第三章-管理方法

第三章 管理方与雇主协会自20世纪80年代以来，管理方在劳动关系实践方面的总体趋势是：劳动关系逐渐由对立走向缓和，甚至合作。第一节 管理方与雇主协会的界定一、管理方的概念管理是指一定组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程。从这一概念出发，管理方是指在生产组织中通过行使职权，实施管理职能，率领其隶属人员完成既定工作的各级管理人员。如果从广义角度看，管理方不仅包括企业中的各级管理人员，还包括各类正式与非正式的雇主协会。为了全面理解管理方的概念，需要注意以下几点：1. 管理方具有职权。职权是指能向其隶属人员进行指挥、发出命令并要求下级强制服从并执行的权力，以及给予奖惩的权力。其中，隶属人员既可以是下层管理人员，也可以是生产工人。2. 管理方通过合法程序获得职权。企业各级管理人员的职权是经由一定正式程序而赋予某个职位的一种权力，而不是某个人的权力。它源于企业产权，因而是合法的。3. 职权自上而下逐级授予。除非生产组织完全由一个或几个管理人员控制，管理人员的职权通常经由自上而下逐级授权获得。上层管理人员授予中下层管理人员一定的权力，使他们在一定监督下有相当的自主权与行动权；被授权者对授权者负有报告的义务与完成任务的责任。因此，管理人员的职权有严格的等级之分。管理方在英文中称“employer”，在不同的国家和不同的时期，其概念使用也不相同，诸如：资本家、企业主、雇主、管理方、企业家、经营者、劳动者使用者等等。资本家（capitalist）在字义上，是指拥有资本并投资获利的人。实质含义是指现代产业社会中占有生产资料、通过雇佣工资劳动者而获得剩余价值的人。资本家在传统企业制度中兼有所有者和管理者的双重身份。这一概念侧重于资本主义经济制度中基本阶级的划分。企业主（enterprise owner）指企业的拥有者或资产所有者，又称为“业主”。这一概念更强调企业的所有权，但企业主与劳动者也有一种对应关系，及企业主是资本所有者，劳动者是劳动力所有者，二者在劳动关系中有着一种本质的联系。在现代企业中，企业主是通过经营者与劳动者发生联系的，在传统企业中，企业主则是直接管理劳动者。所以，在一些国家的劳动立法中也使用企业主这一概念。关于雇主或管理方概念的界定，各国立法的表述不尽相同，主要有以下几种：美国劳工标准法规定：雇主包括与雇员有关的直接或间接地代表雇主利益地人并包括公共机构，但不包含任何劳工组织或该劳工组织中的职员或代理人。（公平劳工标准法，1938年，第3条）加拿大法律规定：雇主表示任何一个雇佣一个或更多职员的人。（劳工标准法，1965年，第二条第3款）西班牙劳动者宪章规定：一切责任人或法人，或者财产集团雇佣第一条款中涉及到的人，或者从某一合法的劳动服务公司为另一用户企业雇佣服务人员的，均称雇主。（劳动者宪章，1980年，第一章第1条）日本劳动基准法规定：本法所称雇主，系指企业主、企业经理人或代表企业主处理企业中有关工人事宜的人。（劳动基准法，1976年，第10条）韩国劳动标准法规定：本法中雇主一词是指企事业业主，或负责企事业管理的人，或在与工人有关的事宜上为企事业业主效力或代表企事业业主的其他人。以上可以看出，在市场经济的劳动法律中，雇主是指在具体劳动关系中与劳动者相对于的另一方。如果说，劳动关系作为劳动者与生产资料结合的具体形式，那么，雇主在劳动关系中即是生产资料的代表，雇主的概念可以界定为：现代劳动关系中代表资方负责管理和处理劳工事务的法人和自然人。管理方是员工或工人、劳工的对称，可以是自然人，也可以是法人，凡是在劳资关系中代表资方或雇主处理有关劳资事务的人，均可以称为管理方。这里需要区分的是，管理方竟是产权的代表还是经营权的代表？在现代企业制度中，由于产权和经营权的分离，原本意义上的财产权分离为终极所有权和法人所有权。终极所有权和法人所有权的客体是同一财产，反映的却是不同的法律和经济关系。前者体现的是财产最终归谁所有，后者体现这一财产由谁占有、使用和处分。