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濮耐诊断终稿2范文 A LL P K UA LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第2页目录 三、濮耐公司全面诊断项目报告 二、濮耐公司全面诊断结论综述 一、濮耐公司全面诊断项目回顾 3、业务运营系统问题诊断 4、业务支持系统问题诊断 5、企业文化问题诊断 2、组织结构问题诊断 1、企业战略问题诊断 四、存在问题的初步解决方案A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第3页项目诊断进程第1-2天10.28-10.29第3?9天10.30-.11.5第9-10天11.5-11.6第11-14天11.7-11.10?项目启动?参观工厂?资料搜集?阅读资料?高层访谈?问卷回收?问卷统计?诊断汇报访谈及问卷?工厂参观?1次?高管访谈?8人次?其他人员访谈?53人次。 共计?61人次?内部问卷发放161份?有效问卷153份?回收率95?撰写报告?各层次人员补充访谈?10人次?电话访谈4人次。 共计?14人次汇报第19天11.15?诊断内部研讨?问卷分析?撰写报告第15-18天11.11-11.14?撰写报告?高层沟通?报告修改完善?报告定稿?内部访谈?资料搜集?问卷设计发放A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第4页目录 3、业务运营系统问题诊断 4、业务支持系统问题诊断 5、企业文化问题诊断 2、组织结构问题诊断 1、企业战略问题诊断 三、濮耐公司全面诊断项目报告 二、濮耐公司运营现状描述 一、濮耐公司全面诊断项目回顾 四、存在问题的初步解决方案A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第5页近年来濮耐公司在市场上取得了巨大的成功050001000015000200002500030000350002000xxxxxxxx销售收入?万元?净资产?万元?00.050.10.150.20.250.30.352000xxxxxxxx行业利润率濮耐利润率销售收入年均增长35?利润率一直高于行业平均水平?行业协会、濮耐财务报表?xx年预测销售收入3.5亿元,经营利润6000万元,净资产2.3亿元A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第6页除了公司的营销能力、品牌优势、新品研发能力的优势外5%19%27%27%27%41%49%76%0%其他管理能力现有产品的改进生产能力售后服务整体协调能力人才新产品研发能力行业品牌优势营销能力与竞争对手相比?中高层管理人员认为导致公司成功的因素主要为?公司的营销能力、行业品牌优势、新产品研发能力?濮耐问卷调查A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第7页耐材行业的全面增长也是濮耐成功的主要原因0.00%0.10%0.20%0.30%0.40%0.50%0.60%0.70%0.80%0.90%2000xxxxxxxx-0.3-0.2-0.100.10.20.30.4市场份额增长率?行业协会、濮耐财务报表050100150xx503003504004505002000xxxxxxxx0500010000150002000025000300003500040000行业市场总量濮耐销售收入亿元万元?耐材行业年均增长24?濮耐年均增长35?A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第8页从公司的财务报表分析发现?xx年公司财务回报的效率逐步走出低谷00.050.10.150.20.250.30.352000xxxxxxxx00.050.10.150.20.250.30.35净资产收益率销售利润率?濮耐财务报表?xx年预测销售收入3.5亿元,经营利润6000万元A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第9页公司运作效率接近行业平均水平?但增长的质量还有待提高0510152025302000xxxxxxxx行业人均销售额濮耐人均销售额万元01234562000xxxxxxxx行业人均利润额濮耐人均利润额?行业协会、濮耐财务报表A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第10页北大纵横认为?如何提高公司持续增长的能力是濮耐目前不容回避的问题?一段时期的销售额与利润的增长,只是评判公司发展状况良好的一个方面。 仅从这一个方面看待公司的前景容易导致盲目乐观。 ?公司运营效率和财务回报效率的高低与变化趋势能够在一定程度上反映出公司持续增长的能力是否发生了变化。 ?从前面的数据可以看出目前濮耐持续增长的能力还有待提高。 