浙江高丝化妆品项目方案简报.doc

呈 高呈 高丝总经丝总经理理 高丝化妆品公司高丝化妆品公司 ERP 解决方案简报解决方案简报 版本 版本 V1 1 作者 浙江用友作者 浙江用友 姚俊捷姚俊捷 文档审核 无文档审核 无 提交日期 提交日期 2006 年年 07 月月 31 日日 用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司 UFIDA COR LTD 第 1 页 共 25 页 目目 录录 一 解决方案综述一 解决方案综述 2 1 1 企业信息化的动因 高层的期望 2 1 2 用友对高丝信息化建设的理解 2 1 3 高丝信息化现状与总结 4 1 4 信息化成功要素分析 5 1 4 1 企业管理高层对项目进行强力支持 5 1 4 2 企业业务部门充分参与 6 1 4 3 决策迅速 6 1 4 4 项目资源准备充分 7 1 4 5 合理的期望和明确的项目目标 7 1 4 6 目标坚定不移 7 二 需求与现状差距分析说明二 需求与现状差距分析说明 8 三 用友三 用友 ERPERP 解决方案解决方案 14 3 1 应用规划及系统部署 14 3 2 MRP 业务流程方案 15 3 3 实施方法 17 3 3 1 成功实施的基础 18 3 3 2 成功实施的关键因素 18 3 3 3 实施的总体思想 18 3 4 实施风险分析 20 四 系统价值分析四 系统价值分析 22 4 1ERP 项目的投资效益分析 22 五 用友承接此项目的优势五 用友承接此项目的优势 24 5 1 整体优势 24 5 2 开发优势 24 5 3 服务优势 25 5 4 与国外企业比较的优势 25 5 5 与国内企业比较的优势 26 第 2 页 共 25 页 一 解决方案综述一 解决方案综述 1 11 1 企业信息化的动因 高层的期望企业信息化的动因 高层的期望 KOSE信息化建设进程开始的较早 其建设和应用的内容覆盖了从市场营销 销售管理 采购管理 生产管理 财务管理等企业管理的方方面面 在过去较长的一段时间内 KOSE 的信息化建设成果为KOSE的发展提供了积极的帮助 然而 经过一段时间的应用 由于缺 乏在信息共享与信息管理方面的集中管理和统一部署 从而逐步出现了诸如系统更新落后 系统之间缺少集成 信息共享渠道不畅通等问题 同时 公司领导充分意识到化妆品行业日益剧烈的竞争环境 信息技术的成功运用在 很大程度上有助于 KOSE 的继续向前发展 公司领导决定重审目前的信息技术运用状况 从整合运营 提升管理与竞争力的角度出发 站在企业全局高度 在理解 KOSE 企业发展 目标 战略 认清其核心能力及管理中存在的主要问题的基础上 对 KOSE 物料需求管理提 出具有行业特色 并能满足其个性化需求的可行性规划方案 公司高层提出系统在实施完毕后 要达到以下目标 优化资源管理 理顺业务流程 规范日常管理 实现财务 供应链 生产制造一体化管理 优化分销管理及渠道管理分析 1 21 2 用友对高丝项目的理解用友对高丝项目的理解 由于高丝在销售计划 生产计划 采购计划及订单等都是 Excel 操作 涉及的流程多 按经验传递 控制点不明显 难以做到实时监控 实际是以部门工作流程代替业务处理和 监控流程 而前面述及软件系统的综合应用可实现的也仅部门级的管理功能 而面向业务 流程级的管理 因此 影响高丝发展的关键是流程 而不是目前部门职能的信息化 第 3 页 共 25 页 建立基于流程的管理体系是当前的关键 也是信息系统建设的前提 通过了解 结合具体部门职能和实际工作内容 整理出 KOSE 目前的大体流程如下 销售计划 当前库存 生产计划 采购计划 当前库存 车间领料 车间生产 完工入库 验收入库 总部仓库 总部仓库 外注发料 外注生产 NY 周汇总和定期 验收入库 销售发货支店仓库总部配送支店配送百货店或经销商 外外注注 销售开票财务结算 销售开票 财务结算 结束 结结束束 开开始始 上述流程本身没有问题 