浅谈以人为本的精细化管理.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除浅谈以人为本的精细化管理摘要：以人为本的精细化管理模式，是企业文化建设的创新和深化，是打造企业文化管理品牌的有效措施，是建设和谐企业、向具有国际化水平和核心竞争力的大企业集团迈进的有力保证，具有非常重要的现实意义。 关键词：以人为本精细化管理模式考评 1以人为本的精细化管理的基本内容 通常来说，以人为本的精细化管理体系即以企业员工SC行为规范为基准，以4E标准体系为支撑和手段，达到标准管理模式要求。SC行为规范即：标准化(standardization)：a严格遵守规章制度和工作标准。b实现工作过程和结果的标准化。c提高工作质量。安全(safety)：a不发生违规工作。b不发生人身和机械事故。c不遗留事故隐患。准时(shar)：a不迟到、早退。b不脱岗、串岗。c不从事与本职工作无关的事。清洁(sanitary)：a清理工作区卫生，保持整洁干净。b整理工作物品，正确归位，摆放有序。c保养硬软件工作设备、工具，保持完好。素养(shltsuke)：a增强专业知识和业务技能，提高基本功。b协作配合，遵守职业道德规范。c爱护公共设施，不损害公共财物。d言行文明，注重仪表和礼仪。e执行准军事化管理条例。目标(cause)：a杜绝失职、失误行为。b完成下达的工作任务。c降低成本，提高工效，实现效益最大化。4E标准体系：每人(Everyone)、每事(Everything)、每天(Everyday)、每处(Everywhere)，都要完成PDCA循环。P为计划（PLAN），D为实施（DO），C为检查（CHECK），A为总结（ACTION）。 2如何建立以人为本的精细化管理 人是具备主观能动性和创造性的，而不是简单的劳动工具，所以作为企业，应该深刻认识人在社会活动和经济运作中的重要作用，把管理过程中的其它因素作为人本的附属，突出人在管理经营活动中的作用，具体来说，主要包括以下几点： 2.1依靠人 依靠人是一种全新的管理理念。有些企业热衷于片面追求利益最大化，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。记得一位着名企业家曾经说过：“把我的企业毁掉，只要部拿走我现有的人力资源，三年之后，我仍然能达到现有的规模。”这充分说明了，在企业经营中，企业能否发展，发展快慢，主要取决于人的能力和创新，而不是任何一样昂贵的机器设备。人作为经济活动的主体，是第一资源，员工没有了积极性和创造性，也就是企业大厦将倾的时候，因此必须依靠人，依靠员工，依靠每一个看起来再细微再不重要的岗位，每个岗位都是一个机器运转所需的必要零部件，只有大家一起运转，企业才能一直向前。 2.2培养人 作为一个企业，培养新员工最主要的管理任务。培训员工并不是劳民伤财的无意义之举动，而是企业发展战略的重要组成部分，每个人都潜藏着巨大的潜能等待去发掘，每个人都是没有遇到伯乐的千里驹，每个人都需要在所处的环境中汲取知识、自信、成就感，所以企业也可以说是员工的第二学校和第二课堂。有些企业的管理者不肯对员工进行岗前培训，认为这是无效投资，不会立竿见影；也有一些管理者虽然肯在培训方面投入资金，但却因急功近利想让新员工一投入岗位就给企业创造价值，而不给员工安排充裕的培训时间，这种情况带来的不良影响就是又花了钱，又没有见效。而身为员工，也要深刻认识到岗前培训对自身素质和业务能力的提升以及创新思维的挖掘都是非常重要的。天生我才必有用，只有最大限度地培育人才，助人才释放其潜藏的能量，才能让人才以极大的热情和创造力投身于事业之中。 2.3管理人 企业通过什么方式才能综合地管理和规范员工的行为？首先，应该以“人本观念”实施科学的绩效考评。对于没能通过考核的员工，要责令限期让其改正，否则扣除绩效分数或者留岗查看，这样，就会最直接地给员工以外界的压力，在我国，就业情况严峻，岗位稀缺，为了不失去自己的岗位，职员就会尽职尽责，通过外力使自己端正心态和工作方向，才能更好地激发员工的主观能动作用。 2.4激励人 企业可以把绩效考评和员工的薪资待遇、升迁结合起来，有效地激励员工的创造性和敬业精神，使他们更加兢兢业业，积极进取。企业可以通过绩效考评的方式来测试自己的员工在现有的岗位上是否称职，也就是说评价他们是否适合自己的岗位，能力与创造性是否能充分地展现出来，有用武之地。如果才华和能力得不到施展，工作中就不会有成就感，领导交代一样事情就做一样事情，不会了解工作的源头和始末，只是机械地专注于一个局部而没有总体观念和大局意识。久而久之，会对工作的意义产生怀疑，对自己的能力和创造价值也会判断失误，从而导致“当一天和尚撞一天钟”的自我放弃的心理。员工一旦产生这种心理，就无法在工作中发挥主观能动作用，也就失去了这个岗位的价值。