TCL国际化案例分析.doc

TCLTCL 国际化 从批发式到零售式的迈进的案例分析国际化 从批发式到零售式的迈进的案例分析 中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择 当 前 世界性的社会化大生产网络已经形成 传统的以自然资源 产 品为基础的分工格局已被打破 跨国公司在世界经济活动中的突出 作用日益明显 国内市场国际化 国际竞争国内化 的新竞争格 局已经形成 全球化的趋势要求企业成为国际化的企业 这种趋势 不可逆转 也无可回避 上世纪 80 年代 TCL 还只是一个地方小型 企业 到 2001 年 TCL 彩电已成为全国彩电著名品牌 经过 20 多 年的发展 掌门人李东生把 TCL 打造成了一个全国知名的大公司 作为中国企业国际化先行者之一 TCL 从 1996 年开始展开国际并购 几年时间就发展成为一个初具规模的国际化企业 然而 自 2004 年 TCL 收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后 遇到了前所 未有的挑战 到 2005 年底 这两项收购给 TCL 造成了巨额亏损 并 拖累企业陷入了经营困境 2006 年 6 月 李东生痛定反思 以一个 企业家坦诚的胸怀 深刻反省的勇气和不屈不挠 敢于变革 开拓 进取的企业家精神 带领 TCL 像鹰的蜕变一样 重新开启了企业新 的生命周期 奔向 成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业 的宏大目标 2007 年 6 月 18 日 TCL 在北京发布了新品牌战略 新 的 TCL 形象已经开始展现 一 结合案例分析一 结合案例分析 TCLTCL 的国际化进程的国际化进程 1 国际化合作背景 2003 04 年度 TCL 手机事业取得长足发展 在国内市场具有 优势地位 当时管理层认为 要获得更大发展 必须走出去 到更 广阔的市场中去发展 否则很难与全球品牌展开竞争 中国手机企业走出去面临专利瓶颈 拥有手机核心专利的企业 在海外市场收取高昂的专利费 使得国内自主品牌没有可能打入海 外市场 Alcatel 手机部门拥有手机核心专利 并且人员规模较 小 在 1000 人左右 没有独立的生产制造体系 正好与 TCL 优势互 补 为了实现更长足发展 且正好得到 Alcatel 的合作意向 TCL 在 04 年与 Alcatel 进行合作洽谈 并且达成一致 2 国际化进程 2003 年 11 月 ABN AMRO 受阿尔卡特的委托向 TCL 移动推荐 收购阿尔卡特手机部门 2004 年 1 月 15 日 TCL 移动和阿尔卡特举行第一次面对面会 议 双方开始构想组建合资企业 2004 年 2 月底 在经过多轮会谈后 阿尔卡特致电 TCL 移动 同意将手机部门作价为零 使合资公司的可行性得到落实 2004 年 6 月 18 日 TCL 通讯与阿尔卡特公司正式订立 股 份认购协议 Subscription Agreement 根据 股份认购协 议 阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产 权益和债 务合计 4500 万欧元投入合资公司 认购合资公司 45 的股份 TCL 通讯拟向合资公司投入 5500 万欧元现金 认购合资公司 55 的股份 2004 年 9 月 1 日 TCL 和阿尔卡特合资公司正式按协议运作 关于 品牌 知识产权 销售网络的协议内容 阿尔卡特品牌 合作期限为 10 年 从 2004 年 9 月 1 日起 头 7 年免费使用阿尔卡特的手机品牌 7 年后的三年交纳净销售的 1 的品牌费 07 年 TCL 与 Alcatel 再次签订合作协议 TCL 