信地红星美凯龙全员全面培训体系设计20143.docx

合肥信地红星美凯龙家居生活广场有限公司信地红星美凯龙全员全面培训体系设计一、公司经营发展现状（一）家居行业地位已受挑战自2008年10月开业至2012年5月修路前，信地红星美凯龙全球家居生活广场以合肥家居零售行业中前所未有的一站式、体验式、全方位服务式的态势迅速占据合肥家居行业头把交椅，并逐渐影响、改变了本地居民的家居消费习惯，提升了家居生活品味。自红星美凯龙政务区店开业之后，尤其在联结本商场南北方向的铜陵路高架修建期间，信地红星美凯龙在合肥的龙头地位有所动摇。近2年，随着第六空间、月星、红星三店等家居卖场的先后建成开业，合肥大小家居卖场总面积已接近300万严重饱和，而信地红星美凯龙在合肥一家独大之局面已不复存在。附1：合肥家居主要卖场经营体量（单位：万）（二）商场经营硬、软环境不具竞争力 作为合肥第一家大型家居卖场，同时也是现经营中年份最为久远的卖场，同时也因为前期设计的缺陷，信地红星美凯龙无论在经营体量、外立面，还是在内部购物环境方面，较近年新开业的商场已然落后。而由于多年来对营运管理等软环境的不重视、少投入等原因，商场的服务水平也在逐年下降，如若不决心改善，“信地红星美凯龙”在合肥乃至安徽的品牌美誉度将大受影响。二、公司经营及人力资源战略规划 （一）公司经营战略规划美国著名战略学家迈克尔波特曾说过：当行业产能过剩或市场严重饱和的时候：要么退出这个市场，要么改变与对手不同的竞争方法。对近年来家居卖场的经营产品及营销策略进行分析，不难看出合肥家居卖场的同质化太严重，而一次又一次的“价格战”破坏的是整个行业的整体利益，消费者享受到的更多是家居产品的“物质享受”，鲜有迎合顾客身份、诉求的“精神享受”。附2：合肥家居零售行业竞争力五要素模型潜在加入者：红星四店、居然三店等消费者：不促不销怪圈，客单价下降供应商：因政策影响，关闭减少展厅竞争分析：严重饱和，且同质化较严重替代平台：电商已逐渐崭露头角 根据企业“企业生命周期理论”观点，客观分析本商场经营发展状况、市场占有率、品牌知名度等因素，信地红星正处于“初始、发展、成熟、衰退”中的快速发展阶段，应集中自身优势，选择差异化经营战略，明确并进一步稳定市场份额。附3：信地红星美凯龙SWOT分析（集中核心优势）优势：品牌知名度 信地城市综合体人气聚集优势 所处传统家居聚集地的区位优势劣势：陈旧的物业及不合理的设计 交通拥堵机会：家居行业拐点已到来 合肥大发展机会 竞争对手疲软威胁：上游行业宏观调控的不确定性 合肥市发展重心偏移 通过以上分析，根据差异化选择与定位经营战略理论，信地红星在未来五至十年内坚持中高端地位不动摇，通过立足传统家居建材市场的区域集聚优势，整合安徽省为一家家居商场大型家装设计中心资源，利用信地城市商业综合体业态及规模效应，同时加强营运管理，提升商场竞争软实力，逐步提高“信地红星美凯龙”品牌美誉度，进而实现战略目标。（二）人力资源战略规划 自上世纪90年代，人力资源管理战略理论在欧美企业提出并流行之后，迅速成为世界500强企业稳定市场份额、长远发展的组织保障。本世纪初，华为、联想、海尔等国内知名企业也通过一些列人力资源战略的规划与实施，为企业经营战略的实施作出关键性的人才支撑和绩效保障。依据现代企业对人力资源管理的要求，以及人力资源部自身定位及价值体现需要，为配合公司经营战略的实施，信地红星人力资源战略工作应从以下三方面进行重点开展：1、战略性人力资源体系设计公司人力资源管理工作现已较为稳定，尤其各项人力资源事务性工作基本能按部就班的开展，但以此来支撑公司经营战略的实施与落地恐不现实。首先梳理各项事务性工作制度与流程，确保人力资源管理从“人治”向“法治”过渡，以全面提升公司人力资源管理水平；其次完善人力资源各模块体系化建设，构建全面、合理、可操作的一整套“选、育、用、留”执行方案，为公司战略发展提供优秀的人才支撑；最后，明确人力资源从业者的价值定位咨询专家、业务伙伴，提高业务素养和专业能力，提升人力资源工作人员经营意识、全局意识及战略意识，并更好地参与并正面影响公司变革及战略发展。2、梯队人才建设体系设计将对经营战略目标实施与达成，通过人才内、外部供给分析，明确未来五至十年的战略性人才培养结构、数量与质量。主要通过人才库建设予以实现，具体如下：（1）原则员工职业发展计划与公司人力资源规划相统一对进入人才库的员工，公司都将根据公司的战略发展及员工个人的职业规划诉求，设计符合员工自身特点的职业生涯提升计划。