江苏XX上市公司员工培训管理制度+绩效管理制度+员工职业生涯管理制度+人力资源资源管理手册【汇集一家公司HRM精华超级实用】22.doc

1 第一部分 第一部分 江苏江苏 XXXX 上市公司员工培训上市公司员工培训 管理制度管理制度 20112011 年年 1 1 月月 1 1 日日 2 目目 录录 第一章 总则 1 第二章 培训内容和形式 2 第三章 培训组织与管理 3 第四章 受训者的权利与义务 3 第五章 培训计划 4 第六章 培训实施 5 第七章 培训评估 5 第八章 培训费用 5 附录一 新员工培训管理办法 6 第一章 总则 6 第二章 培训管理 6 第三章 通识训练 6 第四章 部门内工作引导 7 第五章 部门间交叉引导 7 第六章 新员工培训评估 7 附录二 岗位技能培训管理办法 9 第一章 总则 9 第二章 高层管理人员的培训 9 第三章 中层管理人员的培训 9 第四章 基层员工的培训 10 附录三 员工外派培训管理办法 12 第一章 总则 12 第二章 外派培训人员资格 12 第三章 外派培训处理程序 12 第四章 外派培训工资 13 附录四 员工培训出勤管理规定 14 附件 1 培训运作流程 15 附件 2 需求调查表 16 3 262 附件 3 部门计划外培训申请表 17 附件 4 员工外派培训申请表 18 附件 5 培训工作评价表 19 0 262 第一章第一章 总则总则 第一条第一条适用范围 本管理办法适用于 XX 上市公司公司 以下简称公司 全体员工 第二条第二条目的 为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的 需要 公司对员工应进行有计划 有系统的培训 以达到公司与员工共同发展的 目的 特制定本管理办法 第三条第三条培训目标 公司以 服务于企业利益 服务于企业员工 为目标 在考虑公司持续稳定 发展基础上 尊重员工个性与发展要求 通过多样化的培训不断提高员工的素质 与工作技能 把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小 限度 为公司提供各类合格的管理人员和专业人员 第四条第四条培训宗旨 全员培训 终生培训 第五条第五条培训方针 自我培训与传授培训相结合 岗位技能培训与专业知识培训相结合 第六条第六条培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则 制度化原则 主动性原则 多样化原则 和效益性原则 一 系统性 员工培训是一个全员性的 全方位的 贯穿员工职业生涯始终的系统工程 二 制度化 建立和完善培训管理制度 把培训工作例行化 制度化 保证培训工作的真 正落实 1 262 三 主动性 强调员工参与和互动 发挥员工的主动性 四 多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次 类型 考虑培训内容和形式 的多样性 五 效益性 员工培训是人 财 物投入的过程 是价值增值的过程 培训应该有产出和 回报 应该有助于提升公司的整体绩效 第二章第二章 培训内容和形式培训内容和形式 第七条第七条培训内容 培训内容包括知识培训 技能培训和素质培训 一 知识培训 不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训 使其具备完成本职工作所必 需的基本知识和迎接挑战所需的新知识 二 技能培训 不断实施在岗员工岗位职责 操作规程和专业技能的培训 使其在充分掌握 理论的基础上 能自由地应用 发挥 提高 三 素质培训 不断实施心理学 人际关系学 社会学 价值观的培训 建立公司与员工之 间的相互信任关系 满足员自我实现的需要 第八条第八条培训形式 培训形式分为公司内部培训 外派培训和员工自我培训 一 内部培训 1 新员工培训 具体内容见 新员工培训管理办法 2 262 2 岗位技能培训 具体内容见 岗位技能培训管理办法 3 转岗培训 根据工作需要 公司原有从业人员调换工作岗位时 按新岗 位要求 对其实施的岗位技能培训 转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训 的结合 4 继续教育培训 指凡具备专业技术职称的从事专业技术管理工作的员工 每年均须参加不少于 72 小时的继续教育 每年由各相关专业部门与人力资源部 共同商议并于年初提出本专业年度继续教育培训计划安排 报人力资源部 经总 裁办公会批准后 按计划执行 5 部门内部培训 部门内部培训由各部门根据实际工作需要 对员工进行 小规模的 灵活实用的培训 部门内部培训由各部门组织 定期向人力资源部汇 报培训情况 二 外派培训 外派培训是指培训地点在公司以外的培训 包括国内外短期培训 高级经理 人海外考察 另外还包括 MBA 课程进修培训 企业经理人培训 资格证书培训等 具体内容见 员工外派培训管理办法 三 员工自我培训 公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训 第三章第三章 培训组织与管理培训组织与管理 第九条第九条公司人力资源部负责培训活动的计划 实施和控制 基本程序如 下 一 培训需求分析 二 设立培训目标 三 设计培训项目 四 培训实施和评价 3 262 第十条第十条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施 评价 同时也 要组织部门内部的培训 第十一条第十一条建立培训档案 一 建立公司培训工作档案 包括培训范围 培训方式 培训教师 培训 往来单位 培训人数 培训时间 学习情况等 二 建立员工培训档案 将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录 备案 包括培训时间 培训地点 培训内容 培训目的 培训效果自我评价 培 训者对受训者的培训评语等 第四章第四章 受训者的权利与义务受训者的权利与义务 第十二条第十二条受训者的权利 一 在不影响本职工作的前提下 员工有权利要求参加公司内部举办的各 类培训 二 经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇 第十三条第十三条受训者的义务 一 培训期间受训员工一律不得故意规避或不到 二 培训结束后 员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去 三 非脱产培训一般只能利用业余时间 如确需占用工作时间参加培训的 须凭培训部门的有效证明 经所在部门和人力资源部批准后 可做公假处理 四 员工脱产培训期间 不能解除或终止劳动合同 如合同在培训期间到 期 则须续签一定年限的劳动合同 其生效日期为前一份合同期满之日 而且要 保证培训结束后至少有三年的合同期 该要求对已到法定退休年龄者例外 五 具备下列条件之一的 受训员工须与公司签订培训合同 1 脱产培训时间在三个月以上 2 公司支付培训费用在 5000 元以上 4 262 第五章第五章 培训计划培训计划 第十四条第十四条培训计划 人力资源部每年十月初发放员工 培训需求调查表 部门负责人结合本部 门的实际情况 将员工的 培训需求调查表 汇总 并于十月底前上报人力资源 部 人力资源部结合员工自我申报 人事考核 人事档案等信息 制定公司的年 度培训计划 根据年度培训计划制定实施方案 实施方案包括培训的具体负责人 培训 对象 确定培训的目标和内容 选择适当的培训方法和选择学员和教师 制定培 训计划表 培训经费的预算等 实施方案经行政副总 经理办公会审批同意后 以公司文件的形式下发到各部门 第十五条第十五条部门内部组织的不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门 填写 部门计划外培训申请表 报人力资源部 经行政副总裁 经理办公会同意 后 在人力资源部指导下由相关部门组织实施 第十六条第十六条对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工 均要经所在部 门负责人同意 填报 员工外派培训表 公司领导批准后 报人力资源部备案 第六章第六章 培训实施培训实施 第十七条第十七条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行 如果需要调整 应该向人力资源部提出申请 上报行政副总裁审批 第十八条第十八条内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况 并以此为依据对 学员进行考核 第十九条第十九条人力资源部负责对培训过程进行记录 保存过程资料 如电子 文档 录音 录像 幻灯片等 培训结束后以此为依据建立公司培训档案 5 262 第七章第七章 培训评估培训评估 第二十条第二十条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作 以判断培训是否 取得预期培训效果 第二十一条第二十一条培训结束后的评估要结合培训人员的表现 做出总的鉴定 也 可要求受训者写出培训小结 总结在思想 知识 技能 作风上的进步 与培训 成绩一起放进人事档案 第二十二条第二十二条培训评估包括测验式评估 演练式评估等多种定量和定性评估 形式 第八章第八章 培训费用培训费用 第二十三条第二十三条公司每年投入一定收入比例的经费用于培训 培训经费专款专 用 根据公司效益状况可以适当增加数额 第二十四条第二十四条参加培训 进修 的公司员工 其学费 报名费 资料教材费 用等一律先由本人支付 待获得合格证书后 方可回公司报销 否则不予报销 上级党政机关 主管部门发文指令参加培训的除外 技能培训的费用全部由 公司承担 各类资格证书培训 进修 的费用公司和个人各承担 50 第二十五条第二十五条培训人员发生的交通费 食宿费 公司按照必须发生的最低标 准来报销 6 262 附录一附录一 新员工培训管理办法新员工培训管理办法 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 本办法适用于 XD 有限公司 以下简称公司 的全体新员工 第二条第二条 公司实行 先培训 后上岗 原则 第三条第三条 培训目的 新员工培训是指企业为新员工介绍有关公司的基本背景 情况 使员工了解所从事的工作的基本内容与方法 帮助员工明确自己工作的职 责 程序 标准 并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度 规范 价值观 和行为模式等 从而帮助其顺利地适应企业环境和新的工作岗位 提高工作绩效 第四条第四条 培训的主要内容 新员工通识训练 部门内工作引导和部门间交叉 引导 第二章第二章 培训管理培训管理 第五条第五条 新员工培训是该员工的部门负责人及公司人力资源部的共同责任 最迟不应超过报到后一个月内执行 第六条第六条 凡公司正式报到的员工试用期满 但由于个人原因尚未参加新员工 培训 不得转为正式员工 第七条第七条 参加新员工培训的员工在培训期间如遇临时状况需请假者 请按 员工培训出勤管理规定 执行 并在试用期内补修请假之课程 否则 仍不得 转为正式员工 第八条第八条 人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明 第九条第九条 培训结束后 进行考核 合格者 获得结业证明 不合格者 重新 培训 第十条第十条 未参加新员工培训的员工 不得参加其他训练 如岗位技能培训 7 262 第三章第三章 通识训练通识训练 第十一条第十一条通识训练是指对员工进行有关工作认识 观念方面的训练 以及 培养员工掌握基本的工作技巧 第十二条第十二条新员工通识训练由人力资源部及各部门行政人员共同组织 人力 资源部负责实施 第十三条第十三条人力资源部向每位正式报到的新员工发放 员工手册 第十四条第十四条培训内容 公司历程 规模和发展前景 企业文化 公司理念 组织结构 相关制度和政策及职业道德教育等 第四章第四章 部门内工作引导部门内工作引导 第十五条第十五条部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行 其责任人为 部门负责人 第十六条第十六条部门负责人代表部门对新员工表示欢迎 介绍新员工认识部门其 他人员 并协助其较快地进入工作状态 第十七条第十七条部门内工作引导主要包括 介绍部门结构 部门职责 公司管理 规范及福利待遇 