A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第11页通过问卷调查发现,综合管理能力是制约濮耐持续发展的瓶颈0.0%5.7%5.7%5.7%8.6%11.4%28.6%28.6%31.4%88.6%营销能力其他生产能力行业品牌优势售后服务人才新产品研发能力现有产品的改进整体协调能力综合管理能力?濮耐问卷调查进一步诊断发现?五个方面的管理问题?阻碍了濮耐公司持续增长原有的小企业非正式管理文化影响问题没有建立成熟的供应商管理体系濮耐企业文化的提炼与存在问题原材料安全储备没有很好执行固有的家族文化的影响问题企业文化施工管理水平低财务管理职能基本缺失客户端人员素质、客户管理水平有待提高激励机制不完善生产环节成本管理能力弱缺乏员工全面科学的考核评价机制生产环节质量监控执行不力培训效果差研发、技术能力正在面临减弱风险关键人才的招聘职能不足公司没有建立全面的计划管理业务运营体系公司缺乏人力资源规划业务支持体系缺乏科学、主动的战略评估组织的规章制度不健全战略实施缺乏对人才的合理配置组织机构设计缺乏系统考虑缺乏系统完整的战略规划法人治理不规范组织战略制定缺乏科学系统的分析战略问题方面问题方面A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第13页目录 三、濮耐公司全面诊断项目报告 二、濮耐公司全面诊断结论综述 一、濮耐公司全面诊断项目回顾 3、业务运营系统问题诊断 4、业务支持系统问题诊断 5、企业文化问题诊断 2、组织结构问题诊断 1、企业战略问题诊断 四、存在问题的初步解决方案A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第14页濮耐的战略管理存在四方面问题 一、战略决策缺乏科学系统的分析 二、战略制定缺乏系统完整的规划 三、战略实施缺乏对人才的合理配置 四、缺乏科学、主动的战略评估A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第15页?一?战略决策缺乏科学分析?首先缺乏信息系统的支撑使战略分析无法科学战略决策的信息主要是靠销售部门了解的市场信息和公司领导外出投标、考察、开会时了解的信息?没有认真系统地进行归纳?形成规范的报告?因此战略信息比较零散地存在于一部分人的头脑里?既不系统也不完整。 没有职责明确的职能管理部门长期、主动地进行信息的跟踪、搜集、储存、汇总和工作?战略体系赖以支撑的信息系统没有建立。 现状原因A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第16页其次领导者仅凭借各自的经验对战略环境进行分析判断的方式也无法科学企业内外部信息搜集战略分析人员进行企业内外部环境分析战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生战略分析工具战略设计工具战略选择工具系统分析与科学决策科学规范的决策方式高层领导碰头进行战略目标的讨论决策高层管理人员对信息进行简单的个人处理粗略加工经验判断粗略分析与经验决策目前濮耐的战略分析主要存在于几个领导人各自的脑海里?依靠领导人各自的经验进行判断。 :濮耐内部访谈A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第17页?二?战略制定缺乏科学规划?首先公司战略定位相对粗放?目标制定缺乏依据濮耐目前战略定位?组建大型企业集团?建成以高科技为基础、以耐火材料为主业、产品性能居国际先进水平、部分产品居世界领先水平、出口量占总产量三分之二的现代化跨国企业集团。 产品以冶金用耐材为主?兼顾有色、电力等行业用耐材,进军功能陶瓷制造业、汽车尾气处理器制造业?战略定位主要解决何处竞争的问题。 ?业务如何定位?以何种业务为主?各业务之间如何协同?区域市场如何定位?以何处市场为主?不同市场如何协同?客户如何定位?优先服务于何种客户?通过访谈和查阅公司的战略规划文件发现?公司未来发展目标的提出主要依靠公司主要领导者的共同感觉?科学依据不足。 A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第18页其次?现有的职能策略不全面、不明晰、不具体?财务融资策略?质量管理策略?信息化策略?技术创新策略?国际化战略?总体运营策略?研发策略?生产策略?营销策略?供应策略?人力资源策略?财务管理策略?现有职能策略应有的职能策略:濮耐内部资料A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第19页另外?战略目标的实施体系没有很好建立?据调查发现?目前濮耐的战略规划比较粗放?目标相对明确?策略、措施、步骤都不完全?计划管理体系基本缺失。 ?没有计划管理体系的支撑?公司规划的重大事项完全是通过高层领导的直接布置、安排和下达?因此规划难以最终落实到公司的计划和实际工作中。 