公司人力资源规划与公司战略规划相适应公司的人力资源规划及梯队人才建设各项措施均为了满足集团、公司的战略发展规划，为公司战略目标的达成提供人力资源保障。员工价值观与公司企业文化相匹配进入人才库的员工需对公司的企业文化、愿景高度认同，与公司一起成长，并在公司的逐渐做大做强中实现员工自身的价值。（2）培养计划对进入人才库的员工，公司将采取有别于并明显优于其他员工的培养方式予以针对性提升，具体分为如下六方面。职业规划为每个人才库员工“量身定制”符合自己的职业规划，含综合能力提升计划、弱项改善计划、业务全面熟悉计划等。部门培养员工在部门内部，通过全面履行岗位职责方式进行基础培养，部门负责人应对其高度重视与关怀，并实行明显高于其他员工的职责划分和工作标准。针对培训每年针对人才库员工举行不低于50课时的针对性培训课程，培训形式为视频、演讲、头脑风暴、内训、外训等，培训内容为专业、业务、管理、服务、战略等。考核激励对人才库员工制定有别于且明显严于其他员工的考核内容和标准，每半年梳理一次，并每次强制淘汰20%进入普通员工序列。轮岗锻炼员工可在进入人才库一年之后进行轮岗申请，审批通过者可在其他部门进行3-6个月的轮岗学习，轮岗期间考核标准不变。派出教育对于特别优秀的人才库员工可申请派出至重点大学或专业培训机构进行学习（可脱产），需签订相关协议。3、打造学习型组织 主要为构建全员全面培训体系，培育全员学习氛围，将信地红星美凯龙打造成学习型组织，将在本文第四部分进行重点阐述。三、培训与开发工作现状培训与开发工作既是新员工迅速融入组织环境、适应工作内容的前提，也是提高老员工业务及专业技能的有效途径，更是提高公司中高层决策与领导能力的重要保障，是确保组织绩效的达成，公司人力资源管理战略实施的重要组成部分。从某种意义上说，公司的培训与开发水平决定了公司的人才竞争地位，而多年来公司对培训工作的不重视，培训本应给公司带来的价值并未体现。（一） 培训工作的重视程度及投入不足附4：近年度培训预算表（单位：万元）年 度公司经营收入人力资源成本培训成本2008-2009年度机密机密2.512009-2010年度机密机密5.262010-2011年度机密机密8.622011-2012年度机密机密9.612012-2013年度机密机密14.852013-2014年度机密机密10.58通过开业6年来的费用对比可以看出，人力资源成本逐年在增加，而无论是培训成本，还是培训成本占人力资源成本的比重均在逐年下降。当然，这跟培训收益的难以评估也有一定的关系。（二） 培训体系不健全、梯队人才建设滞后因是信地集团与红星集团合作成立的公司，信地红星美凯龙本可同时享受两个公司的培训资源。不过，又因合作性质以及行业的差别，信地红星美凯龙并没有完全融入红星集团人力资源及培训体系中，而信地集团煞费苦心的培训支持，无论在专业度还是针对性等方面均有出入。 信地红星美凯龙自身的培训体系也不健全，显性化、结构化、系统化均不足，与此同时内训师队伍也未能很好的搭建起来，因而对员工的发展未能起到很好地的促进与拉升作用，影响力了公司梯队人才的培养与输送。（三）中高层针对性培训不强、基层员工专业度不够根据层级的不同，公司组织结构自上而下分为高、中、低三层，根据培训与开发相关理论与经验，高层注重理念、思想方面的培训，中层需要人际协调、组织管理方面的提升，而专业知识、业务知识的课程更适合基层员工。现阶段，公司的培训明显针对性不强，造成培训“大锅饭”现象，因而员工的培训热情不足，培训效果也恐收效甚微。目前，通过多次的岗位胜任力测评不难发现，基层员工，尤其业务部门员工的专业素质明显欠缺，中层干部，尤以各部门负责人为例，普遍综合管理及跨部门协调能力欠缺。这些问题不仅是员工自身的问题，更多的原因在于公司培训的失灵及系统化、针对性的培训体系的缺失。四、全员全面培训体系设计建议通过系统化的培训设计，拟通过内训与外训的结合，在岗培训与脱产培训的结合，传统培训与微平台培训的结合，专业培训与管理培训的结合，有效提升公司的培训水平，打造学习型组织，从而提升组织绩效，进而实现人力资源工作基于公司经营发展的战略地位与价值。