这种两权分离的特点，使得劳动者在具体的劳动关系中，与财产所有者并没有直接的联系，而是与经营者直接发生关系，其劳动权是与企业经营者行使的劳动管理权直接对应的。二、雇主协会雇主协会是由雇主组成的，目的之一是规范雇主与其雇员或工会之间关系的组织，旨在维护雇主利益，并努力调整雇主与雇员以及公会之间的关系的组织。准确理解雇主协会的概念，需要把握以下两点：其一，区分雇主协会与纯粹的行业协会。纯粹的行业协会不处理劳动关系事务，指关注本行业的营销、定价与技术革新等事务。而大部分雇主协会既具有雇主协会的功能，又兼有行业协会的功能。既负责处理劳动关系，也负责本行业生产事务。其二，雇主协会是由法人而不是自然人组成的协会。雇主协会的存在只能增强其成员各企业业主的集体谈判的力量，而不可能具有再造谈判力量的功能。（一）雇主协会的类型主要有三种类型：1. 在地区协会基础上组成的全国性雇主联合会。例如，德国最大的雇主协会：德国雇主联合会（The Confederation of German Employers association）。由不同地区和不同行业的雇主协会组成，它包括除钢铁产业雇主协会之外的其他所有私营产业部门的雇主协会。而中国企业联合会（“企联”）是以企业、企业家为主体，由专家、学者、新闻工作者参加的，为推进企业改革和发展，提高企业经营管理水平，沟通企业与政府的联系，维护企业和企业家合法权益的全国性社团法人组织。目前，全国已有31各省、自治区、直辖市，28各全国性行业部门，260各工业城市以及上百家大中型企业建立了企业管理协会、企业家协会组织，各级企业管理协会、企业家协会联系的企业达数十万家，已经形成了全国性的组织体系。2. 由某一行业企业组成的单一产业的全国协会。例如，英国的化学工业协会（The Chemical Industrial Association），其直属会员超过160家企业。中国电力企业联合会则是中国电力企业事业单位和电力行业性组织自愿参加的、自律性的全国性行业协会组织，四非营利性的社会团体法人。目前中电联会员数已经超过900万，并成立了水力发电分会、火力发电分会、地方电厂分会、地方电厂分会、运输变量设备分、供电分会、农电分会、燃料分会、电站设备分会等分值机构。3. 由同一地区企业组成的地区协会。例如，英国的西英格兰毛纺织业雇主联合会（The west of England textile employers association）。而在我国，广州市企业协会、广州市企业家协会分别成立于1984年和1985年，以广州地区各类企事业单位、企业家和管理工作者为主体，并由专家、学者、新闻工作者自愿联合组成。经广州市政府批准，是经社团等级管理机构登记的具体有法人资格的非营利性社会团体。（二）雇主协会的作用雇主协会的主要作用是在集体谈判中支持会员组织，维护雇主利益，并积极游说政府和议会。具体讲，雇主协会主要从事四种活动：1. 参与谈判雇主协会直接与工会进行集体谈判，这种谈判结构一般是多雇主谈判。由于不可能把每个企业的具体情况都考虑进来，因此，许多企业在实际操作中往往不执行由雇主协会谈判制定的集体协议，这样就大大削弱了雇主协会在集体谈判中的作用。20世纪80年代，许多企业纷纷退出全国性雇主协会。2. 解决纠纷当劳资双方对全国性或地区性集体协议的解释出现分歧，而企业的内部申诉体制又无法解决这些问题时，雇主协会可以采取调解和仲裁的方式来解决这些问题。3. 提供帮助和建议雇主协会有义务为会员组织提供有关处理劳动关系事宜的一般性帮助和建议，为企业招聘雇员、教育和培训、绩效考核与质量管理、安全卫生、工会承认、集体谈判、解雇、裁员等提供建议或咨询。4. 代表和维护与工会一样，雇主协会代表会员的利益和意见，但雇主协会一般不与政党建立正式关系。雇主协会主要通过公共宣传和直接游说方式向工会、政府、公众表面某个会员或全体会员的利益。（三）中国雇主组织与市场经济国家相比，中国雇主组织的职能定位和运作方式还有很大的距离。