培训基本专业知识技能 讲授工作程序与方法 介绍关键工作 指标等 第五章第五章 部门间交叉引导部门间交叉引导 第十八条第十八条对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任 第十九条第十九条根据工作与其他部门的相关性 新员工应到各相关部门接受交叉 培训 8 262 第二十条第二十条部门交叉引导主要包括 该部门人员介绍 部门主要职责 本部 门与该部门联系事项 未来部门之间工作配合要求等 第六章第六章 新员工培训评估新员工培训评估 第二十一条第二十一条通识训练结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈 不合格 者应参加补充训练 第二十二条第二十二条部门主管负责就部门内工作引导对新员工进行测验 不合格者 需有针对性的重修 一个月内如果不能完成培训 则该员工不予转正 第二十三条第二十三条新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档 第二十四条第二十四条新员工培训合格者 进入上岗试用期 9 262 附录二附录二 岗位技能岗位技能培训培训管理办法管理办法 第一章第一章 总则总则 第一条第一条本办法适用于 XX 上市公司股份公司 以下简称公司 全体员工 第二条第二条培训目的 增强员工技能 为提高工作质量和效率 减少工作失误 以及工作轮换 横向调整和晋升做准备 第三条第三条培训内容 高层管理人员培训 中层管理人员培训和基层员工培训 第二章第二章 高层管理人员的培训高层管理人员的培训 第四条第四条高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员 包括公司总 裁 副总裁 总师 第五条第五条培训目的 通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化 行业发 展趋势以及进行决策的程序和方法 提高洞察能力 思维能力 决策能力 领导 能力 以确保决策人正确地履行职责 第六条第六条培训内容 对高层管理人员培训重点应该侧重于观念 理念方面 此外还有市场经济所要求的系统管理理论和技能 如管理学 组织行为学 市场 营销 企业经营战略 企业经营过程控制 领导科学与艺术等 第七条第七条培训方式 一 工商管理硕士学位班 有计划地安排高层管理者参加 MBA 学习 既可 全脱产 也可半脱产学习 二 脱产培训班 参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训班 如总 裁高级研修班等 三 出国考察 有计划 有选择地组织高层管理人员出国考察 四 其它培训 10 262 第三章第三章 中层管理人员的培训中层管理人员的培训 第八条第八条中层管理人员是指各部门负责人 第九条第九条培训目的 通过培训使中层管理人员更好地理解和执行企业高层管 理人员的决策方针 具备多方面的才干和更高水平的管理能力 改善管理工作绩 效 提高管理水平和管理质量 为企业决策层培养接班人 第十条第十条培训内容 一 管理基本知识与技能 管理学 组织行为学 人力资源开发与管理 市场学 领导科学与艺术等课程 二 业务知识与技能 负责的业务领域如技术 销售等领域的知识与技能 三 工作改进 工作分配 工作方法的改进 工作流程的改进 四 其它培训 第十一条第十一条培训方式 一 在职开发 鼓励中层管理人员承担更大的责任 以增长才干 培养领 导能力 二 请进来 走出去 式培训 结合公司自身的业务发展 外请行业专 家讲课或到先进企业参观学习 交流经验 三 内部研讨 企业组织内部研讨活动 鼓励中层管理人员研讨公司的经 营管理问题 四 轮流任职 安排有培养前途的中层管理人员在企业的各管理岗位轮流 任职 五 脱产培训 选送有培养前途的中层管理人员到高等院校进行管理培训 11 262 第四章第四章 基层员工的培训基层员工的培训 第十二条第十二条基层员工包括技术人员 销售营销人员和各类职能人员等 第十三条第十三条培训目的 提高基层员工的专业技术水平和业务能力 掌握本专 业的新知识和新技术 第十四条第十四条培训内容 针对在岗员工岗位职责 专业技能 操作规程 业务 流程等进行反复强化培训 以使员工在充分掌握理论的基础上 能自由地应用 发 挥 提高 第十五条第十五条培训方式 一 专题培训 根据不同的业务性质 公司选派员工参加各类专题培训班 二 脱产进修 公司选派员工去高等院校 科研机构脱产进修 以培养企 业紧缺的专业技术人员 三 其它培训 12 262 附录三附录三 员工外派培训管理办法员工外派培训管理办法 第一章第一章 总则总则 第一条第一条本办法适用于 XX 上市公司股份公司 以下简称公司 全体员工 第二条第二条培训目的 通过外派培训 使公司人员学习业界先进技术 专业技 术技能 第三条第三条外派培训的内容包括政府法令规定的 由政府单位主办及核定的资 格鉴定课程 特殊的专业知识或技能课程 各种取证考试 海外交流考察 国内 外 MBA 进修培训 企业经理人进修培训等 第四条第四条外派培训的形式分为全脱产 半脱产和在职培训 第五条第五条外派培训计划 公司人力资源部及各部门应于新年度开始前提出外 派培训计划并报批核准 临时外派项目 申请人需按正规的程序提出申请 经部 门领导 人力资源部经理 总裁办公会审批后执行 第二章第二章 外派培训人员资格外派培训人员资格 第六条第六条参加外派培训人员的人事关系应在本公司 第七条第七条参加外派培训人员应为有长期服务于本公司的意愿 第八条第八条根据外派项目的具体要求 制定对外派人员关于学历 能力等方面 的资格要求 必要时进行考试选择 第三章第三章 外派培训处理程序外派培训处理程序 第九条第九条外派培训人员分为指定 推荐及个人申请三种情况 第十条第十条凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请表 附培训通知 由公司人力资源部进行资格审查及总裁办公会审批后 方可报名参加 第十一条第十一条学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要 按照专业对口或 13 262 相关专业的原则 由个人提出申请 并填写外派培训申请表 附 招生简章 