集团总部关键流程与绩效考核体系合理化.doc

TCL集团总部关键流程和绩效考核体系合理化咨询报告TCL集团总部关键流程与绩效考核体系合理化咨 询 报 告中国人民大学工商管理学院管理科学系项目组项目负责人：黄卫伟 教授 项目组成员：黄卫伟 陈红斌一九九九年十二月目 录前言3第一章 咨询报告的任务4第二章 对中期报告的简要回顾5第三章 经过确认的组织方案7 第一节 新组织方案7 第二节 新组织方案的运作规则7 第三节 新组织方案对三个关键流程的含义8第四章 部门职责描述10 第一节 职责描述的前提10 第二节 部门职责描述10第五章 部门考核体系18 第一节 考核思想18 第二节 考核方法18 第三节 考核程序22 第四节 三个关键考核文件23 第五节 上述考核体系的特点25第六章 关于建设性工作的进一步说明30 第一节 经理人力资源管理的提法30 第二节 企业运行绩效考核的建议31第七章 小结33前 言大型企业集团总部职能部门的绩效考核一直是管理上的一个难题。由于集团总部职能部门没有业绩指标的压力，不对集团的最终成果承担直接的责任，这些部门的工作成果是通过业务部门或单位体现出来的。因此在对这些部门的考核上存在两个显著的特点：一是工作成果几乎不能量化，二是职能部门的目标很难与公司总体目标协调一致。这两个特点使得为这些部门设计考核方法显得十分困难，尤其是设计“考核指标”显得更为艰难。因此我们建议的办法是跳出“考核指标”的圈子，采用“考事法”来实施对这些部门的考核。考核的目的是通过建立一套较为合理的考核标准来评价出部门和部门之间的差异，从而引导和营造良好的工作习惯和风气。同时用严格的考核程序来弥补考核标准考虑问题的不周到，即用程序的公正性保证考核结果的公正性，最终从“内容”和“形式”两个方面来保证考核体系的有效性。本管理咨询项目涉及到集团总部职能部门结构的调整，我们的方针是“减少层次，精简部门，明确职责，规范考核”。我们在中期报告中提出的总部职能部门组织方案，在征求集团管理层多方面的意见后又经过了修改，最后获得集团常务董事会的确认，该组织方案成为我们设计部门考核体系的基础。本项目报告中提出的职能部门职责分类的例常性和建设性标准，职能部门工作分类的例常性、建设性和突发性标准，以及突发性工作、建设性工作和例常性工作的内在逻辑联系等重要思想，具有创新性和普遍适用性，不仅适用于集团总部职能部门的考核，也适用于子公司职能部门的考核。第一章 咨询报告的任务中期报告提出的集团总部职能部门在履行职责方面存在的诸种问题的解决，最终都归结到两点：一是调整总部组织结构、明确部门职责；二是提出总部部门考核方案，用考核营造和引导良好的工作作风和习惯。因此咨询报告的任务也正在于此。概括起来，咨询报告的主要任务是：一、 在中期报告的基础上，根据集团李总裁的建议和常务董事会的决定，最终提出TCL集团总部的职能部门组织方案；二、 按照例常性和建设性职责的划分，重新规定各职能部门的职责；三、 对职能部门的工作，按例常性、建设性和突发性标准进行分类，并建立起三者之间的内在逻辑联系；四、 按照“考事法”的思想，分别提出例常性工作、建设性工作和突发性工作的考核维度，以及考核层次的具体判断标准；五、 建立基于“考事法”的考核程序，以程序的公正性确保考核结果的公正性；六、 对在部门建设性工作中提出的一些重要任务，如经理人力资源管理和企业运行绩效考核体系等，提出建设性框架。第二章 对中期报告的简要回顾一、总部职能部门职责存在的七个主要问题：中期报告指出集团总部职能部门在履行职责方面主要存在七个问题：1、 部门职责不清晰，虽然各部门内部都有规定，但没有通过正式程序确认和发布，这影响到对各部门的考核。2、 各职能部门的责任和工作负荷轻重悬殊，管理跨度大小不一，普遍过窄，这与集团总部职能部门分工过细有关。3、 一些关键业务的流程不顺，个别流程横跨的部门太多，这里所指的关键流程主要是： 新投资项目从可行性研究到正式运行的流程不顺，横跨多个部门，最终责任没有在制度上落实。 信息统计管理的目的不够明确，缺乏考核指标的牵引，缺乏正式的报告流程和制度。 需要在集团范围内统一的管理政策和制度的审批、生效和跟踪缺乏正式程序和统筹的部门，这很容易造成政出多门，并且使政策和制度的权威性受到侵害。4、 集团总部各职能部门应当承担的涉及集团长远发展的建设性任务不明确，多数职能部门和人员忙于日常事务。5、 集团总部对下属子公司的管理控制主线不够明确，应该管到什么程度和范围不清楚。6、 目前的考核仅针对岗位，缺乏对部门的考核，结果导致岗位考核不聚焦，流于形式。7、 由谁和哪个部门负责考核集团各职能部门不明确，这也是造成只考核岗位，不考核部门的一个重要原因。