团队管理--主管级员工培训 PPT课件

1 讲述人 刘鹤 团队管理 2 导言 团队管理是所有成功管理的基础 清楚并完成团队挑战性的目标 保证团队凝聚力的实现 是每一位管理者的职责 也是重要而具有挑战性的工作 3 课程架构 第一单元团队团队的概念企业文化对员工的四大作用第二单元团队建设团队建设的方法第三单元团队建设的陷阱及克服建议第四单元团队冲突管理 4 第一单元团队 5 什么是团队 是由员工和管理层组成的一个共同体 它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作 解决问题 达到共同的目标 6 组建团队的第一步 为员工培训企业文化 7 企业文化对员工的四大作用 凝聚作用文化是一种极强的凝聚力量 企业文化是一种粘合剂 8 企业文化对员工的四大作用 激励作用企业文化的核心是要创造出共同的价值观念 优秀的企业文化就是要创造出一种人人受重视 受尊重的文化氛围 9 企业文化对员工的四大作用 导向作用即把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来 在激烈的市场竞争中 企业如果没有一个自上而下的统一的目标 很难参与市场角逐 更难在竞争中求得生存与发展 10 企业文化对员工的四大作用 约束作用企业文化是用一种无形的文化上的约束力量 转化为一种行为规范 规范约束员工行为 以此来弥补规章制度的不足 11 12 高效团队的三个层次 任务为核心 遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观组织保障 鼓励那些高效的行为 制裁那些降低效率或质量的行为观念与价值 只要有助于完成任务 任何行为都是有价值的 13 高效团队的9个特征 14 第二单元团队建设 15 高效团队建设原则 清晰的共同目标 1 方便确定事情的轻重缓急2 确立一些明确的行为准则3 确定并把握核心的任务和目标 成功的关键 4 为团队 能为团队成员指引方向和提供动力 5 为成员 目标会使个体提高绩效水平 6 具体 可衡量 完成期限 挑战性 个人和团队 16 高效团队建设原则 有效的组织结构 不同技能的成员的角色定位有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心 17 高效团队建设原则 培养相互信任精神 表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能 18 高效团队建设原则 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺 团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力 19 高效团队建设原则 分享成果 明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果 20 高效团队建设原则 开放的沟通 创造一个便于沟通的环境利用先进的交流工具端正沟通态度 毫无顾忌团队领导带头 互动一下 21 高效团队建设原则 外部的支持 目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法 22 团队建设的方法 团队建设中的5W1H是 who 我们是谁 where 我们在哪里 what 我们成为什么 when 我们什么时候行动 how 我们怎样行动 why 我们为什么 通过明确这几个方面的问题来建立高效团队 23 团队建设的方法 我们是谁 who 即团队成员自我的深入认识 明确团队成员具有的优势和劣势 对工作的喜好 处理问题的解决方式 基本价值观差异等 通过这些分析 最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法 以建立起团队运行的游戏规则 24 团队建设的方法 我们在哪里 where 每一个团队都有其优势和弱点 而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会 通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力 找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距 以明确团队如何发挥优势 回避威胁 提高迎接挑战的能力 25 团队建设的方法 我们成为什么 what 以团队的任务为导向 使每个团队成员明确团队的目标 行动计划 为了能够激发团队成员的激情 应树立阶段性里程碑 使团队对任务目标看得见 摸得着 创造出令成员兴奋的幻想 26 团队建设的方法 我们什么时候采取行动 when 合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键 团队任务的启动 团队遇到困难或障碍时 团队应把握时机来进行分析与解决 以及团队面对内 外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除 以及在何时与何地取得相应的资源支持等 都必须因势利导 27 团队建设的方法 我们怎样行动 how 怎样行动涉及到团队运行问题 即团队内部如何进行分工 不同的团队角色应承担的职责 履行的权力 协调与沟通等 因此 团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明 以建立团队成员的工作标准 28 团队建设的方法 我们为什么 why 对于这个问题 目前在很多企业团队建设中都容易被忽视 这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一 团队要高效运作 必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队 这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么 以增强团队成员的责任感和使命感 即将我们常常讲的激励机制引入团队建设 可以是团队荣誉 薪酬或福利的增加 以及职位的晋升等 29 团队建设的方法 