目标策略计划步骤措施战略需要通过制定具体的战略行动纲领、实施方案和阶段性计划落实到操作层面的。 A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第20页?三?战略实施缺乏对人才的合理配置濮耐经过了十来年的高速成长?企业有了相当的资金积累?在部分企业领导者的头脑里滋长了企业“无所不能”的思想?认为只要有资金?企业扩张就可“心想事成”。 然而濮耐的人才储备与公司战略实施的需要之间还有很大差距?许多关键岗位缺乏合适的人选。 为了保证战略的实施?公司不得不“赶鸭子上架”。 因此一些不合适的人员被配置到重要的岗位。 例如?将一些不适合从事管理工作的研发人员配置到管理岗位?一方面导致研发力量的减弱?另一方面导致了管理的不顺畅。 企业在实施新战略时必须清醒地认识到?有了正确的经营思路?还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图?否则在执行过程中会偏离方向?不仅无法实现战略目标?反而很可能会给企业造成重大损失A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第21页?四?战略执行没有进行科学的评估?不管考虑的多么周全?但由于市场的瞬息万变?总会感到变化快于计划?因此必须适时客观有效地对战略进行评价控制?采取相应行动使战略不偏离方向。 ?在战略的执行过程中?必须通过主动、及时的评估实现对纠正战略执行过程中的偏差?实现管理的闭环控制战略制定战略实施战略评估?濮耐目前的战略实施没有主动、科学的战略评估。 战略执行的好坏主要依靠领导者的感觉。 一般是出了问题才想到反思?调整措施往往滞后。 A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第22页目录 三、濮耐公司全面诊断项目报告 二、濮耐公司全面诊断结论综述 一、濮耐公司全面诊断项目回顾 3、业务运营系统问题诊断 4、业务支持系统问题诊断 5、企业文化问题诊断 2、组织结构问题诊断 1、企业战略问题诊断 四、存在问题的初步解决方案A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第23页濮耐的组织存在三方面问题 三、组织的规章制度不健全?造成许多工作无章可循 二、组织机构设计缺乏系统考虑 一、法人治理不规范A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第24页?一?法人治理不规范?董事会与经理层分工不明确?公司董事会坚持每月一次的议事制度?及时研讨公司发展的战略、投资决策、重大人事安排和公司制度等问题?但对于公司日常的经营问题应当委托放权给经理层。 目前部分董事会、监事会成员或其家属存在直接干预公司的采购、人员奖惩等基层管理工作的现象。 这一方面影响了公司规章制度正常执行?另一方面打乱了公司的正常运作。 董事会监事会委托日常经营管理活动负责监督监督监督决策机构执行机构?规范的法人治理结构中董事会应该是高层决策机构而不是执行机构?它与总经理之间应该是委托授权和监督的关系。 ?已经成功改制的濮耐公司应进一步完善董事会议事规则?明确治理结构中各要素的职责和相互运行、制约的关系。 最大化地使事业成功、投资升值。 总经理A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第25页?二?组织设计缺乏系统考虑?首先?部分岗位职能缺失?对于日常的生产调度协调?公司没有统一的指挥调配?生产 一、二部每天分别召开生产例会?由生产、采购、技术和销售等部门参加?日常的协调问题由各生产部自行拍板决策?缺乏对公司生产要素的全盘统筹、指挥调配生产协调会生产一部生产二部销售部物流中心供应部技术中心销售部物流中心供应部技术中心总经理以濮耐的生产系统为例A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第26页其次?局部组织变化缺乏明晰的职责与流程?导致部分岗位职责相互重叠和管理混乱?访谈发现?公司目前设定项目部对其试制产品的生产直接负责?但应与车间共同协商组织生产。 否则将与车间的生产统一管理职能重叠冲突。 另外当不同项目部的产品在共用的生产装备生产时?工艺的变化也缺乏与车间领导的之间沟通协调?以致影响其他项目部产品的质量。 ?在实际工作中?有的项目部直接管理车间的下属人员?进行质量监控、奖惩和工艺变更?而并没有与车间协商?造成生产管理混乱?产品质量出现问题。 项目部制是濮耐公司顺应客户需求、主动适应市场的组织变革?这种调整可以有效的增强快速反应能力、降低成本。 这种变革大方向是正确的。 项目组生产准备质量控制车间主任任务编排生产工艺A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第27页?三?组织的规章制度不健全?