二、重点理顺三个关键流程（本报告第三章对此问题又有提及）三、集团总部职能管理层的定位通过明确集团对下属企业管理的四条主线，实现对总部职能管理层的定位： 战略管理：包括战略研究和规划，事业领域和经营范围的规划和控制，重大商业机会的捕捉，新事业生长点的培育，事业组合的优化和整合，新项目的可行性研究等； 经营信息管理：包括各子公司关键运行绩效考核指标体系的建立和考核，重大经营活动与管理改进工作的进展和结果的信息统计分析，以及在集团系统性地开展“绩效增进*”活动，并且在各事业群推广和交流绩效增进活动的经验等。 资财管理：包括资金、结算、融资、审计、纳税和财务制度方面的管理和控制，资本和证券市场运作，以及会计、计划和报告体系革新，使企业能够持续、准确地报告企业的盈利水平、经营配置、投资方向和现金流量等。 经理人力资源管理，包括经理人员管理范围的划定，经理人力资源规划，甄选与考察，培训、激励政策研究与落实方案等，确保集团在市场上能招到最好的新人，保证新员工和富有潜力的现任员工都能得到最好的发展。四、提出总部职能部门设置的调整方案在原有的集团总部职能部门机构设置的基础上提出调整方案：1、 部门数量减少，职能部门数从原来的14个减少到10个，加大了集团职能部门的负荷。2、 部门职责相对集中： “管理信息部”更名为“企业管理部”，加强该部应该承担的对企业的管理职能； 企业管理部管理商标的职能划给公共关系部； 财务部承担的统计工作划到企业管理部，纳入管理经营信息的职责； 撤消“投资管理部”，原来投资管理部与财务管理关系密切的职能，如“投资收益管理”和“授权经营考核”等职责划到财务部，与企业管理有关的职能如“新项目实施的牵头”划到企业管理部，“房产清理工作”划给行政部； 在财务部设“证券市场研究组”，把对证券市场的研究和运作业务开展起来； 考虑到部门负荷不均的问题，我们建议劳动福利部和人事部合并，现有的劳动福利部的工作内容不足以维持一个部门的编制； 撤消“技术中心管理部”，一方面现有的这个部门的工作内容不足以维持一个部门的编制，另一方面技术中心管理部的现有职责主要是帮助三个研究所申请政府鼓励企业技术创新的优惠政策。但是如果“中央研究院”成立后，该部门目前承担的工作就会消失，那时的技术中心管理部的性质就迥然不同了。原技术中心管理部的职责划到企业管理部。 我们建议集团公司的人力资源部的定位为“经理人力资源管理和开发”，因此现有的人事部的职责范围应该围绕这个核心进行调整，同时教育培训部的职责也要进行相应的调整。*绩效增进：集团拥有的权利和资源，使之能够系统性地开展诸如缩短生产周期一类的活动。而且，在集团下属企业推广这样的活动，集团将能更有效地利用生产资源、交流学习经验；与单个企业单打独斗相比，它通常能创造更强的推动力。缩短生产周期只是众多可能的绩效增进活动中的一种。对于中国企业来说，还有许多其它的绩效增进活动：l 提高产品质量；l 增加资产回报能力；l 培养顾客导向的观念；l 改善流动资金管理；扩大现有产品的服务面；l 全球化；l 加强供应链管理；l 以及单纯的成本削减。第三章 经过确认的组织方案第一节 新组织方案在中期报告提出的集团总部的组织方案的基础上，李总裁进一步提出取消原有的“本部”制，从而形成了如下的组织方案。总裁/常务董事会副总裁公共关系部总裁办项目发展部企业管理部 行政部人力资源部教育培训部党群工作部 财务部 审计部图一： 经过进一步调整后的组织方案第二节 新组织方案的运作规则 一、部门设置明确体现了中期报告提出的四条管理主线。二、突出了各职能部门的作用： 取消了“本部”，使管理重心下移，管理层次减少，加强了各部门的作用。 原来试图“虚拟化”的本部实际上逐渐演变成一级管理部门，职能部门被封闭在各本部内，影响了部门之间的沟通和协作；现在没有了本部，部门之间的视野一下子豁然开朗起来了。 部门数量减少，部门责任加重。 总部减少了管理层次，部门形象对于下属企业来说显得更加清晰，便于总部开展工作。 为了提高执行考核的部门的权威性，我们建议总裁和常务董事会授权“总裁办”执行总部职能部门考核，对总裁办的考核由总裁直接执行。三、副总裁的分管规则： 在新的组织结构中，副总裁是分管某一方面职能，而不是某一个或几个职能部门的直线上司。 处于某位副总裁分管职能范围内的职能部门主管，有责任向该副总裁报告工作，接受其日常领导。 任何一位副总裁在执行常务董事会决议过程中，必要时可以直接调动其分管职能领域外的部门；在调动其他职能部门之前，应通知分管这些部门所属领域的副总裁。 各职能部门定期接受总裁办的考核，并定期向常务董事会汇报工作。