与我国工会组织实行的一元化原则不同，我国雇主组织实行的是多元化。就代表中国企业和经营者利益的组织的性质和活动特点而言，目前中国的全国性、地方性和产业性的雇主组织，主要有以下几种类型：1. 综合性的全国企业团体这种类型的组织主要有目前被普遍认为是中国雇主组织代表的中国企业联合会/中国企业家协会（两会合署办公，简称“中国企联”）。该会分别由1979年成立的中国企业管理协会和1984年成立的中国厂长经理研究会更名而来，最初所代表的是国有企业或国有企业的厂长、经理。随着改革开放的深入发展和中国社会主义市场经济体制的逐步建立，中国企联开始担负起雇主组织的一些职能。如1983年中国恢复在国际劳工组织的活动后，中国厂长经理研究会（1988年更名为中国企业家协会）被确认为中国雇主代表参加国际劳工组织的所有活动。2001年8月，中国劳动和社会保障部、中华全国总工会、中国企业联合会/中国企业家协会一起建立了“国家协调劳动关系三方会议制度”。2003年6月，中国企联被国际雇主组织吸收为会员并确认该会为中国唯一雇主组织。中国企联目前有省市一级的企业组织40个，全国性企业团体30个，工业城市企业团体220个，会员企业54.5万家，直属会员企业5400家。在2003年的第七次全国代表大会上，中国企联对其章程在以下方面进行了修改：一是突出强调了该组织“代表企业、企业家（雇主）参加由中华人民共和国劳动和社会保障部、中华全国总工会和本会组成的国家协调劳动关系的三方会议”；二是在所有企业家后面以括弧的形式加上了“雇主”；三是在其任务中突出了“代表企业、企业家（雇主）协调劳动关系，指导各地区、各行业企业联合会、企业家协会建立健全三方机制和参加劳动关系协调工作”的职能。2. 不分所有制的企业团体（商会）近年来，总商会在各地有了很大发展。这些商会一般是工商业界企业、团体及个人自愿组织的民间商会联合会，旨在团结工商界、维护会员的合法权益，为企业服务，为商会稳定、改革开放、经济繁荣服务，为建设有中国特色的社会主义服务，为国家统一服务。但有些商会已开始介入劳动关系工作。如海南省总商会，由于大特区特定的经济环境，自1993年就参加了海南省三方机制工作并组建了各级商会。在大力推进协调劳动关系三方机制过程中，中国企联所属的各地企联已意识到其自身在人员配置、组织体系和所代表行业方面的不足，因此而联合总商会等其他企业团体组成雇主工作委员会，共同参与当地协调劳动关系三方机制工作。目前全国已有十多个省市的总商会已与企业联合会一起参与劳动关系的协调工作。3. 各类行业协会行业协会在中国已形成网络体系较为完善的企业组织。目前国资委联系的行业协会达300家，其中15家为国资委直管协会，其他285家为直管协会代管协会。尽管直管协会中大多数是中国企联的会员单位，但在直属关系和业务分为上完全独立于企联。这些协会的主要任务是维护行业利益、搞好行业自律、配合政府宏观调控和协助行业应对国际竞争等。目前只有中国建筑业协会参与建设部和中国海员建设工会组建的全国建设系统协调劳动关系三方会议制度。4. 各类非公有制企业的雇主组织近年来一些非公有制经济的雇主组织也有了一定的发展。此类全国性的雇主组织由全国工商联合会、中国外商投资企业协会、中国民营企业家协会和中国个体劳动者协会等。这些组织，在各地都有其下属的组织和机构，并且，随着非公有制经济近年来实力的增强，这些组织目前在经济关系和社会关系中也日趋活跃。但这些组织的活动更多的是侧重于政治影响和社会影响，而非作为劳动关系一方的雇主代表，来处理与政府和工会的关系。5. 各地由雇主自发成立的非正式雇主组织在非公有制经济发达的地区，许多雇主为在与政府对话和处理劳资关系事务中共同行动，自发成立了许多民间的雇主组织，这些组织一般没有正式的章程和组织机构，而是以“联谊会”“商工俱乐部”等形式出现。这些自发的雇主组织大都在外资企业集中地区出现，特别是在区、乡以下的地域成立。如大连的日资企业、福建的台资企业、广东的港资企业都有此类组织。