只是信息难以共享 数据分析非常困难 因此需要对现有业 务流程进行优化和细化 随着 KOSE 的不断发展 信息化平台的建设在满足公司基础管理 建立公司合理的 科 学的管理框架的基础上 还会不断深化高层的管理应用 提升企业的 1 31 3 高丝信息化现状与总结高丝信息化现状与总结 1 3 11 3 1 高丝信息化现状高丝信息化现状 KOSE 目前主要的业务应用系统包括 分别为处理财务和物流数据的用友 U8 52 系统 支店进收付存 Access 工具 管理生产的 Excel Access 工具 主要管理质量和样品的自开 发 Access 工具 此外 还包括电子邮件系统等 下面做一下简单描述 用友用友 U8 系统系统 KOSE 目前并未完全实施 U8 的各系统模块 使用主要集中在营销 应收帐管理 总帐管理 仓库与相关报表生成 生产制造管理仍依赖手工管理模式 目前 U8 系统应用的范围包括 总部财务部 营业管理部 生产本部 各支店并未 使用 公司总部及营业本部无法掌握各地分公司及时的财务 销售 需要依赖 Access 收 付存系统 对分公司可能发生或存在的问题无法及时获知并采取措施 不利于对 分公司有效及时的管理和监控 也影响公司总部与分公司之间的资金 产品的高 第 4 页 共 25 页 效调拨和降低成本 丧失 ERP 系统的企业资源计划原则 支店进收付存支店进收付存 Access 工具工具 该系统于 1998 年前后开发 主要满足统计外地各支店的产品收付存管理工作需要 从运行情况看 系统运行稳定 速度快 能反应产品收发和在货信息 达到了设 计目的 但各支店全部独立操作 不能进行数据交换 需要定期 每周 用 Email 发回营 业本部 营业本部可以打开各支店的系统进行数据查看和分析 但不能对所要求的支店信 息进行汇总分析 目前传送周期过长 虽然可以每天传送 但实时的汇总分析比较困难 有产品信息更新时 需要手工引入总部发来的产品档案 管理生产的管理生产的 Excel Access 工具工具 该系统使用 Access 的数据库开发 配合 Excel 工具完成生产计划 购买计划和生 产车间的管理 在数据反映上比较细致 生产计划的制定完全依赖手工根据相关资讯 如库存 工厂在制 外注在制 处 理生产需要 从而制定生产指令 购买计划的制定完全依赖手工根据相关资讯 如库存 在途 外注在制 处理采 购需要 从而制定采购计划和外注计划 在车间 可以记录生产信息 如排程 工序完成情况 完工情况等 但都要手工 录入 该系统独立运行于 U8 不连接 管理质量和样品的自开发管理质量和样品的自开发 Access 工具工具 该系统使用 Access 的数据库开发 主要处理质检记录 口红的特别管理和进行样 品管理 系统比较适应 KOSE 的产品特点 管理上比较细致 该系统由品管部操作 与其他部门不共享信息 与 U8 不连接 从 U8 上无法查看到各入库产品的质检信息 PDA 终端终端 系统正在开发中 主要目的是实现各加盟店终端销售数据回收和信息分析 目前约有 20 在使用本系统 1 41 4 信息化成功要素分析信息化成功要素分析 1 4 11 4 1 企业管理高层对项目进行强力支持企业管理高层对项目进行强力支持 原因 原因 企业高层不能清醒认识实施项目的目的和风险 就不会对项目注入足够的资源 尤其 第 5 页 共 25 页 是业务部门的人员 参与到项目中 不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策中 不 会在企业中为项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备 没有对 企业项目经理授予足够的权限 导致项目经理在推进项目和协调各个部门间合作时遇到阻 力 从而导致项目延期或失败 企业高层把项目视为单纯的信息系统建设项目通常是项目 实施失败的最直接原因之一 成功的办法 成功的办法 要建立一把手工程 