四、实施新方案必须注意的问题： 取消了本部，部门的成绩和问题将直接暴露在总裁面前，这有两层涵义：一是总裁将可能把更多的时间花费在集团内部管理上，二是部门的工作将接受来自总裁的直接监督和指导，这对总裁和部门都是一种考验。 为了使总裁能够更好地指导更为宏观的公司政策，我们建议应该把直接向总裁汇报的次数限制在合理的范围之内，即总裁应该向他的助手们合理授权。 突出各职能部门的作用意味着对部门长及部门员工的素质和工作要求更高，这对目前的情况来说是一个挑战。第三节 新组织方案对三个关键流程的含义中期报告曾经提出在集团总部有三个跨越部门边界较多的关键流程：投资管理流程，信息管理流程和制度建设流程。新组织方案将使这些流程显得更加清晰。一、投资管理流程：为了不断优化集团的产业组合，实现集团的战略目标，集团必须在项目购并和新项目设立两个方面具备足够的能力，并承担相应的责任。承担这些责任的各职能部门明确分工、密切配合，就形成了有效的投资管理流程。项目发展部： 结合集团发展战略和产业动态，制定集团战略规划，并且负责战略沟通和协调工作； 收集信息、捕捉新项目机会，向常务董事会提交项目建议书； 分析、研究和掌握上市公司、相关证券市场的动态，并积极捕捉机会； 新项目实施前的可行性研究和前期调研。企业管理部： 通过企业运行绩效考核，分析并掌握企业运行健康情况，向总裁和常务董事会提交企业运行情况分析报告； 资产重组项目实施牵头：包括重组方案研究、跟进、协调和实施。财务部： 分析研究下属企业的财务健康状况和财务绩效； 协助项目发展部实施项目前期调研； 协助企业管理部实施资产重组项目。二、信息管理流程：在信息技术高速发展的今天，尤其是对于TCL这样的积极投资信息产业的公司来说，在总部充分利用信息技术给沟通和工作效率的提高带来的好处显得十分必要和迫在眉睫，因此，规划和建设集团以信息技术支撑的信息共享平台应该是集团发展的战略性任务之一。我们建议，由企业管理部来承担这一建设性职责。三、制度建设流程：对于TCL这样的处于高速发展阶段的中国企业来说，对于“制度建设”的紧迫性再怎么强调都不过分。为此，总部各职能部门都应该承担相应的责任。总裁办： 负责建立制度性文件合法化工作程序，协助总裁和常务董事会审批新制定或修订后的制度； 作为总裁和常务董事会的秘书机构，负责有关职能部门之间沟通和协调制度的起草和修订工作； 监督制度制定、修订和实施情况，收集信息，发现问题。行政部： 负责经过总裁和常务董事会审批的新制度和修订后的制度的汇编工作。各职能部门： 负责各自职责范围内的制度制定和修订过程中的起草、报批和实施工作以及向其他单位就这些制度进行解释和咨询。第四章 部门职责描述第一节 职责描述的前提明确描述部门职责是本报告的主要任务和内容之一。本报告描述部门职责具有如下前提：一、 关于两类不在被描述之列的职责的说明1、 部门的主要职能和基本职能分开作为一个组织单元，部门不可避免地具有任何组织都必须具备的基本职能，如部门内部的人事、组织、计划、控制、沟通等职能，这些职责没有纳入被描述范围，主要原因是为了突出体现部门特殊性的主要职责。2、 部门的企业职能和社会职能分开任何组织都不可避免地会或多或少地承担一些社会职能，尤其是随着TCL的进一步发展和增加在社会的影响力，这种趋势更加不可避免。这里指的社会职能包括两个方面，一是企业内部的社会职能，如集团工会、党团委、各种自发成立的合法的协会等等组织在集团内部组织各种活动从而给部门附加的职能，但是，值得指出的是集团“党群工作部”的设立体现的是社会主义的中国特色，作为一个专门的行政机构，该部门承担的这类职责属于该部门的企业职能，其它部门承担的这类职责则属于社会职能，不在被描述范围之内；二是部门代表企业或者出于所在专业领域的工作需要参加一些企业外的合法的社会组织、协会或团体从而为本部门附加的职责也不在被描述的范围之内。因此，这里描述的职责突出的是部门承担的主要企业职能。二、职责和工作的关系的明确还需要强调的是部门职责和工作的关系。我们认为，职责描述回答的是部门应该在哪些方面承担责任，工作描述回答的则是部门为了履行这些职责应该做哪些具体的工作。对于部门承担的某一项职责来说，相应地会派生出一定数量的具体工作来，因此，也可以说，一项职责是一些相关的工作的归纳。为了使报告更加具有指导意义，我们在做下面的职责描述时也尽可能地列举出每项职责派生出的相应的工作。第二节 部门职责描述总部职能部门职责包括两个方面的内容： 例常性职责：重复发生的，占部门工作量较大比重的、已经程序化的职责，正是这些职责的工作成果体现了集团总部提供的支持和服务定位。例常性职责是设立职能部门的依据。 