经营管控的六项修炼.doc

经营管控的六项修炼作者：乔云彬营销公社经营管控的六项修炼：一、 战略解码 二、 目标管理 三、 计划管理 四、 流程管理 五、 成本管理 六、 运营管理一、 战略解码1、战略解读 厦门汇科电子战略解读和部门目标分解 战略与文化的结合2、战略性绩效管理“4D”模式3、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D1绩效目标（Design BSC） KPI指标体系的开发流程：草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化 KPI介绍及主要的KPI开发工具：价值树、鱼骨图、关键因素分析等等 平衡计分卡介绍 目标的类型和来源 如何确定衡量标准（目标值） 目标设定的窍门及需要注意避免的问题 经济增加值（EVA）简介4、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D2绩效督导（Driven） 年度绩效管理基本流程和重点 短板障碍如何快速找到短板 找到工作中的短板 解决短板的步骤 组织障碍如何界定职责 目标与权责 重建流程、分清责任 态度与能力障碍-如何提升 -考核不可能全部量化 -如何将能力转化为可衡量的行为5、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D3绩效评估（Domination of result） 绩效评估方式：如何找到正确的考核方法 评估流程：一般步骤和流程 评估面谈：需要的注意事项 评估中要注意避免的问题 绩效评估的级别与评估结果分布6、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D4绩效激励（Reward & Develop） 如何确保薪酬与绩效挂钩 考核与薪酬多长时间挂钩一次？ 高管人员的激励 销售人员的激励二、 目标管理1、目标管理：引入，概念与案例 什么是目标 经理人在工作中的困惑 什么是目标管理 目标管理（MBO）的真谛 目标管理可能存在的问题2、目标管理：程序与原理 目标管理的程序：包括制定、分解、实施、考评与奖惩 目标管理的基本原理：包括系统原理，控制原理，激励原理，参与原理 目标管理的六大特征 上司与下属共同参与制定 下一级的目标必须与高层一致 设定的目标必须符合SMART原则 关注结果 及时反馈与辅导 以事先设定的目标评判绩效 MBO与PDCA循环 案例：目标管理卡 案例：目标管理何以“迷失方向”3、目标管理：制定与分解 目标制定的三大法则：包括二八法则、SMART法则、承诺法则 目标制定的关键：双向沟通 目标制定：高层经理、中层经理与员工的责任划分 管理沟通：痛则不通，通则不痛 如何进行有效的目标沟通 如何召开高效的目标会议 尽可能让目标科学，确定共同的目标，团队目标沟通 不要让目标缩水：高层、中层与员工的目标沟通 不要让目标打架：团队的目标沟通4、目标制定的程序 上层目标：有效解码 团队（部门）的定位 团队（部门）的主要业绩领域 分析成功关键因素 参考目标，负责制定工作目标 目标的实时调整5、目标管理：辅导，实施与追踪 目标执行力 充分有效授权自我控制、自我激励有效解码 随时紧跟（走动式管理）及时汇报 及时总结不断改进 兑现承诺及时跟换不合格人选 在目标实施中如何进行有效授权 授权的艺术：做你自己该做的事 授权的五个层次：不同员工/下属的授权 经理人：下属搞不定的自己操刀 经理人目标实施的责任：随时、随地地辅导和激励下属 如何辅导、培训和激励下属 经理人定位：仆人、教练与支持者6、目标管理：总结、评价、奖惩与改进 如何进行目标管理：包括：自我总结、团队总结、团队间互评、上级评价、有效召开总结会议 结果的运用：有效的目标奖惩 PDCA循环：制定目标改进计划 总结：目标管理与学习型组织的愿景目标三、 计划管理1、计划管理对项目管理的的影响 计划管理的地位和作用 企业计划管理的现状和存在的问题剖析 计划管理的定义和概念 加强计划管理的目的2、计划管理框架 企业计划管理框架 如何建立计划管理平台 企业计划管理关系图3、企业计划管理的流程 项目计划的定义阶段 分析环境，寻找计划限制 描述项目，项目干系人理解项目的方向 制定目标，项目干系人理解项目的性能和功能，以及验收标准 分解工作，明确每个部门和干系人的职责和工作要求 计划的编制阶段 核算资源， 分配职责， 落实工作， 控制风险 开发计划编制主要内容 企业计划管理的“三要素” 企业计划管理的基本流程6、如何编制部门的职能计划和项目的操作计划 部门职能计划的编制方法 如何编制项目的作业计划 设计计划的编制说明 采购计划的编制说明 施工计划的编制说明 营销计划的编制说明 专项计划的编制方法 专项计划的编制 入伙专项计划的编制 结算专项计划的编制7、企业计划执行与反馈 计划控制部门的职能 计划控制的核心目标 计划控制和反馈的流程 计划执行的绩效评估 业务计划的监控方法 职能计划的监控方法8、企业建立企业计划管理体系的注意的事项 全员、全过程规划计划管理体系 规范化是计划管理的基础 通过绩效管理建立计划管理运营和监控 通过多种手段提升计划管理效率 计划管理信息化搭建四、 流程管理1、流程优化与设计总体思路 建立流程体系 流程清单 流程分类分级 流程体系总体架构优化 明晰流程边界 确定流程之间的关系 确定流程体系总体结构 关键流程界定 关键流程选择 关键流程描述 现状描述 改进机会识别 问题与流程相关性分析 关键流程优化 流程优化设计 管理配套设计 流程 KPI 设计 流程的试点切换 流程管理体系设计 流程责任矩阵 流程管理制度 运作流程 表单与工作流设计 操作规范制定2、细节管理 为什么要进行细节管理竞争环境之变 市场标准日渐提高 服务的标准化及人性化 精细化管理时代来临 如何进行细节管理 细节人人可为 细节是认真的态度 细节是科学的方法 感悟细节：细节从管理者始 企业管理大处着眼、小处着手，培养员工的细节意识 8、附录：细节管理工具简介 PDCA循环 5S现场管理 JIT精益生产 六西格玛管理五、 成本管理1、“成本管理管什么”、“谁来管”、“怎么管” 。 内容：成本及成本管理内涵、成本管理组织、成本管理基础、成本管理基础性工作。2、成本管理技能 内容：成本管理事前、事中及事后管理的三个阶段及成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本报告和成本考核。3、成本管理模式及在实践中运用。 内容：标准成本、目标成本、作业成本管理及战略成本模式。4、企业经营各个环节成本控制策略、措施、方法。 内容：产品设计成本、采购成本、营销成本、车间成本、人力资源成本及质量成本管理实务。5、成本管理的经验及启示。 内容：科技创新提升成本竞争力、供应链战略合作提升成本竞争力、产业集群聚集成本优势、美国、日本企业成本管理经验及启示。六、 运营管理1、系统运营的过程控制 进度的均衡性控制； 管理决策质量控制； 综合成本管理与控制； 学习成本控制的程序和要点； 学习、运用各类成本分析方法，有效降低成本； 职能接口通畅性控制手段的实际运用2、系统运筹管理 分析业绩不良的模拟企业案例，寻找系统效率缺失的原因； 学习发挥职能协作精神，探索系统效率改进的路径； 练习企业系统内的高效资源配置，协调融资、采购、生产、销售等职能的能力匹配； 在模拟经营过程中体会系统管理与组织效率的关系，运用系统分析方法指导不同部门的经营决策，调