通讯的 Alcatel 手机品牌全球使用权延长到 2024 年 知识产权 Alcatel 将 2G 2 5G 2 75G 用于手机方面的核心 专利划归 TCL 通讯 市场渠道 TCL 通讯拥有 Alcatel 手机业务的人员 组织和渠 道 2005 年 T A 成为 TCL 通讯的全资子公司 Alcatel 公司成为 TCL 通讯战略股东 3 合资公司初期的艰难经营 2004 年 9 月 TCL 通讯并购 Alcatel 手机业务前 Alcatel 的手 机业务已经连续几年亏损 但亏损的幅度有收窄的趋势 在并购前 TCL 和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析 综合当 时的市场和产品研发情况 估计 2004 年第四季度和 2005 年第一季 度亏损不大 但是 这两个季度的实际情况比估计的要差很多 主 要原因 并购谈判的时间很长 对原有员工的工作主动性和积极性 有影响 部分产品开发未能按时完成 即使是按时完成的 成本控 制 出货时间都比预计的要差 因而导致了产品性价比不高 毛利 率下降 从 2004 年 9 月开始 Nokia 在欧洲大幅度降价 有些型号 降价幅度超过 30 对当时合资公司的产品销售产生很大压力 在合资公司还未正式营业前 TCL 与阿尔卡特就开始了手机业 务的合作 但基于多种原因 这种合作不仅没有在初期产生协同效 应 反而造成初期的责任不清 影响了士气 影响了利润 4 整合措施 A 企业结构改革 以 TCL 通讯为实体 整合原来 TCL 与 Alcatel 业务两条线的采购 制造以及销售渠道等资源 实现了研 产 销 一体化的系统运营 新的管理结构促进了内部沟通 使得协同效应 有了很大的改善 B 整合销售网络 并购后公司对 Alcatel 和 TCL 的销售网络进行 了整合 网络整合后 营运费用得到有效控制 C 整合制造体系 在惠州建立了全球制造基地 充分发挥了国内 制造成本较低的优势 基于惠州建立的全球运营系统的工作效率也 大大提升 D 整合产品质量体系 通过借鉴阿尔卡特的质量控制体系 TCL 通讯进一步完善了产品品质控制体系 通过实施 品质锻造 工程 TCL 手机的 新购机用户满意度 明显高出行业水平 E 修订产品战略 05 年下半年 基于公司当时拥有的人力资源和 财务资源 TCL 通讯明确了产品定位 精简产品路线图 放弃全面 出击 集中优势资源 为客户提供高性价比的产品 通过资源整合 和优化 完全掌握了阿尔卡特的项目开发流程 并且改善了许多不 合理的地方 大大缩短了项目开发周期 使得研发成本大幅减少 提升了产品竞争力 F 将原有的大部分不适应 TCL 通讯发展需要的法国员工退还给了 阿尔卡特 经过改革后 原有的法国员工出现了多余 经过与阿尔 卡特的友好协商 阿尔卡特同意将大部分的员工收回阿尔卡特本部 这样使得合资公司的海外员工人数从 600 多人降到 200 多人 仅这 一项就能每月节省成本 4000 万元人民币 二 分析 TCL 国际化过程中面临的困难及采取的相应的措施 TCL 面临的困境 核心技术能力不足 2004 年 TCL 旗 下企业 SAS 亏损 2 89 亿元 TCL 手机业务利润由 2002 年的 12 亿元 港元下滑至 2004 年的亏损 2 24 亿港元 截至 2006 年底 TCL 集团 欧洲业务亏损已经超过 20 亿港元 为阻止亏损扩大 TCL 集团控股 子公司 TCL 多媒体及 TCL 多媒体全资子公司 TTE TTE 欧洲公司与汤 姆逊集团达成一项谅解协议 促成 TCL 欧洲彩电业务的重组 全面 停止其在欧洲的彩电销售和营销活动 而改为 OEM 模式 数次大规 模的跨国并购使 TCL 成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大 