建设性职责：创新性的、从无到有的、将对集团长远发展和加强集团管理制度化作出重大贡献的职责。建设性职责是职能部门提高自身存在价值的途径。从例常性职责和建设性职责的关系来看，前者属于目前已经在履行的职责，部门通过这些职责提供支持和服务；后者则是指在部门规划中应该履行但尚未履行或尚未程序化的职责，这类职责的完成意味着一些基础性的管理环境的建立和新的例常性职责的产生。而部门存在的价值和依据则体现在例常性职责中。两者的关系见下图所示。支持和服务，并体现部门的价值例常性职责建设性职责图二：两类职责的关系因此，值得指出的是，某一部门承担的建设性职责完成后派生出的例常性职责并不一定就是本部们职责范围内的职责，这里可能有三种情况：1、 甲部门负责建设性职责，甲部门同时负责相应的例常性职责。2、 甲部门负责的建设性职责完成后，需要在其它部门的配合下才能完成例常性职责，也就是说，该部门也相应地为其它部门派生出了例常性职责。例如，总裁办承担的“部门绩效考核体系的建立和实施”职责，完成后，其它部门和总裁办自身都要在“部门绩效考核”工作中承担职责。3、 甲部门负责的建设性职责完成后，派生出的例常性职责完全是另外一个部门职责范围内的职责。因此，建设性职责向例常性职责的转换过程和例常性职责的实施过程意味着部门之间的频繁沟通和协调，由此可见，任何一项建设性职责实际上是一个系统的概念，我们在最终的考核标准中为这类职责派生出来的建设性工作设立的考核维度之一“制度化”维度，就是为了体现这一意图，即用“管理制度化”来解决部门之间的沟通、协调问题。每一件建设性工作的完成通常意味着至少一项管理制度的建立或完善，这些新制度又必须涉及到与现有制度以及他部门制度的关系，妥善处理好这些关系就等同于在处理部门之间的沟通、协调问题。我们在部门职责描述中也特意做了这种区分，目的是为了突出部门的未来发展方向及应该为此承担的责任。对于TCL这样高速成长的公司来说，部门应该把工作重心“聚焦”到这样的建设性职责上来。每个部门的职责描述分三个方面的内容：一、部门方针：部门使命描述。二、部门职责：职责分两类描述，即例常性职责和建设性职责。三、部门工作内容：尽可能列出每一件职责可能派生出的具体工作或者对职责进行解释。表一：部门职责描述部门 总裁办部门方针作为总裁的秘书机构，着眼于提高总裁工作效率和为总裁提供参谋意见。职责类型职责内容工作内容或解释例常性职责总裁秘书 安排总裁的日程和时间 接待总裁客人 上访接待 总裁文件信函处理 帮助总裁收集信息 处理总裁交代的工作“TCL动态”编辑、发行 采访、撰稿、征稿、审稿、编辑、付印，发行和支付稿酬等 利用“TCL动态”统一集团对内宣传口径集团法律咨询和研究 对集团有关政策和决策进行法律方面的研究，并提出建议 向职能部门和控股企业提供法律咨询 集团章程、合同起草负责与政策、管理等领域的社会研究机构之间的沟通 接待研究机构来集团调研建设性职责集团组织结构调整 根据集团发展情况调整、完善组织结构集团文化建设策划决策实施 通过职能部门和控股公司实施常务董事会和总裁做出的决策 并跟踪决策的实施情况，掌握实施过程中的信息。集团总部职能能部门考核 建立集团总部职能部门考核体系和制度 为部门绩效考核收集信息 主持职能部门绩效考核建立部门之间的沟通协调制度，并监督实施建立总部基本管理制度合法化工作程序和制度本部门业务范围内的管理制度制定，完善，报批和实施部门项目发展部部门方针作为集团的战略研究中心，根据总裁和常务董事会的提出的战略思想，进行集团战略规划，并且总裁和常务董事会提供战略参谋意见。职责类型职责内容工作内容或解释例常性职责产业信息、竞争对手信息等战略性信息的收集和分析 建立信息收集渠道 建立和维护战略性信息数据库 分析战略性信息建设性职责集团战略规划 根据集团常务董事会的的战略思想，结合集团内外部环境，进行调查、研究和细化，提出系统性的规划方案供常务董事会决策参与制定事业群的经营战略和规划证券市场研究 掌握上市公司和证券市场动态，积极捕捉机会重大项目立项前的可行性研究本部门业务范围内的管理制度制定，完善，报批和实施部门公共关系部部门方针统一和规范集团品牌运作行为，提升、深化TCL品牌价值和企业形象。职责类型职责内容工作内容或解释例常性职责以驻北京、广州的办事处为中心开展政府公关为下属企业提供支持平台办理集团外事审批手续建设性职责“TCL”品牌管理 开展公关、广告活动宣传、提升和深化“TCL”品牌价值 为控股企业规范使用“TCL”品牌提供咨询和指导TCL企业宣传 统一、规范TCL对外的企业形象 统一管理TCL对各种媒体的对外传播活动 收集媒体信息 掌握企业和总裁在媒体中的形象本部门业务范围内的管理制度制定，完善，报批和实施部门 企业管理部部门方针掌握集团下属企业的经济健康状况，保持集团对企业的良好感觉。