由公司人力资源部进行资格审查及总裁办公会审批后 方可报名参加 并签定员 工培训协议书 第十二条第十二条外派培训人员与公司签订培训合同后 其人事关系归人力资源部 管理 工资待遇按合同执行 第十三条第十三条外派培训结束后 外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期 间所填写的学习日志交公司人力资源部 人个参加培训学习结束后 须持结业证 考试成绩或其他证明材料到人力资源部备案登记 第十四条第十四条外派培训人员的费用报销须在返公司七日内汇总填写明细 由人 力资源部审核登记后办理报销手续 第四章第四章 外派培训工资外派培训工资 第十五条第十五条进修人员若申请半脱产 全脱产进修 期间的薪金发放标准依公 司相关薪金制度执行 14 262 附录四附录四 员工培训出勤管理规定员工培训出勤管理规定 第一条第一条本规定适用于 XX 上市公司公司 以下简称公司 全体员工 第二条第二条员工培训出勤管理由公司人力资源部负责 第三条第三条培训期间不得随意请假 如确因公请假 须填写培训学员请假单 并呈请相关主管核准交至人力资源部备查 否则以旷工对待 因特殊情况不能及 时请假者 必需向人力资源部申明 并补办请假手续 第四条第四条上课期间迟到 早退依下列规定办理 因公并持有证明者不在此 限 迟到 早退达三次者 以旷工半天论 迟到 早退达三次以上六次以下者 以旷工一天论 若缺勤时数超过课程总时数 1 3 者 需重新补修全部课程 第五条第五条自学员收到培训通知当日起 所有上课学员凡遇公务或私事与上课 发生冲突者 一律需办理培训请假手续 凡违反规定的人员 旷课时数以旷工论 处 第六条第六条员工参加培训 必须在员工培训签到表上亲笔签名以示出勤 严禁 其他学员代签 一经发现 代签学员和被代签学员均按旷课处理 第七条第七条培训单位以签到及课上点名为依据 将参训学员的上课记录登记在 员工培训记录上 并由人力资源部归入员工培训档案中保存 15 262 附件附件 1 1 培训运作流程培训运作流程 部门负责人受训员工人力资源部主管副总 经理办公会 提出培训需求汇总成部门培训计划 编制年度培训计划 发布培训通知选派受训人员填写申请表 审批 安排员工参加培训 提交培训总结完成培训记录 所有资料归档 接受培训 否 是 不合格 合格 审批 16 262 附件附件 2 2 需求调查表需求调查表 姓名部门 职务学历 工作任务 自我评价 培训理由 个人培训需求 培训项目培训方式培训时间 注 培训方式指在岗 脱产 半脱产 业余 17 262 附件附件 3 3 部门计划外培训申请表部门计划外培训申请表 申请人申请部门 培训费用预算部门负责人签名 培训费用来源主管领导审批 申请培训理由 申请培训内容 培训方式和时间 培训目标 18 262 拟参加培训人员名单 附件附件 4 4 员工外派培训申请表员工外派培训申请表 申请人年龄 职务性别 学历培训项目名称 培训项目起止时间部门负责人 工作任务 申请理由 申请人签字 培训项目要求 19 262 自我评价 直接上级意见 附件附件 5 5 培训工作评价表培训工作评价表 培训项目学员姓名 培训方式培训师 老师敬业程度 优 好 尚可 劣 讲授水平 优 好 尚可 劣 讲授方式 十分生动 生动 一般 不生动 联系实际 联系密切 有些联系 无联系 对老师 的评价 老师对学员要求 非常严格 严格 不严格 教材适用性 适用 基本适用 不适用 教材难度 较难 适中 较简单对教材 的评价教材逻辑性 合理 适中 不合理 培训内容 优 好 尚可 劣对培训组织 者的评价培训方式 优 好 尚可 劣 20 262 培训时间 太长 适合 不足 培训设施 优 好 尚可 劣 培训收获 较大 一般 较少 无 建议 21 262 第二部分 第二部分 江苏江苏 XXXX 上市公司绩效上市公司绩效 管理制度管理制度 22 262 第一章第一章 总总 则则 1 11 1 目的和原则目的和原则 1 1 11 1 1 绩效管理是以战略为导向 以经营目标计划为基础 以关键业绩指标 KPI 为核心 通过持续改进 不断提升组织强调绩效的管理过程 1 1 21 1 2 绩效管理过程是不断循环的过程 包括四个环节 1 依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨 确定绩效指标和标准 2 依据对 KPI 的不断统计进行绩效监控 3 依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评 在肯定成绩的同时进行经 营检讨 分析考核期内存在的问题 从自身去寻找问题根源 确定改进方向 并将 改进任务纳入到下一期的目标和计划之中 4 将考评结果与回报 奖惩 挂钩 1 1 31 1 3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理 二者之间相互影响相互促进 1 21 2 绩效管理体制绩效管理体制 1 2 11 2 1XX 上市公司的绩效管理采取集团 专业集团和成员企业三级管理体制 以集团目标为导 向 每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环 1 2 21 2 2 管理组织与职责 1 执行委员会负责制定集团绩效管理政策 审定绩效管理制度和方案 并统一领导贯彻 实施 经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度 方案 并组织实施 经营管 理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系 并分析 报告与回馈绩效监控的 结果 2 专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定 审定本专业集团绩 效管理实施办法和实施细则并领导实施 经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理 实施办法和实施细则 并开展绩效管理的事务性工作 3 各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心 经集团领导批准后 实施 4 