手机制造商 TCL 获得国际品牌的同时打入海外市场 而 施耐 德 汤姆逊 阿尔卡特 等则成功转嫁了各自入不敷出的业务 特别是 TCL 对 阿尔卡特 的并购过于草率 整合效应没有充分 发挥 导致其严重亏损 以至影响了 TCL 的国际化战略 而且 TCL 并没有从跨国并购中获得应有的技术 也没有处理好海外并 购面临的文化冲突 在一些海外并购中 TCL 的收购目标是与自 己规模相当甚至更大 历史更长的全球性企业 中外企业在文化背 景 政策法律背景 管理模式等方面的巨大差异造成的整合困难远 远超过预期 直至导致整合失败 因为缺乏管理大型国际化企业的 经验 TCL 往往在完成交易以后才发现之前过于乐观 陷入进退 两难的境地 TCL 集团 一步国际化 的激进策略在仅仅 1 年之后 就遭受打击 阿尔卡特 出售合资公司股权的举动不仅表明了 TCL 借国际企业之力实现其手机业务国际化的努力受挫 人们也 更加有理由担心 TCL 的未来前景 TCL 所采取的海外并购全球 多品牌策略 对其全球化品牌贡献较少 不利于建立大 TCL 品牌 目前 TCL 所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距 2006 年度获得美国专利局专利批准前 10 名的跨国公司中 平均专 利超过 1000 项 而 TCL 仅有 266 项 向中国知识产权局申请获准 其中大多数是实用新型专利 没有能在代表核心技术的发明专利方 面取得大突破 与外国跨国公司相比 核心技术的差距也影响了 TCL 的国际化进程 面对困境 TCL 在 2005 年开始了公司战略的重大调整 2005 年 12 月 TCL 发布公告 将出售电气事业本部下的 TCL 国际电 工 51 股权 以及 TCL 智能楼宇两项业务作价 16 9 亿元卖给法国罗 格朗集团 TCL 电工虽然在公司业务收入中的比重不大 但是作为 国内电工行业的龙头老大 经营状况一直不错 2004 年销售收入达 11 3 亿元 利润超过 5000 万元 TCL 表示 公司新的战略调整已经开始 未来会更加专注于消 费电子及相关产业的发展 并以电视机 手机 电脑三项业务为核 心 以期在 3C 融合时代赢得先手 将继续重组非核心业务 所有产 业去或留的调整将围绕此展开 2006 年 2 月 TCL 集团内部架构进行了重大调整 集团原有的 7 个事业本部近日已全部撤销 这次架构调整中 被撤销的事业本部 包括家电事业本部 多媒体事业本部 数码电子事业本部 海外事 业本部 部品事业本部 通讯事业本部等 7 个本部 而调整的目的 是通过减少管理层 使管理架构更加扁平化 从而提高运作效率 同时 在公司核心业务方面 从欧洲开始对整个销售网络渠道进行 了调整 强调对市场的快速反应能力 另外 TCL 加大了研发的力 度 将 90 的研发经费用于平板和数字电视上 在手机领域 2005 年起 TCL 就希望能够从新产品研发 渠道架构及合资公司整合 三个方面取得突破 公司开发了多款新的手机推向市场 在渠道架 构方面 TCL 开始尝试走复合渠道模式 即传统模式 直供模式和 自营模式 在合并阿尔卡特手机业务后 阿尔卡特 600 多人的研发 销售团队加入合资公司 而在生产方面 阿尔卡特手机除了国内合 资厂生产外 其海外生产业务全部为代工生产 其成本竞争力远弱 于中国本土企业 将其生产业务转移到 TCL 移动的手机生产平台上 成为 TCL2005 年整合合资公司的重要内容 在海外市场上 TCL 手机机会来源于海外新兴市场开拓和阿尔卡特 的技术优势 在东南亚 南亚及俄罗斯等地取得突破 和阿尔卡特 合资的国际品牌形象及阿尔卡特在国外的分销渠道显然有助于其海 外市场业务的进一步开拓和发展 另一方面 阿尔卡特注入到合资 