职责类型职责内容工作内容或解释例常性职责技术中心管理工作 为集团申请国家鼓励企业发展高新技术的优惠政策 申报国家级研究院 为集团申请国家鼓励技改、大企业集团等优惠政策与各级政府统计信息部门协调和沟通 充分利用信息统计的各种社会资源，定期和他们交流信息 配合政府相关信息统计部门了解企业情况投资项目实施牵头 已投资项目的资产重组的方案研究、跟进、协调和实施建设性职责建立和完善企业运行绩效考核体系和程序，以绩效考核为纽带掌握企业健康状况和信息 提出运行绩效考核方法 建立考核制度和体系 为实施考核积极收集各种信息，建立信息沟通渠道 实施运行绩效考核 提出考核意见，提供总裁决策 发布企业运行情况评价信息 建立和维护企业运行信息数据库 向职责部门和企业提供企业信息咨询服务建立集团总部与下属企业之间的沟通协调制度，并实施。集团IT建设的规划和推进。 提出建设IT支撑的集团信息共享平台的系统性的规划方法 敦促企业和其它部门积极配合信息共享平台的建设 实施信息共享平台的建设工作集团绩效增进活动推动，绩效增进经验交流和推广。 提出推动集团绩效增进活动的建设性思路和方法 开展绩效增进活动，总结绩效增进经验，以及交流和推广这些经验 宣传和评价绩效增进活动的效果本部门业务范围内的管理制度制定，完善，报批和实施。部门 行政部部门方针不断提高服务效率和水平，为集团总部提供一流的行政服务。职责类型职责内容工作内容或解释例常性职责晨训督导 每周一早晨，总部晨训仪式督导集团行政事务管理 电话、信件、传真处理流程的建立和规范化处理来访接待 建立来访接待程序并实施 制作和完善来访接待用的各种影、音、书面材料 制定各种接待规格和标准公文管理 公文管理制度的制定和实施 公文管理体系的建立和规范 对其他职能部门及控股公司公文管理规范化进行指导、协调和监督集团档案管理 建立档案体系 建立档案管理制度并实施 建立存档、查档案查询工作流程 推动档案管理的IT化会务组织 建立会务组织工作流程 相关会议的策划与安排负责经过总裁和常务董事会审批的新制度和修订后的集团基本管理制度的汇编工作 建立和完善基本管理制度框架、体系 制定制度文件的标准格式 制度汇编总部办公设施维护和管理 办公用具采购 设施维护 总部环境卫生 总部安全保卫 单身公寓管理集团公务车辆调度管理，提供总部通勤服务管理集团“接待中心”管理集团礼品集团安全生产管理 检查、监督企业安全生产情况。建设性职责集团房地产产权清理 统计历史遗留房地产产权情况 针对不同情况提出相应的产权清理方案 制定产权清理程序 制定产权清理日程安排并实施本部门业务范围内的管理制度制定，完善，报批和实施。部门人力资源部部门方针保证集团在市场上招到最满意的新人，保证经理人员和富有潜力的员工都能得到最好的发展。职责类型职责内容工作内容或解释例常性职责总部职能部门人事管理 职位分析 岗位设置 岗位考核 工资薪酬 招聘录用 岗位调换 员工辞退和退休员工管理集团福利金管理 福利金核算、收取 福利基金保值增值管理集团大学生招聘 收集企业需求计划 组织校园招聘活动处理与当地政府机关的人事部门的协调、沟通工作集团控股企业人事干部培训为控股企业提供集团人力资源政策和人事管理方面的咨询和指导建设性职责集团经理人力资源管理 经理人才库建立和维护 经理人才需求规模、结构分析和规划 经理人才职业生涯规划 经理人才评价、分析和鉴定 提供中高层管理人员任免的建议和参谋集团人力资源政策改革研究 结合集团战略思想，制定和改革集团人力资源政策本部门业务范围内的管理制度制定，完善，报批和实施部门教育培训部部门方针建立“统放结合”的教育培训制度，为实现集团长远战略目标增值人力资本。职责类型职责内容工作内容或解释例常性职责集团职称管理集团图书资料管理新员工培训建设性职责集团教育培训体系建立和实施 集团教育培训体系规划 集团教育培训发展规划 课程体系建设 师资队伍建设 基础设施建设集团教育培训制度建立和实施本部门业务范围内的管理制度制定，完善，报批和实施部门 党群工作部部门方针不断提高党、团、工会等组织的工作效率，创造良好的工作氛围，支持企业的发展。职责类型职责内容工作内容或解释例常性职责集团党委的办事机构集团工会的办事机构共青团、女工工作的办事机构实行计划生育责任制，做好固定职工和流动人口计生管理工作企业文化建设方案实施建设性职责集团运动会等大型活动组织本部门业务范围内的管理制度制定，完善，报批和实施部门 财务部部门方针完善集团的预算控制体系、会计和报告体系，使企业能持续、准确地报告业务的盈利水平、资源配置、投资方向以及现金流量。