在没有营销、工艺、制造或其他主要职能代表介入的情况下做出。（设计管理基础课程讲义节录，2003年）附：英国国家标准BSI,1989中关于产品设计管理指导原则：（一）企业层面上的产品设计管理，由高级管理层（Design Director）负责，其活动与工作有：1， 公司目标：预测、鉴定及在确认公司目标；2， 使所有参与设计活动者知道了解公司目标；3， 产品计划：确认所选定的产品计划能配合公司目标；4， 资源规划：提供充分资源衣服和产品计划；5， 组织架构：确认组织具有合适的政策与程序；6， 管理项目经理：确认所有设计负责人清楚其项目目标与个人的浓厚兴趣，并能激励其部属；7， 时间成本：在时间条件下适