企业的高层领导应亲自发起并推动整个项目发展 让全体员工意 识到项目的实施是一场企业的管理变革 从心理上作好迎接管理和工作习惯的变革 并在 项目实施过程中投入足够的人力 物力并亲自参与项目实施过程中的重大决策以保证项目 能正常推进 对项目经理授予足够的权限 能让项目经理可以在实施过程中可以自由调动 项目实施所需的资源而不用通过层层审批才能下达一个指令 能让项目经理可以有效协调 各部门间的配合 1 4 21 4 2 企业业务部门充分参与企业业务部门充分参与 原因 原因 企业在项目早期有可能会把它当成是 IT 信息部门的信息工程项目 项目小组通常只由 IT 信息人员和咨询顾问组成 几乎没有业务部门的参与 这样导致的后果是项目周期的拖 长和总体资源的浪费 原因是 IT 信息人员缺乏业务背景和决策能力 而顾问对企业的了解 较少 项目小组的工作结果往往不被业务部门接受 造成项目的决策周期和实施周期过长 业务部门的充分参与 不但可以使项目中遇到问题的决策周期大大缩短 而且更重要的是 使企业整体更早做好迎接管理变革的准备 成功的办法 成功的办法 项目实施小组应该包含企业业务部门的主管 因为业务主管熟悉本部门的业务流程 在实施过程中可以知道系统适不适和本部门的业务流程 可以在系统实施过程中提出建设 性的意见 可以在实施过程中适当调度本部门的资源参与实施 有利于及时修改实施方法 和实施计划 从而保证实施进度的推进 1 4 31 4 3 决策迅速决策迅速 原因 原因 没有一个项目是十分顺利进行的 遇到问题的时候 往往会出现来自各个部门的各种 各样的建议和解决方案 最大的风险就是遇到问题没有人敢决策 没有人敢承担责任 从 而造成项目延期 成功的办法 成功的办法 对于在项目中遇到的利益权衡 项目负责人必须按照项目目标果断决策 项目实施周 期越长 变化的因素越多 失败的风险也就越来越大 必须有人敢于决策去争取时间 1 4 41 4 4 项目资源准备充分项目资源准备充分 原因 原因 大多数企业由于开始没有充分认识到项目的意义和艰巨性 只是投入少数人员 大部 分是 IT 信息人员组成项目小组 使得项目小组在实施中面临极大的压力 而且造成项目不 第 6 页 共 25 页 正确的形象 客户方经常出现相关人员被安排其他工作 不能全身心投入 实施方经常出 现更换实施人员 严重的时候出现更换项目经理 这对于通过项目进行管理变革造成很大 的障碍 成功的办法 成功的办法 1 因为成功的企业都为项目投入极大的资源 企业应该为项目成立一个强而有力的项目实 施小组 保证项目强力推进 企业还应该保证项目实施过程中最终用户到位稳定 2 用友公司应该成立一个稳定的项目实施小组 不能中途随便换人 1 4 51 4 5 合理的期望和明确的项目目标合理的期望和明确的项目目标 原因 原因 企业在决策实施系统前 通常对系统可以带来的效益寄予很高的期望 如通过系统马 上使销售周期缩短 20 使库存数量降低 30 等 对于从未实施过大规模信息系统的多数 国内企业来说 需要明确这些目标需要渐进地阶段性地去实现 而不是一蹴而就 开始的 期望越高 对实际结果的失望会越高 导致最终对项目的评估和对系统的使用产生问题 成功的办法 成功的办法 企业对系统带来的效益要有一个合理的期望和合理的项目目标 企业要认识到实施信 息系统最根本的成果是把企业资源整合起来 以通过企业整体的管理水平和运作效率 1 4 61 4 6 目标坚定不移目标坚定不移 企业用户实施管理软件的主要目的是切实提升企业的管理水平 但这种提升的程度在 某种程度上是难以量化描述的 因此 在实施过程中 会容易忘记预期目标 在各种利益 均衡和困难面前降低原有的目标 或在局部成功以后增加新的目标 实施管理软件将得不 到其预期的效果 对于企业用户来说 坚持大的原则 维持原有目标不受侵蚀是其实施成功的重要因素 之一 要防范本风险 必须做到以下几点 1 设立系统实施的总目标和细分目标 并在实施结束后及时进行评估 2 企业改造过程专注于目标 不追求表面上安逸的 实施捷径 