公司里的 2 5G 及 2 75G 技术加上 TCL 手机原有的工业设计优势 高端 TCL 手机和新款阿尔卡特手机将形成合力 另外 TCL 将一直没有进入国内前几名的电脑业务也列入了公司发 展的重点之中 2006 年 6 月 TCL 集团以 2 88 亿港元全资收购 TCL 多媒体持有的电脑业务 TCL 集团将电脑 特别是笔记本 业务确定 为集团未来重点发展的核心业务 电脑业务主要针对中国市场 通过以上所述可知 国内资金薄弱的中小企业在制定 走出去 的战略时 易采用格兰仕 OEM 贴牌生产 模式 而对于资金雄厚的 大型企业采用海尔 TCL 的模式是较为合适的 国内企业在 走出 去 的同时一定要建立全球的管理团队 制定全球品牌战略 设计 全球运营模式 关注产品创新 关注流程创新 注重履行企业的社 会责任 实现与东道国的和谐发展 国内企业在国际化过程中也要 不断审视 发现自身的危机和不足 然后快速整合企业周边各种资 源 在自己的领域不断形成自身比较优势 进而不断地聚集 提升 企业核心竞争力 获得更大的发展空间 国内制造型企业在走出去 的同时还要实现四大转变 从模仿到自主的转变 从工厂到市场的 转变 从贴牌到创牌的转变 从加工向设计的转变 国内企业投资 海外市场 要改进 扩展他们在全球价值链中的地位 不是简单的 低成本制造 而是通过海外发展向价值链高端转移 只有这样 企 业才能在竞争激烈的国际市场中取得有利的位置 国际化与精耕细作国际化与精耕细作 2006 年 当家电业普遍认为 TCL 迫于扭亏压力之际 李东生表 示 经过内部调整的 TCL 已做好了扭亏冲刺的最后准备 销售数字 显示 TTE 在欧洲的汤姆逊品牌和美洲 RCA 品牌彩电 市场份额都 已得到明显恢复 RCA 已冲进北美市场前三甲 市场份额接近 10 汤姆逊品牌彩电 2005 年底在欧洲市场占有率也上升到 6 全球公 认的耐用消费品零售市场调查机构 GFK 提供的研究报告中显示 汤 姆逊品牌在欧洲市场排名第五位 2006 年第一季度 TTE 在海外市 场已实现盈利 加之 TCL 彩电在国内良好的收益 尽管业界目前对 TCL 彩电扭亏还持有普遍怀疑 但李东生认为 TTE 距离扭亏已进入 了最后的百米冲刺阶段 李东生坦言 2005 年 TCL 遭遇着集团成立以来前所未有的困难 挑战 首先是外部产业环境发生剧变 国内移动通信全行业普遍陷 于亏损边缘 传统彩电行业的竞争力优势也在迅速萎缩 整个产业 竞争也面临着最严重的恶劣环境 其次是 TCL 迈出的国际化经营之路正进入攻坚阶段 集团以及 各产业的管理结构 组织体系 产品结构 经营模式经历剧烈变化 的同时也遇到最严峻的考验 TCL 此前在国内彩电 手机市场的综 合竞争优势也遭到挑战 尽管如此 李东生明确表示 去年公司遭遇挫折和战略性亏 损 但仍然证明了 TCL 国际化战略的选择是正确的 李东生所提供 的佐证是 TCL 彩电已经取得了全球销售数量第一的市场地位 国 际重组促进了 TCL 技术水平和管理能力的提高 TCL 亦主动对集团 管理架构进行了重组调整 提高了集团管理效率和运营效率 TCL 集团旗下彩电 手机 电脑和家电等主营业务协同作战的思路更加 明晰 更能主动地适应国际化发展要求 2006 年上半年 TCL 集团报告期内 TCL 集团集中优势资源优化 产品结构 在继续巩固数字高清电视的基础上 同时增强了 16 9 宽屏和超薄产品的竞争力 上半年连续推出超过 20 余款不同型号的 新品 其中约半数是平板和背投等高端电视产品 同时 公司还与 法国著名的工业设计团队 TimThom 倜傥 组建了全球最大彩电公 司的全球设计中心 而针对一直缓慢不见效的欧洲市场 TCL 集团 2006 年重新调整了经营管理团队 成立了新的欧洲执行委员会 重 新制定经营策略并作出相关财务风险的防范措施 