职责类型职责内容工作内容或解释例常性职责集团总部财务核算 总部费用开支和控制，总部预算管理。集团财务报表合并、分析 合并报表，向决策层提交集团合并财务报表。投资收益管理 建议企业董事会进行收益分配，落实分配情况。集团授权经营奖励方案实施跟踪集团财务管理人员培训和人才储备，人事任免建议集团税赋研究 为企业提供税赋方面的咨询和指导，为集团设计合理的税赋结构。结合集团经营战略协调不同事业之间的资金分配和流动建设性职责集团预算管理制度建立和实施 监督和批准控股企业财务预算，制定集团合并财务预算协助“结算中心”推动企业化运作本部门业务范围内的管理制度制定，完善，报批和实施部门 审计部部门方针代表集团执行财务审计，对被审计单位会计报表的合法性、公允性和会计处理方法的一贯性表示意见。职责类型职责内容工作内容或解释例常性职责代表集团对投资企业进行审计 离任审计 效益审计建设性职责集团内部审计程序制定和实施集团内部审计制度制定和实施本部门业务范围内的管理制度制定，完善，报批和实施第五章 部门考核体系第一节 考核思想集团总部职能部门主要为总裁和集团的控股企业提供服务。这些部门通常有两个显著的特点：一是对部门工作成果的量化几乎是不可能的；二是单个部门的目标和整个集团的目标难以达成一致。这两个特点使职能部门的考核指标设计显得非常困难。一方面用几个特定指标很难覆盖部门职责的全部，另一方面，即使为部门找到了考核指标，众多的指标堆积在一起难以聚焦，也达不到考核的目的。因此对集团总部职能部门的考核应该跳出“指标考核”的圈子。由于职能部门大都是事务型部门，因此我们建议对这些部门的考核采取“考事”的方法，即针对部门做的具体工作进行考核。考核期开始时，部门对自己在该考核期内将要完成的工作做出计划和承诺，并且提交书面的“目标任务书”；考核期结束，部门做“述职报告”，对考核期内的任务完成情况进行总结和自我评价，同时由负责考核的部门检查任务完成情况，结合“目标任务书”和“述职报告”及在考核期间收集到的信息对部门的工作进行评定，给出考核意见。第二节 考核方法一、 三种工作 职能部门的工作可分为三种类型：例常性工作、建设性工作和突发性工作。其中前面两类工作包含在第四章描述的部门职责范围内，是可以预见、计划的；突发性工作则是事前无法预见和计划的。例常性工作：包括在部门的例常性职责范围内的工作。建设性工作：包括在部门的建设性职责范围内的工作。突发性工作：事前无法预见和计划，但每当发生时又根本无法回避甚至拖延处理的工作。这类工作的起因很多，大致可以归纳为以下一些情况： 部门职责界定疏忽或者事先未曾明确的工作； 外部环境变化； 机会捕捉； 危机处理； 错误和过失弥补； 总裁和其他领导临时交办； . .这三类工作之间有内在的逻辑联系。如图二所示，突发性工作一旦产生，首先面对它的部门要勇于承担责任，先圆满完成该工作。作为工作圆满性的一部分，该部门还要牵头分析工作产生的原因，确定下次发生相同工作时应该承担责任的部门。很多时候，突发性工作产生是管理不善的结果，因此减少突发性工作的过程就是加强管理的过程，这正好属于建设性工作的范围。突发性工界定责任原因分析处理圆满突发性工作例常性工作建设性工作图三：三类工作的内在逻辑联系作和建设性工作之间的联系体现了“例外管理”的原则。对于集团总部这些职能部门来说，每完成一件建设性工作就意味着一件例常性工作的产生，而正是众多的例常性工作体现了部门存在的价值和意义。二、考核目的“考事”法就是针对上述三种类型的工作分别进行考核，考核的目的是为了提倡良好的工作作风和习惯，对于这三种工作考核的目的分别为：表二：考核目的工作类型考核目的例常性工作程序化的工作习惯，并且致力于不断提高工作效率建设性工作着眼于对集团发展能够作出贡献的建设性事件，不断推动管理制度化突发性工作勇于承担责任，不推诿，并力求工作的圆满性三、考核维度由于对三种类型的工作的考核目的不同，因此对这三种工作的考核维度也各异。表三：考核维度工作类型考核维度例常性工作及时性：及时完成工作一次做对：不返工，不出错工作量：工作负荷工作改进：程序和方法改进，缩短流程，提高效率建设性工作创新性：从无到有，引进吸收，形成TCL特色贡献：与集团发展的相关性制度化：建设性工作的结果是管理制度化的加强计划完成：目标任务书中承诺的工作进展程度突发性工作及时性：迅速处理突发性工作主动性：主动承担责任，不推诿圆满性：工作完成，原因分析，责任界定，改进建议并跟踪四、考核层次前面已经论述过，这些职能部门的工作难以用“考核指标”进行衡量，但是我们可以对表三中的各个考核维度分别给出不同的考核层次，考核者可以参考这些考核层次对被考核者的工作从特定的考核维度进行评价，从而形成最终的考核结果。