组织机构调整没有与之相配套的流程与制度出台企业中高层领导对于组织变革的普遍思路是先干起来?再慢慢规范。 对公司规章制度的建立和执行重视不够、要求不严。 质量部撤销?生产过程质量控制并入项目部和车间?但质量考核制度上的主管单位仍然是质量部。 各项目部因人力配置不同?参与生产质量过程控制的程度各自不同?与生产部门的权限责任界定不清?在实际运行中存在矛盾冲突工程部撤销后?外场施工管理划归销售部?但没有制定和出台新的承包项目施工管理办法。 原有制度的执行主体还是工程部。 如果沿用原有制度容易造成汇报关系混乱。 :濮耐访谈、内部资料A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第28页部门之间的流程不清造成了部门之间出现推诿扯皮?部门之间的流程不清晰?导致部门间职责难以划分。 因此只好由有权威的人员作为例外情况进行临时协调。 公司高层或元老正好属于这种角色。 ?访谈发现?这种对制度规定以外的事进行例外处理做法濮耐成为经常发生的事。 说明濮耐的部门间流程不清晰的程度较为严重。 公司部门内部运行相对顺畅?但涉及跨部门的运作时就难以协调。 部门之间的扯皮现象广泛存在。 跨部门的协调经常通过公司高层召开会议、公司总经理或有威信的元老直接干预等应急手段进行协调59%25%65%53%53%10%0%35%70%部门间职责不清业务流程不合理规章制度不建全部门本位主义员工主动性不够其他现象问?部门间出现推诿或扯皮现象的原因?原因:访谈、濮耐内部资料A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第29页一些关键制度没有形成具体系统的文件?制度传达不到位?公司部分关键的管理制度出台只是通过会议传达或口头指示?没有以文件形式固定下达。 口口相传?信息在传递过程中发生遗漏和变形。 ?另外部分制度规范也没有进行集中的和发布。 导致工作很难找到准确的行为标准。 ?公司没有对岗位上的人员调整制定相应的换岗培训制度。 现象许多人对自己岗位的职责说不清楚?有的部门领导上岗2个月了对自己岗位的工作流程还弄不清楚原因:濮耐访谈A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第30页组织的规章制度不健全导致许多工作无章可循?造成企业“人治大于法治”?各级人员已经形成了按照指示办事的习惯?即使有制度?也很少去看。 组织运作不是依靠正式的组织体系和管理规范?而是依靠领导和几个骨干的个人威信。 ?制度不健全使得非正式的管理文化得到强化。 导致在管理中临时授权多?政策随意性大?工作职责跟着人走?越权指挥、越级上报的现象经常发生。 公司运作效率下降。 您认为公司制度是否健全?健全比较健全不健全很不健全0%10%20%30%40%50%60%健全比较健全不健全很不健全?一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手?把复杂工作标准化?规范化、程序化、简单化?从而使普通人可以承担原来完成不了的工作?起到较大的作用。 明确的制度流程其实就是管理的“作业指导书”?建立例常工作程序?规范员工行为?减少上级的直接指挥。 A LL P K UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc eP K U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第31页目录 三、濮耐公司全面诊断项目报告 二、濮耐公司全面诊断结论综述 一、濮耐公司全面诊断项目回顾 3、业务运营系统问题诊断 4、业务支持系统问题诊断 5、企业文化问题诊断 2、组织结构问题诊断 1、企业战略问题诊断 四、存在问题的初步解决方案A LL PK UC op yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePK U Ma na ge me nt C o ns ul ta nt sL td.第32页业务运营体系方面的问题包括以下八方面的问题 四、生产环节成本控制能力较弱 三、生产环节的质量监控执行不力 一、公司没有建立全面的计划管理 二、研发、技术能力跟不上企业的发展 五、营销客户端人员素质以及客户管理水平有待提高 六、施工管理水平较低 七、没有建立成熟的供应商管理体系?难以应对市场变化 八、原材料安全储备没有很好执行?物流经常断档A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第33页?一?公司没有建立全面的计划管理体系,导致各项工作主动性差32%46%20%2%基本建立还不完善不完善很不完善问卷调查发现?公司大部分员工认为公司的计划体系不完善访谈发现?公司的业务运营遵循以销定产原则。 除销售部外?公司其他部门没有年度工作计划。 各部门仅是根据销售部的订单合同制定相应的生产、供应计划。 除销售部外?所有部门的计划都不是定期主动制定的。 