3 在处理各种冲突时不放弃大的原则 二 需求与现状差距分析说明二 需求与现状差距分析说明 类别类别主要需求主要需求差距说明差距说明 市场信息 收集与分 享 不同部门相关部门人员或跨部门的小组共同进行市 场调研 共享 收集和分析市场调研中获得的数据 各部门间缺乏信息共享的渠道 造成信 息无法及时更新至相关部门 第 7 页 共 25 页 类别类别主要需求主要需求差距说明差距说明 及时和准确地共享市场信息和售后服务反馈信息 有效保存历史和当前的市场调查信息数据 现有的售后服务系统应用系统没有被充 分利用 且由于通讯问题 已有的信息 无法及时发馈至总部 建立市场信息数据库和行业信息数据库 实现对市 场信息及时仔细分析 提供准确和更新的行业成果 和实务数据 由于缺乏有效的信息整理 索引 存放 与分析工具和平台 造成对已有数据无 法充分利用 及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策 制定者手中 缺乏有效的数据分析工具与信息共享渠 道 造成分析工作工作量大 信息无法 及时传递 观察及分析竞争者的样品并做出记录缺乏数据建模和分析工具 使现有数据 的分析深度不够 收集保存产品开发的资料 为未来的设计提供知识 积累 记录一切有关产品创意和暂时没有入选的新产品概 念的信息以备将来的分析利用 收集并记录公司内部和外部一切有关产品创意的信 息 以备将来的分析利用 产品开发 信息知识 积累 记录和积累项目开发经验 包括成功的实践和失败 的教训及案例分析 全部由日方主导 收集及储存市场价格 历史数据 消费者偏好和购 买行为特点等信息 并分析作为定价参考 现时的定价参考信息不足 记录实际销售发生中的最终交易价格 折扣情况和 备注说明 作为未来定价的依据 记录分析销售成本结构 询求可以改善的方面 无法获得及时详尽准确的各地销售实际 情况数据 细分市场 与销售定 价 配合细分市场的消费习惯与购买能力 制定具有针 对性的营销方式 零售市场信息的获取大都通过手工收集 整理与传递的方式 数据准确性和及时 性不够 第 8 页 共 25 页 类别类别主要需求主要需求差距说明差距说明 及时获得零售市场的购买情况 有助于不断地调整 和更新营销策略 确保在销售计划的制订过程中可以及时获得市场分 析和内部销售数据作为重要的参考依据 缺乏信息共享渠道 难以及时获得市场 研究数据 使用预测模拟 将多种因素作为模拟条件 根据各 种模拟条件的组合与变换产生不同的预测结果以供 参考 缺乏应用系统支持定义复杂的分析模型 与条件设置 销售计划的制订过程有明确的时间安排 销售和其 他部门进行良好沟通 及时调整 现有系统间的缺乏整合 获得相关数据 的难度大 记录和追踪预测效果 评估预测的准确性由于销售计划数据在不断变动中 难以 作为评估的标准 销售预测 对历史的销售数据进行多方位的剖析 并将分析结 果作为销售预测的支持 由于没有系统支持 信息收集存在滞后 性 如在编制月度计划时 通常前一个 月的销售数据都无法收集齐全 预测的 准确性难以保证 建立统一数据库储存经销商及最终用户的档案以及 他们的投诉或意见 加强市场销售数据的完整性和 整合性 建立与经销商的信息分享 分享 KOSE 的价格调整 或返利等政策 与经营商的市场和竞争对手信息 调整和新建渠道评估体系 帮助选择能够提供更多 价值的渠道伙伴 发现新的渠道机会 销售渠道 管理 增加对经销商的产品培训机会 更新产品信息 增 进渠道关系 缺乏统一记录和管理经销商的信息库 包括其它相应配套的销售历史记录 服 务质量 信誉记录 培训计划等 因此 很难利用集中的信息从各个角度观察与 管理经销商 订单管理销售订单与生产计划集成 实现按单生产 并有效 降低材料和产品库存 销售系统与生产管理系统之间缺乏整合 之间的信息无法沟通 第 9 页 共 25 页 类别类别主要需求主要需求差距说明差距说明 及时 准确地收集分公司要货和物流部发货情况的 数据 相关部门可以查询实时数据 