各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部 实施方案 经总经理审定后实施 23 262 5 集团策委会负责集团及各专业集团战略目标 成功关键因素 CSF 及年度经营方针 经营策略及经营计划审定 6 集团督委会参与绩效监控的各项活动 对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意 见和建议 7 各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人 1 31 3 适用范围适用范围 本制度适用于 XX 上市公司各级组织和所有员工 第二章第二章 绩效管理环境绩效管理环境 2 12 1 战略规划与战略规划与 CSFCSF 2 1 12 1 1 战略规划是绩效管理的基点和根本依据 通过战略规划 确定集团总体 专业集团和成 员企业实现战略目标的成功关键因素 指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 简写为 CSF 形成三个层次的 CSF 体系并明确策略重点 2 1 22 1 2 战略规划的制订详见 XX 上市公司战略管理制度 待制订 CSF 的制订详见 XX 上 市公司 CSF 体系指南 2 22 2 经营目标与计划经营目标与计划 2 2 12 2 1 经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据 经营目标与计划的准确性直接影 响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性 2 2 22 2 2 经营计划的制订详见 XX 上市公司目标管理制度 和 XX 上市公司计划管理制度 第三章第三章 绩效指标的确定绩效指标的确定 3 13 1 绩效指标定义绩效指标定义 3 1 13 1 1 绩效指针是绩效目标的载体 是绩效监控 绩效考评 经营检讨 绩效改进的主要内容 3 1 23 1 2 XX 上市公司各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标 以下简称 KPI 和管理要项 员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标 KPI 又分为常规 KPI 和改进 KPI 24 262 3 1 33 1 3 关键绩效指标 关键绩效指标 KPIKPI 1 关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标 2 常规 KPI 来自于对 XX 总体战略目标的分解 是反映达成企业战略目标的策略重点的 阶段性关键业绩指标 3 改进 KPI 是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指针 是考核周期内必须 改进的 是对常规 KPI 指标的补充 3 1 43 1 4 管理要项管理要项 管理要项是针对目前无法用 KPI 指标表示或者相对比较综合很难用单一的 KPI 指标表示 但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标 是对关键绩效指标的补充 3 1 53 1 5 行为指标行为指标 行为指标由与员工的 KPI 密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成 3 23 2 绩效指标确定原则绩效指标确定原则 3 2 13 2 1 确定目标责任书时 不得出现重复列项 在同一级组织中 同类指针之间存在直接因果 关系时 只取上一层的指标 3 2 43 2 4 绩效指标的内容 衡量方法和评价方法必须客观明确 3 33 3 绩效指针确定的一般程序绩效指针确定的一般程序 3 3 13 3 1 企业常规企业常规 KPIKPI 的确定的确定 1 综合考虑集团总体战略目标 通过经营分析 自上而下 逐层分解 利用集团建立的 CSF 体系确定集团 各专业集团 各成员企业的策略重点并选取相应的常规 KPI 2 企业的常规 KPI 指标由上一级绩效管理部门提出 经双方沟通确定 3 企业常规 KPI 指标为 3 7 个 3 3 23 3 2 企业改进企业改进 KPIKPI 的确定的确定 1 企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨 找出自身经营管理中的主 要问题和 短板 提出对应的改进措施 上级绩效管理部门在经验检讨的基础上 与 企业确定下一考核期的改进计划 并提出相对应的 KPI 作为改进 KPI 经双方沟通之 后确定 2 改进 KPI 指标一般不超过 5 个 3 3 33 3 3 部门部门 KPIKPI 的确定的确定 25 262 1 部门的 KPI 指标由企业经营班子根据企业目标和计划 结合部门职责和部门经营检讨 结果 经双方沟通之后确定 2 部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨 找出自身经营管理中的主要问题和 短板 提出对应的改进措施 企业经营班子在部门经营检讨的基础上 与部门确定 下一考核期的改进计划 并提出相对应的 KPI 作为改进 KPI 经双方沟通之后确定 3 部门 KPI 指标一般不超过 5 个 3 3 43 3 4 KPIKPI 指标值设置指标值设置 1 关键绩效指针设目标值和挑战值 目标值是在现有的环境条件下 企业和部门依 据战略目标分解确定的绩效目标 而挑战值是指通过捕捉新的市场机会 充分挖掘内 部潜力和经营创新 力争达到的绩效结果或表现 2 常规 KPI 的目标值经双方充分沟通确定后 由上一级绩效管理部门直接下达 常 规 KPI 中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定 上一级绩效管理部门追加 的指标值也作为挑战值 3 挑战值的有效截止期为第二季度末 3 3 4 管理要项的确定 1 企业的管理要项确定方法同企业 KPI 的确定 2 部门的管理要项确定方法同部门 KPI 的确定 3 管理要项应该具体描述达成的时间 状况并且制定详细的评分项目和标准 4 