从我们设计的考核层次来看，总共有11项考核维度，每项分别对应4个层次。我们对每个考核维度的每个层次分别规定了各自的判断标准，这些标准正好体现了我们对总部职能部门工作的期望。表四：考核层次三种工作考核维度考核层次例常性工作及时性A：目标任务书在时间表制定方面比上期有明显的改善。B：严格按照目标任务书规定的时间表或提前于时间表完成所有工作。C：没有处理不及时的工作，也没有因为处理不及时导致较严重的问题。D：有一件因为处理不及时而可能导致较严重问题的工作存在。一次做对A：工作成果被作为学习的典范。B：与上期相比，工作质量明显改善或工作质量受到众口好评。C：工作不返工，工作成果能一次就被成果享用者接受。D：出现工作因为成果使用者不满意而不断返工的现象。工作量A：在减人或抽掉人员协作他部门工作时，仍可以全面完成计划任务。B：完成了比目标任务书中计划的更多的工作量。C：工作量和现有人手配备基本匹配。D：现有人员不能全部完成计划的工作量。工作改进A：提出新工作方法彻底改革了工作流程，并取得显著的效果。B：工作程序和流程改进导致工作效率明显提高。C：所有例常性的工作都有明确的工作程序和流程。D：需要在上级指导下才能完成工作或者流程不合理。建设性工作创新性A：创新成果被广泛推广到控股子公司，成为管理上的KNOW-HOW。B：产生了系统性的创新成果，并且与TCL特色融为一体。C：完成了从无到有的过程。D：所谓的创新没有得到上级和下属企业的认可。贡献A：做出的贡献有目共睹，成为学习的典范。B：完成的工作有利于集团长远发展。C：完成的工作结果有利于解决当前的问题。D：谈不上有何贡献。制度化A：建设性工作的结果成为集团的基本制度，推动了管理制度化。B：工作结果形成了切实可行的制度性文件，并且被采纳和遵循。C：提出了部门的专业范围内的制度框架，并且得到常务董事会的批准。D：部门提不出本专业范围内的制度框架或虽提出但得不到批准。计划完成A：规划得到不断细化和完善，建设性的工作始终按计划进行。B：按时完成目标任务书中承诺的建设性工作的阶段性任务。C：提出和集团发展阶段和战略思想相吻合的部门发展的系统性的规划方案，并得到常务董事会的批准。D：没有系统性的部门发展规划，或者提出的规划不能得到批准。突发性工作及时性A：由于处理及时，避免了更大的损失或抓住了较大的机会。B：处理及时。C：没有因为工作在本部门手上拖延处理导致不良的影响。D：因为工作在本部门手上耽误时间导致不良影响。主动性A：主动承担责任，并主动跟踪工作的后果。B：积极、主动配合别的部门完成突发性工作。C：作为工作的第一当事部门，没有任何推诿行为，积极着手解决问题。D：遇到突发性工作，有相互推诿的行为和现象发生。圆满性A：提出的建议得到采纳，并产生了积极的效果、有利于进一步完善管理。B：工作完成，并分析工作产生的原因，提出了切实可行的长期对策。C：工作完成，没有引起不良的后果。D：工作没有完成。第三节 考核程序用严格的考核程序来保证考核方案的有效实施是我们这个报告的主要思想之一，同时严格的考核程序可以弥补上述考核方法中的不足之处，或者说它本来就是上述考核方法不可或缺的一个组成部分。事实上把考核程序规定的各个关键环节的工作做到实处，本身就意味着在实践一种值得提倡的良好的工作作风和习惯，这一点和前面提到的考核目的是一致的；同时只有这样才能使考核发挥作用。简言之，使考核有效果需要两个缺一不可、相得益彰的组成部分：一是“内容有效”，即尽可能周到的考核方法；二是“形式有效”，即能够得到落实的考核程序。有时后者甚至比前者更重要。考核程序的公正性是考核结果公正性的保证。图四：考核流程批 准中心任务制定战略考核结果批准总裁常务董事会目标修订目标任务书部门职责任务实施激励部门述职职能部门任务书提交考核任务书备案考核意见总裁办考核程序要素解释：制定战略：集团战略是界定部门职责的前提和基础。中心任务：总裁和常务董事会确定每个阶段的中心任务。部门职责：总裁或常务董事会确定的中心任务，根据部门职责落实到各职能部门。目标任务书：根据部门职责和部门现状制定部门工作目标任务书，目标任务书就是部门在履行它们的职责时的具体工作安排，是部门作出的计划和承诺。任务书提交：部门将目标任务书提交总裁办，经总裁办初审后提交总裁批准，然后备案、下达。总裁和常务董事会：程序中明确了总裁和常务董事会在部门考核中的角色，他们是集团决策机构和部门的直线上属，因此他们在批准部门的目标任务书和考核意见方面有不可推卸的责任。这个角色的明确无疑将加强考核的权威性，从而保证考核能顺利进行。