大部分计划为应急计划?供应部门临时采购多?生产部门经常为了完成临时计划?调整生产计划打乱了生产安排节奏?增加了成本。 :濮耐问卷调查?缺乏以前端大量、全面的市场信息为基础的市场预测。 ?部分领导者认为市场是不可预测的?因此不重视建立以市场预测为基础的计划制定、修正体系。 A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第34页?二?公司的研发、技术能力跟不上企业的发展访谈发现?公司缺乏基础性和中长期项目的研究。 这容易导致公司科研后劲不足。 ?公司配方研发能力以及工艺开发能力跟不上市场的要求是公司目前产品质量不稳定的重要原因。 ?目前公司的部分产品缺乏低成本的配方。 :濮耐访谈A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第35页研发人才缺乏是公司研发优势减弱的重要原因?濮耐在规模较小时?产品品种不多?研发工作主要为透气砖等少数几个拳头产品。 研发主要由以刘董事长为核心的几个专家级人员负责?研发优势十分明显。 ?目前濮耐的人员规模已经扩大了6倍?研发品种几乎包括钢铁行业使用的全部耐材品种。 产品研发的任务远超过从前。 由于企业规模扩大?刘董事长不得不将大部分精力放在企业发展战略选择上、企业管理上?因而减弱了公司的研发力量。 ?公司近几年虽然引进了不少研发人员?但大部分都是从学校毕业时间不长的学生?与当初刘董事长为核心的研发团队相比差距很大。 如何引进成熟的专家级科研人才?加强公司的研发队伍是濮耐领导必须引起重视的问题。 A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第36页研发项目的管理水平不高?也削弱了公司的研发优势研发工作战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理?公司研发管理制度没有得到很好的执行?项目的规划、可研和立项等工作往往忽略不做?项目直接由公司高层分配或者由公司高层或个别骨干自己进行。 项目过程管理不严格?研发过程文件记录大多事后补作?缺乏时间节点的考核?研发周期难以保证。 管理的不规范导致科研开发产出的效率不高。 ?公司还没有形成非研发工作人员参与研发工作的有效机制?内外部研发资源没有得到充分利用。 ?项目组人员的市场意识虽然有改善?但部分人员市场意识还不够?对原材料、生产工艺、质量标准、产品使用结果的关注度还不够。 ?项目部划分存在一些不合理之处?导致研发人员忙闲不均。 ?仅以利润指标对研发部门进行考核?考核指标不完善。 :濮耐访谈A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第37页调整现有研发模式?探索对外合作研发的新模式将是濮耐领导必须优先考虑的问题 1、项目合同合作?双方签订技术项目合同?委托专业机构具体实施研发工作?技术成果归濮耐独有? 2、项目合作开发?就拟开发的技术项目?由濮耐主导开发?对方提供相关支持?专利权归濮耐所有。 3、开发基地合作?企业与高校院所共同出资?建立专业开发机构?试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等?双方派员工作?成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。 4、基金合作。 由濮耐出资在高校院所设立科研基金?共同建立基金管理机构?管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目?在规定的范围内招标选择项目承担人?研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享?可以选择的对外合作研发模式公司长期以来立足自身研发?对外开展委托、联合开发的研发模式探索不足?尝试不够。 如何充分利用外部资源?借势借力?开拓科研开发管理创新是公司需要认真思考的问题。 A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第38页?三?质量控制执行不力导致的产品质量不稳定已经成为影响产品销售的重要原因?1.3%?7.4%?8.1%?11.4%?15.4%?34.2%?37.6%?90.6%?公司知名度不高?广告宣传不力?其它?对客户的服务跟不上?销售政策不合理?产品外观?销售人员素质不高?产品质量问题问?影响贵公司产品销售的内部原因是什么?访谈发现?公司质量控制的文件比较完备?但执行不力。 大部分质量问题都是由于人为执行所导致的。 :濮耐问卷调查A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第39页首先生产过程的质量监控存在监控不力和把关不严问题撤销质量部以后?产品制造过程的产品质量监控由车间自行进行?不再有专门的质量监督部门进行产品最终检验。 而车间的质量问题最高决策者?会经常面临产品进度和质量的抉择。 