第二节 管理模式与策略企业管理模式作为一套成文或不成文的指导原则，是管理方对待雇员和处理特殊问题的一种参考原则，是管理方的行动指南。管理模式会对劳动关系产生影响，反过来又受劳动关系制约。以下，从职权结构和管理理念两个维度对管理模式进行分类。其一，管理模式的类别职权结构职权结构包括分配工作任务的方式、监督工人行为的方法以及奖惩办法。根据这三个标准，可以把管理模式分为以下三类：1. 独裁型（autocratic）高层管理人员直接分配工作任务，亲自监督，经常“武断地”做出奖惩决定。2. 集权型（bureaucratic）雇员按订立的制度与规程行事，有明确的工作角色，管理者根据雇员是否遵守企业的制度与规程监督、奖惩雇员。3. 自主型（autonomic）雇员被赋予高度自主权并参与决策，管理者以工作绩效作为监督、奖惩的依据。其二，管理模式的类别管理理念经营管理理念是管理者的价值观与目标在管理实践中的体现。根据管理者的经营理念，可以把管理模式分为以下三类：1. 剥削型（exploitive）管理者不关心雇员的需求，其目标是以最低的工资换取最大量的工人劳动。2. 宽容型（accommodative）管理者意识到雇员的某些需求是法律认可的，从而提供合理的报酬与就业条件。3. 合作型（consociative）管理者充分考虑雇员福利，实施各种计划以赢得员工对企业的忠诚，培养员工对企业的献身精神。在管理模式下图中，纵轴代表职权结构，横轴代表管理理念。沿纵轴自下而上，沿横轴从左向右，管理模式逐渐从传统的科学管理向人力资源管理演进。以集权/剥削模式为例，由于企业制定了明确的管理规则，因此比独裁型职权结构前进了一步，但有效性仍不如自主型职权结构。由此，可以认为集权/剥削模式，要比独裁/剥削模式先进，但不如自主/剥削模式先进。借助管理模式图，可以对管理方的政策与实践进行粗略的对比分析：沿东北方向对角线，管理模式朝着先进的方向演进。独裁/剥削模式、集权/宽容模式以及自主/合作模式处在落后先进的对角线上，可作为其他六种管理模式的参照系。以下将着重介绍这三种管理模式中管理方的政策与实践。一、独裁/剥削管理模式独裁/剥削管理模式起源于19世纪晚期的“压迫运动”（压迫运动是工业化早期建立的劳动关系体制。在这种体制下，中层管理人员全权负责招聘、监督、工资支付以及奖惩等各个管理环节，他们的薪金取决于企业的产量。因此，该体制迫使管理者以最低的报酬换取工人最大量的劳动）。这种模式最能体现新古典主义者主张的成本最小化思想。虽然在欧美国家很难再找到这种管理模式的实践者，但在这些国家的零售、餐饮、纺织、服装等高度竞争性行业，仍然可以发现那些雇佣非熟练工人的小企业依旧实施属于独裁/剥削模式范畴的政策。（一）主要特征由于缺乏制度与规程，独裁/剥削管理模式充满浓厚的主观主义色彩，因此相对说来比较简单。这种模式具有以下特点：1. 强制性。作为一种强制的管理方式，独裁/剥削管理模式不允许雇员有任何偷懒、缺勤或抵制行为。2. 专断性。这是一种专断的管理方式，管理者可以根据个人偏好偏爱某些雇员，惩罚决定往往直接在工作现场做出而不经过正式程序。3. 独裁性。管理者对下属的信任度很低，只给予他们有限的决定权，而代之以独裁的方式进行管理；同时实施严格的规程，进行严格监督。4. 有限的忠诚性。在这种模式下，雇员对企业的忠诚，尤其是那些受管理者偏爱的雇员对企业的忠诚感主要是因为他们无法找到其他工作。（二）对待工会的措施独裁/剥削管理模式具有强烈的反工会思想。管理方总是不遗余力地将工会排除在本企业组织外，通过规避甚至违反法律来阻止工会的建立。一旦工会成立，管理方总是想方设法削弱或暗中破坏工会组织。管理方的主要手段有技术变革、灵活就业安排、在集体谈判种采取强硬立场和破坏罢工、停工和迁厂。1. 技术变革技术变革的本意并非削弱工会力量，但可以被反工会企业作为反对工会的一种手段。通常，技术变革会降低工作所需的一般技能要求和特殊技能要求。这样，一旦工会组织罢工，管理者很容易在劳动力市场上找到替代工人。