2.5筛选人 企业还可以通过对员工素质和业绩的考评，进一步增进那些考核优良的员工爱岗敬业的责任心。一旦一个企业能够给员工空间，使员工觉得自己有用武之地，长处得到了发挥，能力得到了承认，那么他们在潜意识中就会有一种成就感和自豪感，员工有了这样的感觉，才能在工作中精神振奋，集中注意力去做每一件份内的事情。绩效考评给与员工的外在压力确实存在，但是通过这种方式，很容易转化为他们内在的工作动力，只有自觉意识苏醒了，才能认识到自己岗位的价值和自己所做工作的重要性，才能有责任心，承担起企业兴衰，匹夫有责的重任。所以，通过激励机制，可以筛选出不能胜任自己岗位工作职能的员工，通过观察和考核，因才利用，根据这个人的自身性格和专业特色进行工作调整，合理配置人才资源，使人才的价值最大限度地在企业中得到发挥。 2.6团结人 企业应该以“人本原则”培养坚强的团队协作精神。首先，企业要有发展主题和发展核心，有了发展主题才能有发展方向，有了发展方向才能制定出合理的适合可持续发展的经营理念和经营目标。明确的经营理念和目标是企业最具价值的无形资产，也是企业的核心竞争力。它能够把人们的思想聚合到一起，形成无坚不摧的团队整体精神和团体合作意识。如果企业没有明晰的经营理念和目标，就好像盲人瞎马，企业文化一纸空谈，精神文明置若罔闻，人文精神失去方向，削弱团队的凝聚力和向心力。所以，为了达到企业利益与个人利益的一致，首先要做到企业目标和个人目标的一致，只有目标一致，才能上下一心，团结协作，达成共识，这样的企业才能更有感召力和凝聚力。其次，要建立系统科学的管理制度。随着社会生产力的高速发展，现代企业的管理制度愈发科学化、民主化和系统化，这也是企业生存的根本和基础。科学、民主的现代化管理取代简单为经验主义决策是企业历史发展的必然。所以建立一整套科学的制度，使管理工作和人们的行为制度化、规范化、程序化，这是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。第三，要树立全局观念和整体意识。企业在实现自身经济效益的时候，会无形中完成最佳整体的聚合力效益。这就需要企业的每一个职工摒弃小我，不计较个人得失，舍小家为大家，把自己的全部融入到企业的总体目标和长远规划里。 2.7尊重人 尊重人应该是一个企业最根本的存在理念和最高的经营宗旨。每一个人都是一个有独立人格的、有被人尊重需要的个体，无论是领导人，还是普通员工，无论出身高贵还是家世贫寒，无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。而作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。 总之，企业只有从现代的管理学思想出发，抓住以人为本的要点，才能实现精细化管理，实现企业的高速的可持续协调发展。 参考文献： 1刘野.全局观念创新J.人力资源周刊，2008(2) 王志云.管理制度丛论J.企业辅导，2006，(9) 齐志远.论以人为本的效用J.经营理论导刊，2005，(2) 刘佳雪.整体意识J.人力资源周刊，2007，（6） 万芳.经营目标的确立J.人力资源周刊，2007，（17） 钱飞.经营人员基本素质J.经营理论导刊，2009，（3）浅谈企业以人为本管理与薪酬激励王 敏（兖州煤业铁路运输处，山东 邹城 273500）摘 要 随着对外开放与合作的不断扩大，我们开始将西方的人本管理思想和薪酬制度引入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方法，人才竞争更加激烈，薪酬激励在人才管理中的作用越发突出关键词 以人为本；人本管理；薪酬；激励企业要想在激烈的经济竞争中取胜，必须充分认识人本管理的特点，全面把握人本管理与薪酬激励的关系，尽快建立起 以人为本 的薪酬激励机制1 企业以人为本的人本管理的特点及涵义（1）以人为中心，把人的因素放在中心地位 人本管理注重对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力 该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象 人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活路的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素 事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争（2）让制度去适应人 满足人 人本管理要求尊重人 保护人 激励人，让企业制度 环境去适应人，而不是让人去适应制度和环境 人本管理的最高境界是有所为，有所不为，使每个员工达到自我管理 