目前生产进度的考核比较明确?而产品质量的考核比较模糊?事后的处罚力度小、因此导致生产环节人员质量意识薄弱?质量监控把关不严?甚至出现问题隐瞒不报?希望侥幸过关。 访谈发现?工人工艺纪律的执行情况直接影响产品的质量。 在出现质量问题追溯时发现?中晚班问题产品较多。 表明车间班组管理和监控存在空白。 现象原因A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第40页其次?质量管理体系的内审工作未按规定严格执行内审未按照程序执行?它和管理评审活动对体系的持续改进作用没有发挥内审程序中要求组织出现重大机构调整职能归并以及质量控制关键点发生变化、产品质量发生异常时?应该适当增加内审次数?实际情况是把内审当成了日常的工作检查?一年一次。 没有发挥其对体系的监控、改善的作用?形式大于内容不合格原料让步放行审批存在问题对于原材料质量的不稳定情况?技术中心对于多批次、数量多、长期供应的主要材料?让步放行审批控制放松?对生产造成很大影响?未与供应部门协同调整采购技术条件、协调确定价格策略?解决合格物料供应问题:濮耐访谈A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第41页?四?公司生产环节成本控制能力弱很大16%较大51%较小33%基本没有0%问?目前生产成本可降低的潜力由多大?调查显示?公司生产成本的降低还有很大的空间?被访者接近七成的人认为挖潜空间很大潜力很大或者较大。 虽然目前公司对生产车间的制造成本进行考核已经初见成效?但由于公司成本核算和原材料定额等基础管理工作欠帐太多?无法反映产品真实成本?从而为生产成本控制提供支持?所以生产车间成本控制暂时还难以控制单项成本。 :濮耐问卷调查A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第42页同时一些不应有的管理漏洞也加剧了成本控制的难度原材料定额领取原材料原材料发放实际原材料大于原材料定额原材料使用原材料部分浪费剩余原材料挪作他用例如在材料发放环节?存在由于人情照顾?实发材料大于领用批准数字的情形:濮耐访谈例如?原材料辅料工具等的发放不准确A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第43页另外?运营系统计划性差也同样导致成本消耗上升销售临时计划月度生产计划生产部门月度生产计划调整设备故障等情况导致生产延误调整后的生产计划正常的生产运营正常的生产计划被打破增加生产成本销售计划充分了解客户需求提前订货?交付周期长可以降低生产准备成本和采购成本等合理检修减少停工生产准备计划设备检修计划采购计划:濮耐访谈A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第44页?五?营销体系整体运营尚好?但营销客户端人员素质以及客户管理水平仍有待提高?客户信息准确率低?客户信息上报频次低?仅一个月一次?客户管理制度还不够细致?客户管理方面的考核没有落实公司的业务员主要为关系型的?客户服务水平较低,难以承担客户所需的技服工作。 ?业务员自身综合素质不高。 ?业务员专业技能培训不足。 ?业务员学习动力不足。 同行业外资公司濮耐公司现状业务员一般为本科学历?人员在客户端驻站服务?能够承担客户端所有技术服务工作问题原因:濮耐访谈?客户信息准确率高?客户信息上报频次较高?一般三天一次。 A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第45页?六?公司施工管理水平较低 1、施工人员素质低?操作技能不熟练?违反操作规程 2、施工管理人员缺乏。 3、部分施工现场管理混乱?质量管理、安全管理的相关规定基本没有遵照执行 1、人力资源部门没有根据施工项目发展趋势?提前培养储备熟练劳动力。 2、对临时招聘的施工人员培训不到位。 安全质量意识和操作技能不足。 3、施工管理人员配置少?班组长素质不高。 执行制度的意识淡薄。 4、施工质量管理未纳入体系管理范围?质量控制没有十分有效的方法。 问题原因:濮耐访谈A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第46页?七?没有建立成熟的供应商管理体系?难以应对市场变化采购的原料质量不稳定严重影响产品的质量和生产的成本?经常出现原材料断档的情况供应能力不能适应原材料市场的剧烈变化?随着原材料市场供求关系的变化?面对质量问题没有很好的解决办法没有建立成熟的供应商管理体系。 与供应商谈判沟通能力不足?开发供应商能力不足。 没有与公司内部技术生产等部门密切协调?确定基于目前市场供应情况的新的最佳原材料性价比?及时调整价格策略和采购技术条件。 现象原因问题供应商管理是整个采购体系的核心,成熟的供应商管理体系包括供应市场竞争的分析能力、潜在供应商的开发能力、良好的供应商选择和动态评估体系、建立供应链长期战略伙伴关系共同控制双方关系风险的能力。 