国内企业运营机制管理困境及对策.doc

国内企业运营机制管理困境及对策 发布时间：2009-11-19 环顾国内众多企业形形色色的事件，我们总是抱怨基础太差，我们总是抱怨体制不健全，我们总是抱怨环境不好，我们总是抱怨运营机制不科学，却很少将我们解决问题的矛头指向自己，从来不敢指向企业的高层领导团队。 作为老板，首先要经常了解自己的基础，知道自己的家底，其次要找到称职的人来担负起组织运行的责任，把你的上层建筑理顺和理好。当然，在企业的所有问题中，最关键的在于利益分配机制和运营管理机制的问题。有专家或读者可能会认为，国内企业那么复杂，管理哪有这么简单，站着说话不腰痛。实际上，当我们将企业运行的种种现象，用哲学的方法来高度抽象，便会发现管理原来并不是那么难的事情。下面，我们来谈谈中国企业高层所面对的管理困境与对策。 第一，劣根文化，我们能够突破吗？ 在与一些职业经理人交流时，他们认为，不管国企，还是民企，都程度不同地存在劣根文化，任人唯亲或任人唯近，内部关系错综复杂。管理改革新思路推进起来，困难重重，一个在外企看起来很简单的问题，在国内企业却要花更多的时间和精力才能搞定。即使搞定了这个问题，又会以另外的方式再出现。企业价值观难统一，操作难以标准化，并且不能形成规范化的体系运作。 一些老板也认为，国内职业经理人操守存在问题，职业能力没有标准化，人性难以掌控。每个职业经理人一进来，马上就不分清红皂白，四处出击，把企业折腾得差不多了，业绩没上去，待遇拿走了，剩下一个烂摊子要自己来收拾。面对这种情况或曾经的经历，老板们更习惯于把企业控制权放在自己手里，无论大事小事都自己来抓，让其它人来做放不下心。毕竟企业是自己的孩子，让保姆来全程抚养，风险太大。 应该来说，上面老板与职业经理人的看法都是有一定道理的。在企业管理当中，我们通过高层团队真诚的努力，完全可以在企业内部建立起信任文化和信任机制。虽然许多中国企业高层还不能算严格意义上的职业经理人，但企业高层在企业中所起的作用是显而易见的。 为了消除企业内存在的劣根文化，企业高层应该做到以下几点：一、领导成员间要持务实、开放心态，大家都要开诚布公，不断开放视野，加强对经济环境和市场形势的研究；二、企业重大事务要形成科学的决策机制，民主讨论，集中决策，本部门负责人对由本部造成的问题负责，由最终拍板人承担领导和指挥责任，决策委员会成员则按照会议决议和达成共识行动，出现异常情况时要将信息及时反馈，不得将可能影响决策质量和执行最终结果的因素隐藏；三、要彻底根除帮派思想，领导班子的团结稳定为第一要务，以关注企业的健康运营和创造最大价值为思考出发点；四、要减少对人性的主观判断，确立客观、公正和科学的绩效标准，建立职位能力胜任模型和科学的评价人才机制，以业绩和数据说话；五、要知人善任，敢于激发组织潜能，一个优秀的组织，总是会不断有年轻有为的人才涌现，高层领导要大胆使用，破格提拔，同时对于现领导团队也要有更多的学习提升机会，去优秀企业参观访问交流，借鉴先进经验，努力做到“用人之长，克人所短”，并且可以设立企业管理意见箱，建立企业内部的管理顾问团；六、要找到非正式的意见领袖，听取合理意见，根据企业实际情况，勇于创新，不断改善内部员工的福利，提升工作环境质量和生活质量；七，要以身作则，高度遵守企业组织纪律，不滥用职务权力和其它影响力，不以私损公；八、要在企业内倡导平等、学习、包容和敢于进取的文化。 中国市场经济发展到今天，全球化的商业思想已经渗透到每个人的意识里，但还没有自觉地转化为行动指南。与国家大商业文化环境的改造相比，企业文化的改造是一个更容易见成效的工程。一个企业从它创建到发展，虽然会不断有新成员加入，但它的企业文化和价值观可相对稳定，而且随着企业老板和高层管理团队的成熟，管理视野必将有大幅提升，从而也有利于企业文化的提炼和升华。当然，企业的形成过程中，我们总会形成一些消极的文化，而且它不是以官方的形式存在，潜伏于企业深处，对于这一点，我们要予以高度注意。不过，只要企业老板和高层管理团队能够达成共识，创新企业文化并非难事。我们要相信，只有将平衡打破，我们才能突破，获得新的飞越。虽然我们总习惯于安逸的环境，但市场却根本不容我们有喘息的机会。为了企业能走得更好，走得更长远，我们必须别无选择地消除劣根文化，创造适应于市场的新型文化。 在今天这个大环境中，劣根文化并不积重难返，现在是一个讲究创新、创造和速度的时代，关键在于我们对自己潜意识的突破，不要总认为过去的就是合理的。面对全新世界，我们要有全新的思维，提炼出新的价值观和新的价值体系。我们做出的各项企业决策，尽可能做到科学、公平和透明，以理服人的同时，更要以情感人，尊重每一个人的意愿和真实想法。只有这样，国内企业劣根文化的基因才会渐渐被科学管理的大气候所同化。 第二，战略与战术，我们如何获得平衡？ 讲到企业战略，人们往往会想到我们未来几年内销售收入达到多少？市场份额会占到多少？技术研发水平居于何等程度？在行业中居于什么样的地方？或者是几年内进入中国或世界五百强？ 严格来说，国内企业还没有太多的人懂得战略，也很少有国内企业在战略管理上是非常成功的。不管是多元化还是单一专业化，成功的案例都不多。多元化的企业，往往主次不分，产业布局紊乱，资源配置盲目；单一专业化的企业，则可能没考虑到自己进入的产业是否正确，更不清楚自己的核心能力在哪？也不知道资源如何运用？更不知道自己应该抓住哪些产业机会才能突围？总之，不是埋头拉车，就是好高骛远。 作为企业高层，掌握企业的战略管理，这是一门必修课。我们不仅要确定自己企业的产业机会，了解整个产业的发展形势，做好科学的预测，而且要从宏观经济环境中找到自己企业的位置。是继续在某个产业里精耕细作，还是在产业走入低潮时迅速退出？战略基本都是要做关系到企业生死存亡的决策。企业战略框定了企业活动的范围，资源配置方式则确定了企业的运营方式。 当然，具体到企业每一个人来说，战略的指向又是动态的。譬如我们自己要结合企业的发展来做好自己的职业发展战略规划，部门要结合企业目标来确定部门的战略规划。战略往往是方向性、全局性和原则性的，确定哪些是在某个时间段内不能跨过的界线。如果每个部分都刻意发展，不顾企业资源实际的话，那么就会导致企业战略管理的整体失败。 不过，企业长期、中期和短期目标的实现，必须要经由每一阶段的努力来实现。因此，在具体的运营过程中，企业高层应该时刻对自己掌握的资源了如指掌，不能盲目决策。我们要积极研究市场和企业内部资源的变化，灵活地做出判断和决策。实际上，企业的资源、时间和精神都非常有限，仅仅侧重于某个局部，短时间内可能会取得较好的业绩，但会导致整体发展的失衡。 作为企业高层，我们要善于掌握平衡的艺术。一是要以满足市场有效需求为前提，要尊重内外部环境这一