而且，技术变革还可以使管理方在订立集体合同时降低平均工资水平与工资增长幅度。2. 灵活的就业安排灵活的就业安排，就其本意并非针对工会组织，但也成为反对工会的手段之一。这种就业安排行事包括：外购、转包、雇佣兼职工或临时工。外购是指公司将原自行制造的部件该项外国或国内不承认工会的供货商采购，而转包是指将原本可以由企业员工完成的任务转包给其他企业。不论外购还是转包，都会导致某车间或整个分厂的关闭，从而彻底消除集体谈判种代表工人的一方。兼职工与临时工一般都不是工会成员，也很难支持工会。当工会发动罢工时候，管理方通过兼用兼职工或临时工，能有效地削弱工会罢工的影响力。3. 在集体谈判中采取强硬立场和破坏罢工为削弱工会组织，管理方在集体谈判中可以采取强硬立场，拒绝做出实质性让步。如果工会发动罢工，管理方仍旧实施强硬路线，雇佣替代工人或工贼（scabs）以替代罢工工人。一旦成功地破坏罢工，管理方便发动撤销工会承认选举，即由工人投票撤销工会地代表资格。4. 停工和迁厂对管理方而言，最有效地反工会策略是关闭工会化企业，重新建立一个非工会化企业。通常，管理方将新厂址定在农村未开发地区。相对于城市发达地区，农村企业工会化地可能性较小。但是，为消灭工会而关闭企业是非法行为。因此，管理方通常实施计划报废行动（指为使顾客不断购买新品种而故意制造易过时产品），使得工会化企业严重亏损而被迫关闭。二、集权/宽容管理模式集权/宽容管理模式产生于20世纪20年代，但是直到第二次世界大战结束，随着企业规模日益扩大，资本密集型技术被普遍采用，工业力量不断壮大，这种模式才被钢铁、汽车、橡胶于铁路运输等行业所采用。（一）主要特征1. 专业化集权/宽容管理模式与马克思韦伯的集权模型（model of bureaucracy）类似，强调管理过程中职能的专业化，要求设置独立的人事与劳动关系部门负责处理原先由直线管理人员承担的相关职责，包括：（1）建立雇员甄选标准、职位分类标准和薪酬差别标准；（2）负责晋升与奖惩事宜；（3）处理员工申诉；（4）为集体谈判作准备并参加集体谈判。2. 职业阶梯（job ladder）管理者通过界定职位，建立职位阶梯，发展企业的内部劳动力市场。新员工从低职位开始，随着经验与资历的积累，慢慢地沿着职位阶梯向上爬。这一过程既可能发生在车间级，也可能发生在工厂级。总之，只要员工留在企业内，总能获得晋升机会。3. 忠诚感员工对企业有某种程度地忠诚感，这种忠诚并不是源于强制措施，而是源于员工对企业的认同。通过制定明确的规则与程序，使员工与基层管理者之间的职权关系变得非人格化，管理者按照客观标准行使职权。（二）对工会的措施集权/宽容管理模式承认工人参加工会组织的合法权利。对管理方来说，一方面，工会作为工人利益的代言人，通过集体谈判维护雇员利益；另一方面，工会的存在使劳资双方的沟通更顺畅，企业内部申诉体制的建立可以防止直接管理人员滥用职权。1. 工会的存在使企业成本增加这是指雇主必须支付更高的工资与福利待遇，并将这部分成本转嫁给消费者，这一政策尤其适用于以下两种情况：（1）垄断或寡头企业通过限产提价策略使产品或服务的价格高于市场完全竞争时的水平；（2）资本密集型企业的劳动成本在企业总成本中所占比重很小，因而，适度增加雇员的工资与福利不会对企业成本造成很大影响。2. 工会要求建立绩效考核的程序与规则虽然这种制度安排会限制管理职权，但有助于强化集权/宽容管理模式。因此，只要这些程序与规则不至于严重地限制管理职权或损害企业效率，管理法通常愿意考虑工会提出的要求，例如，企业晋升标准规定，当候选对象的能力大致相对时，优先考虑资历深的员工。但是管理方不可能以员工资历作为晋升的唯一标准，否则会严重削弱企业的效率。三、自主/合作管理模式自主/合作管理模式又称人力资源管理模式，它起源于福利资本主义与家长制管理（paternalistic management），包括雇员年金计划、公司住房计划、公司工会、公司组织的娱乐活动、建议机制、利润分享计划，以及其他提高员工员工忠诚度与献身精神、防止企业工会化的策略。