并且要根据需求的变化?及时调整供应链的合作关系。 A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第47页?八?原材料安全储备没有很好执行?物料经常断档5%28%48%20%0%10%20%30%40%50%过多较多合理低于安全库存问?您认为本公司的原材料库存?现象?原材料库存同时存在库存积压较多和低于安全库存两种现象?生产所用物料经常发生断档问题原因?物流中心和供应部关于安全常备物料的仓储数量的监控?责任不明晰?沟通不顺畅?对常备物料计划不能随时监控?及时补充建议?原材料的常备库存数量由物流中心仓库随时监测上报?供应部计划员根据生产计划及时监控?及时补充订货。 加强沟通?明确责任:濮耐问卷调查A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第48页目录 三、濮耐公司全面诊断项目报告 二、濮耐公司全面诊断结论综述 一、濮耐公司全面诊断项目回顾 3、业务运营系统问题诊断 4、业务支持系统问题诊断 5、企业文化问题诊断 2、组织结构问题诊断 1、企业战略问题诊断 四、存在问题的初步解决方案A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第49页业务支持体系的诊断主要包括人力资源与财务管理人力资源管理业务运营体系财务管理A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第50页公司的人力资源管理工作仍处于起步阶段?存在以下五方面的问题 四、公司缺乏对员工全面、科学的考核评价机制 三、培训效果差 一、公司缺乏人力资源规划造成企业人才储备不足 二、企业发展所需关键人才的招聘职能不足 五、激励机制不完善A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第51页?一?公司缺乏人力资源规划造成人才储备不足37%11%38%36%50%12%65%6%技术管理财务生产管理人力资源技术开发市场销售复合型人才其他问?你认为公司目前最需要那方面的人才?随着企业高速的发展、组织规模的不断扩大、国内外市场的开拓、产品覆盖的品种规格的增加需要大量的人才充实到科研、生产、销售和管理队伍中来。 ?由于公司没有前瞻性的规划?造成许多重要岗位人才储备不足?无人可用。 突出表现在公司的技术人才、管理人才及复合性人才的缺乏。 :濮耐问卷调查A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第52页?二?企业发展所需的关键人才无法通过招聘及时得到补充?招聘职能发挥不足公司生产、销售、技术、管理等需要的一般人才?可以招聘引进?但行业内富有经验的高级人才却大多无法通过人力资源部门的招聘获得。 一般情况下?需要的高级人才由公司高层在同行业或者客户端企业中自己认识的或通过别人介绍的业内人士中?确定人选并招揽说服。 人力资源部门在其中发挥的作用微乎其微?人力资源部门能力不足。 人力资源部门搜集高端人才信息的手段匮乏、功能不足?在关键人才招聘方面没有与猎头公司或人才市场等建立长期合作关系?招聘的效果不好。 ?公司在高端人才招聘方面给人力资源部门投入不足?授权有限。 现象原因:濮耐咨询访谈A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第53页?三?培训效果差?首先培训需求没有被正确识别?使得培训缺乏针对性3%37%75%22%48%新员工培训技术开发培训管理技能培训营销技能培训其他技能培训23.0%31.0%39.0%7.0%0%15%30%45%比较大一般有些作用没什么作用问?你从公司培训中学到的知识对实际工作帮助大吗?问?你迫切需要哪方面的培训?:濮耐问卷调查调查发现许多员工认为目前公司的培训对实际工作作用有限?迫切需要技术、营销和管理等多种培训?说明现有的培训工作并没有根据不同岗位需要设计?针对性不强A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第54页其次?对培训效果没有进行切实评估?无法及时发现培训工作中存在的问题6%5%40%39%60%10%0%10%20%30%40%50%60%70%内容太深奥教师不合格方式欠佳?内容与工作无关不能满足本职需要其他问?公司培训存在那些问题?什么样的培训能对自身工作有价值?:濮耐问卷调查目前人力资源管理部门在培训方向上还存在疑惑?公司到底需要的是提高员工的整体素质还是针对不同岗位的需要?选择以相关工作技能为主的培训?其实通过认真的培训评估就可以得到答案。 A LL PKUCop yr ig ht?xxB yA ll ia nc ePKU Ma na ge me nt Co ns ul ta nt sL td.第55页目前的培训难以达到提升员工的知识和技能?增强企业竞争力及凝聚力的良好效果营销技能培训技术知识培训管理知识培训新