任务实施：考核期开始时，部门根据自己做出的承诺开展工作。部门述职：部门对考核期间的工作完成情况进行总结，形成书面的述职报告，提交给总裁办。考核：建议由总裁办承担对部门的考核工作，总裁办由总裁直接进行考核，考核期建议定为三个月。在考核期间，注意掌握信息；考核期结束时，根据部门做出的承诺目标任务书检查部门工作情况，结合部门的述职报告和自己平时掌握的信息对部门工作完成情况做出评价，形成考核意见。考核意见应该提交总裁和常务董事会讨论和批准。考核结果：考核结果不外乎两个，激励和工作目标修订。激励：考核结果必须和分配挂钩。一方面这可以为工资、晋级和年终奖金分配提供依据；另一方面形成分配上的差距，从而能够调动部门工作的积极性。事实上，考核和分配挂钩体现出来的是一个管理控制回路，通过这个回路营造出符合公司文化的工作习惯和风气，这正是考核的最终目的之一。目标修订：同样重要的是，考核结果为部门调整工作安排提供了依据。从这条线来看，这也是一个控制回路，经过几个周期的调整，部门的工作目标就会越来越“聚焦”到集团战略上来。第四节 三个关键的考核文件一、 目标任务书目标任务书是部门在考核期开始前，根据自己的例常性职责和规划的建设性职责对考核期间要做的工作作出的承诺和计划。目标任务书报总裁或常务董事会批准后作为部门在考核期内的工作安排和考核依据，正本一式二份，总裁办和部门各执一份。见表五：目标任务书（样表）。建议目标任务书分两部分阐述：例常性工作和建设性工作。例常性工作：三个月的考核期内分别要做哪些例常性的工作，这些工作在考核期结束时要达到什么目的，进展到何种程度等。建设性工作：与集团战略和发展阶段相吻合的部门发展规划和时间上的任务分解；分解到考核期内的建设性工作有哪些，这些工作到考核期结束时分别要进展到什么程度？二、述职报告述职报告是对本部门在考核期间完成工作情况的总结。见表六：述职报告（样表）。述职报告分三个部分阐述：例常性工作，建设性工作和突发性工作。例常性工作：考核期开始前计划的例常性工作落实情况，以及进一步改进例常性工作的设想。建议可以从四个考核维度进行总结，这实际上也是本部门的自我评定。建设性工作：考核期开始前计划的建设性工作的落实情况，以及对遇到的新问题进行分析，提出进一步推行的设想。突发性工作：考核期内发生了那些较重要的突发性工作，这些工作的完成情况如何，以及分析突发性工作产生的原因和暴露出来的现行流程、职责和体制上的问题。三、考核意见书考核意见书是执行考核的部门对被考核部门在考核期间的工作情况作出的评价。建议根据考核量表考核等级设计标准格式的考核意见书。以下是我们建议的考核建议书的格式。见表七：考核意见表（样表）。左边部分是根据工作分类和考核维度不同分别制定的考核层次，即我们建议的考核标准；中间栏是主考部门根据平时收集的信息、被考核部门在期初提出的“目标任务书”和在期末提出的“述职报告”，对被考核部门该考核期内的各项工作的各个考核维度作出的评价；右边栏为支持这些评分的依据和意见，在支持材料中应该列举出典型事例。表格的下部为总体评价。评分原则：考核标准共有3类工作，11个考核维度，每个维度又分别有四个考核层次，从高到低的顺序为A、B、C、D。其中D为不合格的情况；C为及格线，获得了C才能参加B和A的评定，即达到了B或A的要求但是没有达到C的要求不但不能给予B或A的评分，而应该作为不合格的情况，给予D分；同样获得B才能参加A的评定。即得A意味着同时做到了考核标准中A、B、C三项的要求，同理，得B意味着同时达到了标准中B和C两项要求。总评：总评分两个部分的内容：一是分值统计，由于得D相当于得负分，可以不记在分值内，因此我们建议只要统计到各部门分别得到的A、B、C的个数就行了；二是部门排序，根据各部门分别获得的A、B、C的个数排序，得A最多的部门排在首位，如果得A数相同时，就比较得B数，如果得A和得B数都相同，就从得C数的差别来排序。通过总评，我们可以识别出总部各职能部门在考核期间的业绩情况的差异性来，这些差异就成为分配和奖惩的依据，从而体现出考核的实际目的。第五节 上述考核体系的特点值得提出的是上述考核体系具有的一些特点，以及它们对实施这个体系的涵义。一、三种工作分类和建立它们之间的内在逻辑联系的意义三种工作分类和建立这些工作之间的逻辑联系是整个考核体系的基础。事实上，突发性工作向建设性工作转化、建设性工作向例常性工作转化的过程正是组织机能不断提高和管理水平上台阶的过程，也是“管理创新”的过程。因此，考核体系为我们揭示出了“管理进阶”的途径，从而使集团倡导的“经营变革，管理创新”开始在总部成为可以操作的原则。二、考核标准提出了对集团各职