优秀的团队领导至少要做好六件事 1 使团队的目的 目标和方式密切相关 并且有意义2 培养团队成员的责任感和信心3 促进团队中各种技能的组合 并提高技术水平4 搞好与外部人员关系 其中包括为团队的发展清除障碍5 为团队中的其他成员创造机会6 做实际工作 30 第三单元团队建设中的陷阱 31 团队陷阱 陷阱 领导放弃权力 团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入 克服建议 领导的作用就是和团队一起工作 帮助其提高使用信息 解决问题和决策的能力 领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力 如果团队作出了错误决定 你应该同团队一起反省 不要指责任何人或滥用职权 32 陷阱 计划不连贯 领导频繁调动工作 提升或退休 克服建议 要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时 要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可 团队陷阱 33 陷阱 责任不明 无人承担责任没有明确分工 克服建议 确定行动计划 审查工作完成情况 鼓励队员负责 团队陷阱 34 缺少协同工作的习惯 多数人都会这样想 我的工作很重要 没有必要为集体的事操心 克服建议 明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似点 求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题 发掘新方案 直致达成一致 团队陷阱 35 第四单元团队冲突管理 冲突的定义冲突是个人和个人之间 个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法 而产生矛盾 这种矛盾的激化就称为冲突 36 37 处理团队冲突的五种方式 利己 利人 冲突方式测验 38 处理团队冲突的五种方式 1 竞争这是由于团队冲突的双方都采取坚持性行为所造成的 双方都站在各自的立场上 各不相让 要么你们对了 要么我们错了 一定要分出个胜负 是非 曲直来 优点 快 能立即分出胜负来 缺点 不能解决任何问题 有时是凭权力的压力 不能让人心服口服 39 何时采用竞争方式 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 1 处于紧急情况下 需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时 2 你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时 3 在你知道自己是正确的情况下 并且问题的解决有益于团队 4 对待企图利用你的非竞争行为的人 40 处理团队冲突的五种方式 2 回避双方都想合作 但既不采取合作性行为 也不采取坚持性行为 你不找我 我不找你 双方回避这件事 优点 不发生冲突 回避矛盾 个人得益 缺点 公司受到损害 很多工作没有人去做 工作积压 41 冲突处理方式的选择 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 1 发生冲突的事情微不足道 或者是还有更紧迫 更重要的问题需要解决 2 当你认识到不可能满足你的要求和愿望时 3 当收集信息比立刻决策更重要时 4 当一个问题是另一个更大问题的导火索 5 当发现不是解决问题的最佳时机 6 当他人能更有效地解决冲突时 42 处理团队冲突的五种方式 3 迁就团队冲突的双方有一方高度合作 不武断 也就是说 只考虑对方的要求和利益 不考虑或牺牲自己的要求和利益 而另一方则是高度武断的 不合作的 也就是只考虑自己的利益 不考虑对方的要求和利益 优点 尽快地处理事情 可以私下解决 不用找上司 可以维护比较好的人际关系 缺点 本身并没有解决问题 岗位职责没有得到维护 43 冲突处理方式的选择 紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 1 当你发现自己是错的 2 你明知这个问题对别人比对你更重要 3 当别人给你带来麻烦 但这种麻烦你可以承受时 4 当融洽和稳定至关重要时 5 当你允许别人从错误中得到学习和经验时 6 当继续竞争只能带来损害时 44 处理团队冲突的五种方式 4 妥协冲突双方都有部分合作 但又都有坚持 这种情形下双方都 你让三分 我让三分 双方都让出一部分要求和利益 但同时又保存了一部分要求和利益 优点 双方的利益都照顾到了 比较快或能够及时达成共识 缺点 一些根源性的问题没有解决 45 冲突处理方式的选择 紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决 1 当目标十分重要 但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时 2 当对方做出承诺 不再出现类似的问题时 3 当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时 4 当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时 5 如果合作或竞争失败需要采取候补模式时 46 处理团队冲突的五种方式 5 合作冲突双方高度合作 并且高度坚持 就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益 又要充分考虑和维护对方的要求和利益 并最终达成共识 优点 能够彻底地解决冲突双方的问题 并找出解决此类问题的办法 而且通过事先的约定 防止下一次类似问题的发生 缺点 成本太高 双方需要来回地沟通 47 冲突处理方式的选择 什么情况下可以采取合作的策略 重要不紧急的工作采取合作的方式解决 1 当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时 2 当你需要了解 综合不同人的不同意见时 3 当部门之间在主要的职责上相互关联时 4 当有可能扩大双方共同的利益