而在移动通讯产业方面 TCL 集团通过确立较为清晰的产品定 位 整合研发结构 提高研发效率 借力 Alcatel 品牌资源等一系 列积极举措 TCL 移动已由原来以中国手机分销商为主要客户的业 务模式成功过渡为面向国际网络运营商为主要客户的手机厂商 建 立了国际化运营架构和基础管理体系 成功晋身为国内首家面向全 球的手机生产厂商 相比国内厂商 建立了较强的竞争优势 在走出国门 8 年之后 TCL 集团已经意识到 并在迫切的实施 中 如果希望在未来全球商业环境下真正生存和发展 必须进行的 则是一场 精耕细作 的零售式改革 三 根据案例为三 根据案例为 TCLTCL 摆脱国际化困境设计合适的方案摆脱国际化困境设计合适的方案 必须拥有国际化的经营管理人才 TCL 众多海外并购之所以 失败主要是因为缺乏管理大型国际化企业的人才 中外企业文化背 景 政策法律背景 管理模式等方面的巨大差异造成的整合困难 导致整合失败 国内企业在国际化的过程中普遍存在一个矛盾心理 自己培养的人才由于不熟悉国际市场的运作 很难担当国际化的重 任 然而对于 空降 国际化人才又不放心 人才问题就成了国际 化的最大障碍 到底应该用自己培养起来的中国人才 还是应该 空降 国际化的人才 目前很多企业选择了培养自己的人才 但 这些人员大部分缺乏国际化管理经验 没有很好的国际化营销管理 背景 碰到 文化冲突 时就很难解决 其实 文化冲突 问题只 是国际化失败的表面原因 是客观因素 根本的原因在于如何选拔 合适的管理人才 二 必须打造国际化的品牌目前 国内大多数企业在塑造品牌 上与 格兰仕 相似 品牌战略软弱 停留在加工与生产工厂形式 导致企业利润偏低 在国际市场处于被动地位 企业最终的竞争力 取决于三个因素 成本优势 产品优势 品牌优势 因此 格兰仕 必须打造自己的品牌 以形成自己独特的竞争优势 同时 海尔 TCL 格兰仕 也要打造强势的品牌资产 提升品牌价值 所以 为了打造国际化的品牌 国内企业除了产品质量必须具备国际市场 资格以外 星级服务和市场设计产品的做法 也能够帮助企业更好 地提高其品牌的知名度和品牌美誉度 三 必须拥有核心技术和自主知识产权 制定自主创新的研发 策略 TCL 并购施耐德 汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务 主 要原因是为了拥有三者的核心技术与知识产权 但并没有得到 而 且 海尔 TCL 格兰仕 拥有的技术专利中实用型占多数 不 利于往更深层次发展 任何企业要国际化 都必须拥有持续的创新 能力 拥有自主知识产权的技术和产品 才能在国际市场的激烈竞 争中立于不败之地 因此 国内企业要加大科研投入 通过与国内 高校科研院所合作建立实验室提升自主知识产权水平 同时国内产 业相关企业之间可以结成研发联盟 制定自主创新的研发策略 不 断创新产品 技术 有实力的企业还可以在发达国家建立研究机构 利用发达国家人才来提升本企业的创新与科研能力 四 必须建立系统的国际营销渠道 TCL 格兰仕 要做世界 级企业 就必须建立一个立体 完善 反应迅速的全球销售渠道 销售渠道是一个企业在市场上的神经末梢 能够直接了解市场变化 和需求 渠道的深度和广度决定了产品的覆盖率 国际化竞争 不 仅是产品的竞争 品牌的竞争 也是分销效率的竞争 因此 国内 企业在国际化时需要与供应商 经销商一起结成价值链 战略联盟 通过促使每个链条实现合理利润而提高整个链条的价值 降低总成 本 形成价值链的整体竞争优势 五 必须注重文化的融入与创新 履行企业的社会责任 实现 与东道国的和谐发展国际化的本质是懂得 国际消费者 而 国际 消费者 的背后是其国家独特的文化 独特的阶层结构乃至消费习 惯 这才是支撑企业盈利的源泉 也是企业整合其它企业的源泉 走出去