企业管理要项一般不要超过 5 个 部门管理要项一般不要超过 7 个 3 3 53 3 5 员工绩效指标的确定员工绩效指标的确定 1 企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致 2 实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者 其绩效指标与所负责的企业或 部门的绩效指标一致 3 企业经营班子其它人员 由企业一把手根据其重点分管工作和职权 从企业的 KPI 和 管理要项中分解出相关指标 与其充分沟通后确定 4 非管理类员工的 KPI 依据部门承担的 KPI 及员工所任职岗位的职责 由直接主管与其 充分沟通后确定 5 员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定 确定方法参见 XX 上市公司 KPI 指标与 行为标准对应表 26 262 6 行为指标应该具体描述达成的时间 状况或者制定详细的评分项目和标准 7 行为指标一般不超过 6 个 3 43 4 指标权重设置指标权重设置 3 4 13 4 1 确定权重的依据和原则确定权重的依据和原则 一般而言 常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 管理要项 与企业最终经营成果关系越密切 指标权重越高 反映企业经营管理总体部署的指标权重较高 反映公司战略性的 KPI 指标 管理要项和行为指标权重高 被考评者可控程度大的指标权重高 综合性强的指标权重高 一般每一项指标的权重不小于 5 3 4 23 4 2 专业集团和成员企业 KPI 指标的权重为 70 80 管理要项的权重为 20 30 3 4 33 4 3 各级职能部门 KPI 和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定 3 4 43 4 4 非管理类员工 KPI 指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点 工作 难点及普遍存在的问题加以确定 3 53 5 绩效管理内容的综合表现形式绩效管理内容的综合表现形式 3 5 13 5 1 组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表 3 5 23 5 2 员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表 第四章第四章 绩效监控与回馈绩效监控与回馈 4 14 1 绩效监控的目的绩效监控的目的 4 1 14 1 1 绩效监控是绩效管理的关键环节 以 XX 上市公司的统计系统有基础 通过绩效监控可 定期了解组织运营状态与员工工作状况 及时发现运营中的问题和偏差 并采取适当 的对策与措施 使组织和个人的绩效不断改进 4 24 2 绩效监控系统绩效监控系统 4 2 14 2 1 绩效监控的主要内容参见 XX 上市公司监控体系 第五章第五章 绩效考评绩效考评 27 262 5 15 1 组织的绩效考评组织的绩效考评 5 1 15 1 1 考评分类考评分类 组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类 5 1 25 1 2 考评组织考评组织 1 集团公司总裁领导集团的组织考评工作 经营管理中心是集团组织考评的归口管理部 门 负责四大中心 专业集团的考评实施和考评结果的汇总 应用 2 各专业集团总经理领导本集团组织考评工作 专业集团经营管理部是专业集团组织考 评的归口管理部门 负责组织实施对专业集团各部门 各成员企业的考评和考评结果 的汇总 应用 3 各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作 由行政办公部门或者计划统计部门中 的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总 4 集团董事局主席拥有对集团 专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权 5 1 35 1 3 考评内容 标准及考评依据考评内容 标准及考评依据 1 各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准 2 绩效监控体系定期生成的资料和监控结果报告是考评的依据 3 管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据 5 1 45 1 4 考评周期和考评方式考评周期和考评方式 1 各级企业和部门均进行年度综合述职考评 2 专业集团实行季度自我考评 集团主管部门对其进行季度考评监控 3 成员企业实行月度自我考评 专业集团主管部门对其进行月度考评监控 季度考评 4 集团 专业集团和成员企业内各部门实行月度考评 月度考评采取自评和两级主管评 价结合的方式 5 月度 季度考评在每月度 季度财务 统计资料上报后的一周内完成 年度考评在年 度财务 统计资料形成后的二周内完成 5 1 55 1 5 述职评价小组述职评价小组 1 集团总部和各专业集团成立述职评价小组 2 述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员 正式成员有评价打分权 列 席人员只有评议质询权 若小组成员是被考评单位的成员时 应回避 3 集团总裁 主管副总裁 首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正 28 262 式成员 专业集团总经理 主管副总经理 三总师为专业集团述职评价小组 的正式成员 原则上 专业委员会 集团和专业集团职能部门的人员为列席 人员 4 述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员 被考评组织的上级 业务部门主管和上级绩效管理部门主管 人数在 4 6 名 列席人员不限 5 集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价 专业集团 