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关于PMC项目进度管理论文 摘要：项目管理在国外发达国家已经运行了多年发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验. 关键词：PMC项目管理进度管理 项目管理在国外发达国家已经运行了多年发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等在中国石化工程建设领域SEI通过与国际工程公司合作对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施 一、PMC管理的阶段划分及主要活动项 PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资并确保建成的装置安全可靠符合环保要求在这种情况下PMC的角色相当于业主组织机构的延伸其在与所有第三方的合作中要确保业主利益最大化 1.PMC管理的阶段划分 PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行 第一阶段前期规划阶段： 是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD（BasicOfDesign）、成立业主合资公司等活动的管理综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点 第二阶段FEL阶段： 在PMC管理活动中FEL(FrontEndLoading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷代理（ECAExportCreditAgency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEPBasicDesignEngineeringPackage）、提交+/10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDPChinaPreliminaryDesignPackage）并获得审批、确定项目贷款PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化建立项目标准规范、EPC合同策略的规划+/10%估算等各项活动的管理为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础由此看来FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段 第三阶段EPC实施阶段 是项目建设过程中最长的一个阶段主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收 由于我国开展EPC总承包管理已近20年对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同即其通常是一个大型综合的工程项目如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施PMC作为业主组织机构的延伸在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件通过制定一系列的管理程序协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标 2.PMC管理的关键活动 每个工程项目在各个阶段都有其重点即关键活动控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现关键路径上的活动就是进度控制的重点以某一项目为例PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是： 接收专利技术包 授予基础设计合同 专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标 获得初步设计审批 完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包 完成+/10%投资估算 定义执行阶段的招投标策略 第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程 第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定 另外在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/20%估算、BDEP分包商招投标及授标 二、PMC管理中进度控制的特点 无论是国内、还是国外是EPC总承包、还是PMC管理在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的但PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点： 1.组织保障： 一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组设立核心项目计划进度经理通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作为进度控制的实施提供有力的组织保障 2.客户化的项目工作程序： PMC在中标意向书发出前成立特别的联合工作小组结合业主的要求、希望和PMC的经验制定项目特定的计划进度程序确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面： 项目的WBS结构和WBS编码 进度计划体系和进度检测程序 项目FEL阶段工效检测和报告程序 项目EPC阶段工效检测和报告程序 项目进度控制软件使用程序 其它工作程序和作业指导书 这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程为进度控制创造了良好的氛围 3.全面性： 由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划细到业主审批文件计划其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度 4.整体性： 一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉各阶段按项目发展一环扣一环其计划既遵循统筹网络计划又是各阶段工作进一步的细化这样大大缩短了工期加快了工程进度 5.多界面性： PMC执行的是大型、复杂的一体化项目工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（WorkBreakDownStructure）体系和计划活动编码体系（ActivityCodeSystem）并严格规定各级计划所涉及的WBS与ActivityCode的要求各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理 6.计划的分级管理： 一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划）并规定： 计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求即里程碑要求则无须报告PMC； 计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求 通过计划的分级管理不但使整个项目达到统筹管理、协调一致同时也降低了PMC在计划进度方面的风险 7.强调计划及协调重要性： 在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划=60%、协调=25%、进度=15%其中可见计划在进度控制中的地位简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系沟通则是以良好的管理理念为前提综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件 8.计划工具的集成化： 集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理 9.风险区域的管理： PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险 三、影响PMC进度管理的因素 任何先进的管理理念和管理手段在实施过程中因其诸多因素影响都会出现各种各样的问题对影响PMC进度管理的要素及时进行分析是尽早寻求解决办法的前提根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程我们认为以下几个方面尤为突出： 一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用但在我国却刚刚起步由于文化、工作流程等方面的差异中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异进而影响了整个项目的进程 二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一具有法律强制性和复杂多样性的特点在不同程度上影响着工程的进展 三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略但界面的增多使得管理处于多分支状态为进度检测数据的可靠性带来一定困难 四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力但外部融资的程度也会影响项目进度周期 五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动随着工作的深入又转至国内详细设计进行到足够深度再进入项目现场这样工作地点过于分散致使项目管理及技术人员的阶段性动迁一定程度上影响了项目的进展 四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标 1.加强协调沟通： 保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅是提高项目工作效率缩短有效工期的根本办法之一项目的沟通管理包括沟通计划的确立建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面 2.协调政府关系： 在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构专门负责与有关政府部门的联系和沟通协调和归口管理项目所有审批工作可以提高工作效率实现审批成果的一体化并达到保证和缩短项目总工期的目的 3.预防分承包商的进度拖延确保整个项目总进度工期目标的实现可采取如下措施： 严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审 在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求 进度款支付：采用里程碑付款方式不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式 设立进度激励和惩罚条款 4.尽早将PMC办公室移至项目所在国保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性 从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性这样可以减少由于资源交替带来的弊病提高效率缩短有效的工期 5.管理技术措施： 运用网络技术以PrimaveraProjectPlanner(P3)为进度计划与进度控制的工具重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期）通过合理改变关