附5：信地红星美凯龙培训分析岗位胜任力测评培训需求分析人力资源战略规划分析任职条件分析确定信地红星美凯龙全员全面培训体系岗位职责梳理 （一）新员工入职培训及导师制（工作手册）1、为让新员工更好的融入新环境，适应公司的企业文化，原则上每季度举行一场新员工入职集中培训，培训时间为1天，培训内容为公司发展历程及规划、企业文化、员工手册讲解、仪容仪表、人际处理技巧、职业生涯等。2、建立新员工导师制：（1）从新员工入职的第一天起，人力资源部便将其交由所在部门负责人指定的导师，并领取新员工大礼包。大礼包内不仅有新员工入职告知函、工号牌、私徽、办公用品等，还包括员工手册、工作手册等指导性操作指南，其中工作手册由各部门根据实际工作标准、要求及流程自行编制，避免“不同导师带出不同员工”的现象出现。（2）被指定为导师的老员工需接受人力资源集中培训，培训合格后颁发导师证。导师不仅要完成本职工作，还需要按照新员工成长标准，负责新员工的工作指导及跨部门协调协助等工作。导师将对新员工试用期间的工作负全责，部门负责人及人力资源部将根据新员工的表现予以绩效考核。（二）人才发展方案设计岗位晋升培训地图：参照各级别任职要求及岗位胜任力分析，确定各岗位晋升时需要参加的培训内容及场次，原则上未经过岗位晋升前系统化培训课程的员工不予晋升。此举既可以确保选拔提升人才的信度与效度，也能让员工直观看到自己与想要晋升岗位的差距，并及时参加相关培训弥补不足，提高员工主动参与培训的热情。附6：培训地图（以楼层管理员为例） 主管楼层经理高级主管管理员 沟通技巧 经营意识 家居知识 管理能力分管总助经理品类经理总经理 战略眼光 领导力 综合管理 员工年度培训积分制：根据级别、岗位等划定员工的年度积分标准，制定计分卡，未能达到积分对应标准的，不予享受年度绩效评优等机会。如营销专员的年度培训积分的满分为20分，参加1场营销专业培训得2分，参加公司全员性质的培训得1分年度末累计得分低于12分的不享受评优机会，超过20分的予以晋升及加薪优先考虑。（三）内部培训体系1、培训师的选拔与培养一般来说企业内训师应具备工作经验丰富、专业知识过硬、具有一定资历等条件，同时拥有较好的个人影响力，乐于分享并具有一定的授课技巧。因此，建议信地红星美凯龙内训师队伍应在经理助理级别以上的中高层干部中选拔。建议每半年进行一次公开选拔与认证，同时做好主动参与选拨认证激励，之后集中进行TTT培训。经认证后的公司内训师将承担起公司内部大部分的培训任务，是信地红星美凯龙培训体系中的中坚力量。为保持内训师的知识结构的先进性，公司内训师每年需至少2次输出学习，并要求学完归来结合公司实际情况设计课件，做到及时有效转化。2、开发培训课程体系因信地红星美凯龙的行业特点及保持竞争力需要，公司的业务型培训课程开发应以营运管理、服务、营销策划、招商谈判为主，课程体系的设计主导者为各专业培训师。由于公司中层干部较为年轻且管理经营不足，管理型课程开发应以团队管理、跨部门沟通、组织协调、领导力、制度流程建设等方面为主，课程体系以外部引进为主要来源。3、内训课程的实施与激励根据公司战略及年度经营需要，编制年度内训实施计划。同时，为了更好地调动内训师的课程开发及培训热情，建议由人力资源部牵头制定绩效激励办法，包含培训师级别晋升办法（一般分为初级、中级、高级）、课程开发与培训奖励办法，每年度末根据培训场次、学员满意度等考核指标评选年度星级或优秀培训师，未能完成培训任务的培训师将取消其内训师身份。4、整合红星集团内训师资源为能很好的学习红星美凯龙其他优秀卖场的经营管理经验，建议建立信地红星美凯龙内训师与其他卖场优秀培训师交流的长效机制，取长补短，共同提升红星美凯龙内训水平。（四）中高层管理能力专项培训以输出外训为主，公司内部视频学习、交流分享为辅，确保年度内每人至少2次外出或内请学习机会，集中视频学习每月至少1次，团队管理心得交流分享会每年不低于2次。（五）读书分享会信地红星美凯龙已连续成功举办过10届读书分享会，员工可以就读过的书籍或某篇文章，亦或生活感悟、工作心得，甚至是一部电影、一句话进行分享。通过读书分享会这样的分享式培训的开展，不仅为员工提供了很好的学习与交流的平台，也能为公司锻炼、选拔人才提供支持。之前的读书分享会均在公司层面进行分享与PK，建议各部门亦可根据实际情况每月进行1次内部分享，而公司层面将每季度举行1次公开的分享会。（六）业务部门员工拓展培训业务部门对年度经济绩效及战略的贡献相对较高，因此针对业务部门的培训至关重要。为长期保持业务部门的团队凝聚力及员工的工作热情，建议每季度