创建实时的综合信息系统不断更新订单处理和订单 管理信息 使相关单位或部门实现数据的实施共享 信息的滞后与各部门之间信息的不一致 保证流程中各单据间的数据一致性 做到单据信息 的完整和可追溯 目前营销系统难以处理前后单据间的多 对多分配关系 导致部分单据追溯的困 难 收集及记录对供应商的综合管理和评估数据 包括 对产品质量 资金实力 技术能力 信用度 交货 时间等方面的筛选与评定 KOSE 供应商的管理基于手工的方式 数据不准确 不全面 根据生产计划和合理的仓储水平 制定合适的采购 计划和时间 在保证正常生产的前提下降低库存 现在系统还需要大量的人工干预 系统 虽有 但数据不准确也不全面 采购供应 策略 合理稳定的生产计划生产计划的不确定性导致采购计划不准 确 以自动化工作流的方式优化诸如采购计划 预算 采购申请 询价 以及采购合同审批等采购流程中 的重要步骤的控制 现在使用 EXCEL 管理 不及时整个采购 过程比较复杂 没有优化 采购过程 管理 整合采购流程 把公司内部的产品开发 采购 生 产制造 销售 会计核算等连为一体 并与外部供 应商 客户进行协调 现在还没有相应的系统可以实现整合功 能 根据生产 销售和采购计划 制定合理的仓储安排 计划 有效降低公司的储运成本 无法有效的根据生产 销售和采购计划 来合理的安排仓储计划 掌握平衡公司总公司和分公司仓库的使用情况 合 理分配仓库和库位 现在无法及时准确的了解分公司的仓库 使用情况 仓储管理 实时查询分析仓库 库位以及货品的存储状况 并 与采购 销售以及相关的出入库管理无缝连接 实 时动态更新库存信息 现有系统无法实时查询仓库的状况 第 10 页 共 25 页 类别类别主要需求主要需求差距说明差距说明 根据产品 生产 采购的需要 灵活设定安全库存 并对设定了安全库存的产品在库存量低于安全库存 时及时进行补库提醒 目前产品 生产等方面的需求不准确不 及时 造成了设定安全库存方面的偏差 入库 出库 转库和退库均按照规定的流程和审批 程序进行 并集中收集所有必要的单据和凭证数据 出入库的流程和规定不完善 跟踪和管理在库材料物品的出入库记录 提供及时 准确的查询手段 确保库的型号与数量方面单证 与实物相符 数据不准确 不及时 浪费了大量的人 工进行核对 及时更新库存台账 将缺货情况及时通报销售部和 采购部 保存和管理出入库过程中的各种质量检验 记录和报告 数据虽有 但不准确 不及时 总部成 品仓较为准确及时 编制盘点结果报表 并提供闲置物资和损耗物资的 清单报表 以便及时处理 目前该项工作以手工为主 生产部门及时掌握销售 物流 采购部门的相关信 息 及时沟通并对生产计划作定期调整 根据销售计划的要求 在平衡生产能力和物资保障 能力后 制定生产部门月度生产计划和车间作业计 划 KOSE 现在大都通过手工的方式制定生 产计划 无法和销售 物流 采购部门 配合制定 计划部门将销售预测 库存信息 生产能力分析 物流保障能力分析的数据输入系统 可以直接得到 生产计划考虑提前期和保险期 确保采购部门的采 购计划能满足生产部门的月度生产计划和车间作业 计划的物料需求 KOSE 缺乏完善分析体系 以至数据的 准确性大打折扣 生产计划 生产能力的规划 安排及分析结果通知销售 物流 采购部门 目前为止通过手工的方式在各个部门之 间沟通 第 11 页 共 25 页 类别类别主要需求主要需求差距说明差距说明 记录和管理外协生产单位的产品质量 技术能力 供货历史以及生产计划 以控制外协生产的质量和 时间 目前为止还没有这种系统 根据各道工序生产工时统计结果 并与历史数据进 行比较 以调整下一次生产计划安排 对于延迟工 序进行分析并找到影响生产的原因 现有系统无法产生比较说明 大都需要 人工干预 无法在系统中自动分析比较 对车间生产的工序和物料安排进行有效准确地进度 安排 车间和生产部门能及时掌握车间生产线在线 物品的状态和数量 系统中有相应的数据 但将数据读出的 过程比较复杂 且数据的准确性不是很 