20世纪五六十年代组织行为学提出的激励与组织承诺力量支出，管理方通过加强与雇员的沟通，给他们更多自主权利有助于提高企业的凝聚力。这时，雇员服从组织目标既不像独裁/剥削管理模式那样被强迫所致，也不像集权/宽容管理模式那样出于工具性目的，而是一种对双方都有利的双赢结果：企业的利润增加，雇员的工资水平相应提高。在实践中，石油提炼、核能、国防以及计算机等行业，由于产品质量对企业成败起决定性作用，从而雇员拥有强大的岗位力量，因而人力资源管理模式被普遍采用。（一）主要特征1. 自主型组织设计人力资源管理模式主张给予雇员更多的决定权，提供富于变化的而不是高度专业化的工作，使员工具有广泛的技能。根据马斯洛的需求层次理论，最高层的需求是自我实现的需求。与之相适应，管理方普遍采用工作生活质量计划（quality of work life programs, QWL）。工作生活质量计划的核心是职务再设计，包括职务扩大化、职务轮换、职务丰富化、自主性工作团队。（1）职务扩大化（job enlargement）这一些思想源于产业工程师，即通过增加一项职务所完成的不同任务数目，并减少职务循环重复的频率，扩大职务分为，提高工作的多样性。（2）职务轮换（job rotation）这一职务设计方法使工人的活动多样化，从而避免产生厌倦。职务轮换包括纵向轮换和横向轮换两种类型。纵向轮换是指升职或降职。但我们所说的职务轮换，通常是指水平方向上的多样变化。横向轮换可以有计划地通过制定、实施培训规划，让员工在一个岗位上工作两三个月，然后再换另一个岗位，以此作为培训手段。（3）职务丰富化（job enrichment）通过增加职务深度，将组织中纵向地工作职能合并成一个职位，从而给员工更大地自主权。它允许员工自定工作进度，并在不断地自我修订和自我评估过程中完成一项完整地工作任务，以增强员工地独立性和责任感。（4）自主性工作团队（autonomous work teams）工作团队大体分为两种类型，综合性工作团队（integrated work teams）和自我管理的工作团队（self-managed work teams）。在综合性工作团队中，一系列任务被分派给一个小组，小组再把任务分配给每个成员，并在需要时在成员间轮换工作。与综合性工作团队相比，自我管理的工作团队拥有更大的自主权。一旦确定了要完成的任务目标，自我管理的工作团队有权自主决定工作分派、工间休息和质量检验方法等，甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩，其结果是团队主管职位变得很不重要，有时甚至被取消。这类团队被冠以各种各样的名称，如自我指导的工作小组、高绩效工作小组或超级工作小组，然而，无论它们被冠以何种名称，总是具有以下特征：（1）团队对一项相对完整的工作负责；（2）团队成员都具有多种；（3）团队以全体一致的决策方式决定工作方法，安排工作进程，以及为团队成员分配不同的工作任务；（4）团队绩效作为一个整体是报酬和反馈的依据。2. 雇员参与计划（employee involvement schemes, EI）雇员参与计划这一术语首次出现在1979年福特公司与汽车工人联合会签订的一份协议中，标志着管理思想发展到了一个新的阶段。雇员参与计划的指导思想是，如果劳资双方不再是两个对立的实体，那么，工人的工作会更有效。因为如果雇员能够进行一定程度的自我管理，那么监督者与雇员之间的界限会变得模糊。这样，雇员在工作中参与得越多，工作就完成得越好。雇员参与计划可以采用多种形式，主要包括质量圈（quality circle），劳资联合委员会（labor-management committees），以及主要在欧洲国家实行的共同管理计划（comanagement arrangements）。（1）质量圈质量圈一般是由通过共同工作来生产某一特定部件或提供某一特定服务的工作人员自愿组成的工作小组，每周