目前，我国许多企业在制定内部管理制度时，很少考虑员工的意愿和要求，挫伤了员工的积极性和创造性（3）让企业与员工共同发展，实现 双赢 人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系为确保企业的持续发展，国外十分重视人才资源的开发与管理，不少公司对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为公司发展获得永不枯竭的能量2 人本管理对薪酬激励的要求（1）了解员工的需求，设法予以满足 人的需求是分层次的 美国心理学家马斯洛和他的学生把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 各层次的需要可以相互转换人的当一种需求得到满足时，另一种新的需求就会出现，当物质需求满足时，人们更加注重自尊 自我实现等更高层次的精神追求 好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足（2）爱护员工，主动改善员工的工作和生活条件 人是感情动物，每个人都希望得到别人的关心 爱护和尊重，员工在得到这些的同时，也会以更大的热情回报企业 只有从关心爱护 尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情 事实上，许多企业面临减员增效的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想，从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强，尤其是一些非国有企业，员工的基本权益得不到有效保障（3）激发员工的高层次需求，让员工决定自己的命运 高层次需求是指工作 生活等物质需求之外的精神需求，即对尊重 授权 自我实现等方面的需求 人对金钱追求的欲望是一致的，但对有一定文化素养的高层次的人，在物质金钱得到一定的满足后，更注重精神上的需求，因此企业必须从提高待遇 事业发展 感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀 关键人才3 企业人力资源配置普遍存在的问题（1）个人与岗位不匹配 由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责 任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识 技能 能力 个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配 而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在（2）企业人力资源短缺与人力资源浪费并存 企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相对短缺 另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费（3）企业人才的大材小用 大材小用 的人力资源配置问题在许多企业都存在，它们不顾自身的实际情况，盲目追求高学历人才，但把高素质的人才招进来后，又将其放于低价值岗位上，从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费4 如何有效合理的配置企业人力资源（1）做到知人善用，适人适位 如何用人之所长，最大化地发挥人力资源效用，是人力资源管理的核心问题，也是企业成功的关键条件 而解决这核心问题的关键即是知人善用，适人适位 现在管理者可以通过多种方式来做到知人和善用（2）加强用人过程的管理 通过观察期的了解，我们基本上可以把员工根据其各自的特点进行分类 然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导（3）注重动态优化与配置 随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求 因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任 岗位要求及现有人员的知识技能 能力等进行重新的定位（4）把握个人与组织发展相匹配 一是指个人的价值观与组织所奉行的价值观相一致，而不是偏差过大甚至相悖；二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队，而不是一群个人与岗位相匹配的人简单地共同工作，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，