高 与财务成本核算集成 收集生产过程中的成本数据 包括材料成本 人工工时成本和设备成本 以及成 本计算和分摊的产品品种和批次等数据 数据只可以手工的收集 然后到财务系 统中进行计算 管理和保存完整的质量检查数据 并提供质量管理 报表和不合格产品的质量分析报告 该系统基本上通过通过 Access 系统完 成 缺少与 ERP 软件的连接和质量信息 共享 制造管理 在新产品投产时 建立和维护物料清单 BOM 以 及相关的工艺流程数据 质量控制信息和生产成本 数据 并在数据更新时能及时通知采购 生产等相 关部门 未能及时通知 总公司和分公司之间的系统要能及时共享 总公司和分公司之间的系统不能及时共 享 需要传递 Access 数据库 但又不 能自动汇总 导致数据无法及时更新 信息不全面 缺乏有效的预算制订与执行控制 无法充分利用历 史预算数据为新预算预算制定提供参考 目前这方面还主要以手工为主 财务管理 较弱的财务分析功能实现 难以提供多角度的复杂 的分析报表 目前这方面还相当的欠缺 第 12 页 共 25 页 类别类别主要需求主要需求差距说明差距说明 提供各种按照分公司 部门 利润 成本中心 以 及费用明细和汇总项目进行分析的当期和历史费用 报表 目前这方面还相当的欠缺 按照公司 部门和利润 成本中心编制预算 并能 够进行汇总合并生成集团的整体预算 目前这方面还主要以手工为主 利用历史数据和一定的预测公式和预算模型编制预 算数据 同时运用多种灵活的方式地输入预算数据 减低预算编制的工作量 目前这方面还主要以手工为主 可以根据需要编制多套预算及根据执行情况和市场 环境变化而每季度对预算进行调整 目前这方面还主要以手工为主 在预算执行过程中 需要进行各套预算之间 实际 执行情况与预算之间 以及当期实际执行情况与历 史同期的差异分析比较 产生预算执行分析的各种 报表 目前这方面还主要以手工为主 预算管理 预算管理与会计核算 采购管理 生产管理 销售 管理等紧密结合 共享相关数据 目前这方面还主要以手工为主 应付 应 收款项管 理 对应收帐款 应付帐款进行有效管理 跟踪帐款的 明细状况 并提供帐龄分析报告 以便于公司资金 的有效回笼和调拨 目前在对应收帐款和应付帐款无法进行 有效的跟踪管理 对付款由购买系填写 资金付款计划 可以方便地查询资金余额和调动情况 跟踪资金调 动轨迹 并提供各种资金分析报表和现金流量表 没有很好地使用 第 13 页 共 25 页 三 用友三 用友ERPERP解决方案解决方案 3 13 1 应用规划及系统部署应用规划及系统部署 3 23 2 MRPMRP 业务流程方案业务流程方案 3 2 13 2 1 主要业务流程建议主要业务流程建议 由于目前 KOSE 未能在信息系统上充分展现企业销售 生产 采购等业务流程 致 使众多环节缺少统一部署和流程细化 本节将对该业务流程进行细化 1 1 总体流程图 总体流程图 IDC U U8 8服服务务器器 财财务务 近近江江 总总经经理理 分分公公司司财财务务 分分公公司司业业务务 营业本部 上海 生产本部 下沙 生生产产计计划划 购购买买 车车间间 技技术术 物物流流 企企画画部部 百百货货店店营营业业部部 大大众众渠渠道道营营业业部部营营业业管管理理部部 异异地地仓仓库库 COL ACT STA 1 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12 HS1 HS2 OK1 OK2 PS CONSOLE PWR OK WIC0 ACT CH0 ACT CH1 WIC0 ACT CH0 ACT CH1 ETH ACT COL COL ACT STA 1 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12 HS1 HS2 OK1 OK2 PS CONSOLE COL ACT STA 1 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12 