述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价 成员企业各 部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告 6 集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议 5 1 75 1 7 述职述职考评程序考评程序 1 每年年末 被考评单位 专业集团 成员企业或各级部门 需在经营分析和经营检讨 的基础上 提出下一年度本企业 本系统 本部门的策略重点 策略执行方式 KPI 指标 关键业绩指标 管理要项指标 指标值 或指标达成状况描述 和指标权重 2 被考评单位同上级绩效管理部门沟通 就以上内容进行讨论 评议和审定 达成共识 后 由被考评单位将确认的内容分别填入 XXXX 目标责任书 和对应的 管理者述职 考评表 中 3 考评期末 被考评单位将绩效目标完成情况记入 目标责任书 和相应的 管理者述 职考评表 中 4 考评期末 考评者 述职评价小组或成员企业总经理 听取被考评单位及个 人的述职 并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价 确 定等级 5 考评期内 因发生不可抗力致使计划难以完成时 可以申请对原订的绩效目 标进行阶段性调整 5 1 85 1 8 考评得分和等级确定考评得分和等级确定 1 各级组织的考评得分是 目标责任书 各项指标考核评分的加权之和 2 指针项目的评分依据 目标责任书 中制定的具体评分细则及相关制度规定 进行 3 组织排序 同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级 等级确定 方法 如下表所示 29 262 等等 级级ABCD 分数区间分数区间110 分以上95 11080 9580 分以下 同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序 并按 照强制比例划分考评等级 4 上级组织考评结果对下级组织的影响 专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的 考评等级比例分布 成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布 强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案 报集团执委会审议决定 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下 部门考评结果 公司考评结果 ABCD A25 30 30 15 B20 25 35 20 C15 20 40 25 D10 15 40 35 5 25 2 员工绩效考评员工绩效考评 5 2 15 2 1 员工分类员工分类 依据考评特征的不同 把公司员工划分为管理类 专业技术类 业务类 操作类三大 类 分别采取不同的考评方式 类型适用范围考评方式考评责任者考评周期 管理类 集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者 KPI 管理要项 行为能 力改进与工作创新 述职评价和两级考评 上级述职评价小组 成员企业总经理 成 员企业部门 年度 企业领导 季度 年度 部门负责人 专业技 术类 专业类 技术类 营销类职位任职者 KPI 和行为指标考评 两级考评 直接主管月度 作业类 技工 操作工 包括班组长 生 产技工 操作工 辅助工 工作任务完成和行为指 针考评 两级考评 直接主管月度 30 262 5 2 25 2 2 管理人员的考评管理人员的考评 1 一把手绩效关联制 各级企业总经理和部门负责人 包括实际承担企业或部门经营管 理职责的非一把手任职者 承担所负责企业或部门的绩效责任 其所负责企业或部门 的绩效考评结果 占其个人考评结果的 80 个人的创新和行为改进占其考评结果的 20 2 企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力 素质 年终考评分值由该 企业 1 月至 11 月的绩效完成情况进行评价 季度考评成绩仅作参考 部门一把手的年 终述职占 60 的权重 月度或季度考评占 40 的权重 企业或部门中若存在非一把手的 管理者 他们亦向相应级别述职小组进行述职 年终考评与日常考评的权重确定参照 与其职位相近的一把手 3 各种兼职管理人员的绩效考评得分 由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总 得出 如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出 4 管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同 5 2 35 2 3 非管理类员工的考评方式和考评责任者非管理类员工的考评方式和考评责任者 1 非管理类员工原则上实行两级考评 非管理类员工原则上实行两级考评 2 员工的直接主管为一级考评者 对考评结果的公正 客观性负责 直接主管员工的直接主管为一级考评者 对考评结果的公正 客观性负责 直接主管 的上一级主管为二级考评者 对考评结果负有监督 指导责任 保证一级考评者之间的上一级主管为二级考评者 对考评结果负有监督 指导责任 保证一级考评者之间 考评结果的一致性 考评结果的一致性 3 二级考评者对考评结果有异议 可责成一次考评者重新考评 或者进行修改 二级考评者对考评结果有异议 可责成一次考评者重新考评 或者进行修改 若修改 应向一级考评者回馈 若修改 应向一级考评者回馈 4 非管理类员工进行月度考评 考评时间为下月第一天 年终考评得分为月度非管理类员工进行月度考评 考评时间为下月第一天 年终考评得分为月度 考核成绩的均值 考核成绩的均值 5 2 45 2 4 考评过程和沟通考评过程和沟通 1 员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况 认真填写 员工月记表 上交直 接主管 2 一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况 对被考评者绩效结果进行衡量与评价 在 员工绩效考评表 中填写评语与建议 并对员工的绩效打分 4 双方经充分沟通达成对考评成绩 问题与改进方法等的共识 在此基础上 确认下期绩 效目标 5 最后 由被考评者和考评者共同确认考评结果 被考评者如对考评结果有异议 经沟通 未取得共识时 可按本制度规定提出考评申诉 31 262 5 2 55 2 5考评得分与考评等级评定考评得分与考评等级评定 1 无论年度或月度考核 一级考核者只评分但先不评级 考评等级待排序 后按强制比例要求确定 2 员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和 3 考评等级比例的控制 员工的月度考评遵循下列比例强制分布 员工考评结果 部门考评结果 ABCDE A25 30 30 15 B20 25 35 15 5 C15 20 40 20 5 D10 15 40 25 10 备注 原则上比例分布的控制以 部门 为单位 部门 内起评人数为 10 人 若低 于 10 人 参加 部门 上一级单位的比例分布 挂钩方式由上一级单位的直接主管确 定 4 考评等级确定 员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列 然后 依据上述规定的员工等级分配比例划分 确定每个人的考评等级 5 2 65 2 6 年度考评年度考评 1 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩 具体挂钩关系由集团执委会每年 根据各专业集团的不同情况设定 2 集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后 2 个工作日内 汇总统计 考评结果并提交集团执行委员会 执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各 部门业绩的挂钩比例 3 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下 员工考评结果 部门考评结果 ABCDE A25 30 30 15 B20 25 35 15 5 C15 20 40 20 5 32 262 D10 15 40 25 10 备注 原则上比例分布的控制以 部门 为单位 部门 内起评人数为 10 人 若低 于 10 人 参加 部门 上一级单位的比例分布 挂钩方式由上一级单位的直接主管确 定 4 员工年度考评等级评定 依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分 配比例 先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列 再按等级比例分割 确定每个 人的考评等级 5 各专业集团 各系统 各部门在每年 1 月 25 日前完成上一年度内部员工的年度考评等 级计算评定工作 并于 25 日前汇总上报集团人力资本中心 5 35 3 考评结果的应用考评结果的应用 5 3 15 3 1 企业的经营结果与薪酬总额挂钩 具体办法由薪酬的相关制度规定 5 3 25 3 2 员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩 年终考评结果将影 响员工的年终奖及下年度的薪酬水平 具体办法由薪酬的相关制度规定 5 3 35 3 3 年终考评结果也是被考评者职务晋升 培训和调配的依据之一 5 3 45 3 4 连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整 具体办法由任职资格制度规 定 第六章第六章 绩效考评结果存档与申诉绩效考评结果存档与申诉 6 6 1 1 考评结果存档考评结果存档 6 1 16 1 1 企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年 1 月 25 日前 由集团人力资本中心汇总建档 永久保存 6 1 26 1 2 专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果 于考评下一月 10 日前由其人力资源 部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档 年度述职考评结果于下一年的 1 月 25 日 前由专业集团人力资源部汇总建档 保存期两年 6 1 36 1 3 一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存 保存期限为一年 6 1 46 1 4 存盘期届满时 由各保存单位负责销毁 6 1 56 1 5 如需查阅其它部门人员的考评档案 须向主管档案的人力资源部门提出书面申请 同意 后方能查阅 33 262 6 26 2 考评申诉考评申诉 6 6 2 2 1 1 考评单位向被考评单位回馈考评结果 如果被考评单位不同意考评结果 应先行沟通 也可按本制度中有关规定逐级申述 6 2 26 2 2 被考评者如对考评结果存有异议 应首先通过沟通方式解决 解决不了时 有权向二次 考评者申述 如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议 可以向人力资源部门 提出申诉 6 6 2 2 3 3 人力资源部门接到被考评者的申诉后 通过调查和协调 在十日内 向申诉者答复处理 结果 6 6 2 2 4 4 员工如对处理结果仍不满意 可按集团投诉管理制度的有关规定 向集团督察机构进行 投诉 督察机构应及时进行调查 并按投诉管理制度有关规定处理 第七章第七章 附附 则则 7 17 1 解释权解释权 本制度的解释说明权属 XX 上市公司经营管理中心和人力资本中心 7 27 2 实施细则实施细则 各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则 报集团经营管理中心和人本 中心备案 7 37 3 修改 废除权修改 废除权 本制度的最终决定 修改和废除权属 X