HS1 HS2 OK1 OK2 PS CONSOLE 管理部门 近江 支店及区域 I In nt te er rn ne et t 使使用用软软件件 U U8 8采采购购 仓仓库库 自自开开发发系系统统 质质量量 生生产产计计划划预预测测 采采购购计计划划预预测测 使使用用软软件件 自自开开发发系系统统 库库存存管管理理 使使用用软软件件 U U8 8 销销售售 仓仓库库 自自开开发发系系统统 库库存存管管理理 使使用用软软件件 U U8 8 财财务务 仓仓库库 成成本本 第 14 页 共 25 页 KO SE 生产计划发货生产退货购买财务结算销售计划 工厂 客户 分公 司 财务部 物流部 成品仓 材料仓 库 供应商 生产管理 部 营业本部支店 区域 否 否 报送销售计划 经理审核 企画部长 审核 合并销售计划 生产计划 采购计划 采购订单 外购入库 质量检验 外注计划 外注订单 质量检验 外注入库 工厂生产计划 生产任务 外购入库 外注领料 验收 否 否 经理审核 平衡要货计划 企画部长 审核 要货计划 配送 验收入库 采购结算 加工费结算 开具发票 收款结算 退货申请 发货通知 企画部长 审核 计划执行控制 2 2 销售计划流程 销售计划流程 1 1 E R P 2 E R P 3 3 E R P 开开始始 基础数据 销售预测 支店 历史数据及市场调查 销售计划 商品计划课 经理审批通过 否 企画部长审批 通过 否 结束 1 3 3 生产计划流程 生产计划流程 第 15 页 共 25 页 开始 已确认的销售计划 MPS计算 需要粗能力计 算 粗能力计算结果满足 YN结束 MPS建议结果投放 生产计划单 采购计划单 产品数据 在途 在制 已分配 MRP计算 需要细能力计 算 细能力计算结果满足 Y N MRP建议结果投放 N N 生产计划单采购计划单 结束 Y 结束 Y 产品数据 在途 在制 已分配 外注 N Y 外注处理 流程流程 目标目标 明确编制主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 细能力计划的流程 MPS 计算 在 ERP 系统采购 销售 仓存体系已建立 物料计划参数 BOM 工作中心 生 产资源 计划展望期 工厂日历等基础资料完整 在以预测作为计划来源时 预测数据已经 确定 MPS 投放 在需要进行粗能力平衡时 必须在运行粗能力计算并对粗能力计算结果满意之后 MRP 计算 在 ERP 系统采购 销售 仓存体系已建立 物料计划参数 BOM 工作中心 生 产资源 计划展望期 工厂日历等基础数据完整 在以主生产计划为需求来源时 主生产计 划已经在 ERP 系统确定 以产品预测为需求来源时 产品预测已经在 ERP 系统确定 MRP 投放 在需要进行细能力平衡时 必须在运行细能力计算 并对细能力计算结果满意之 后进行投放 粗能力计划 完成 MPS 计算 业务业务 背景背景 细能力计划 完成 MRP 计算 适用适用 范围范围 编制主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 细能力计划 序序 号号 处理说明处理说明责任部门责任部门责任人责任人 1 根据销售订单 市场分析 确定产品预测资料 经过审批 在以销售订单作为主生产计划唯一来源时 本单据取消 生产管理部生产计划担当 2 在 ERP 计划管理录入 审核产品预测资料 在以销售订单 作为主生产计划唯一来源时 本流程取消 生产管理部 生产计划担当 第 16 页 共 25 页 3 在 ERP 计划管理的 MPS 计算 选择计划方案 进行 MPS 计 算 完成运行后 查看运行日志 生产管理部 生产计划担当 4 在 ERP 计划管理的 MPS 维护 对 MPS 结果维护 可以增加 删除计划订单 确认后投放计划订单 包括计划状态的生 产任务单 采购申请单 生产管理部 生产计划担当 5 在 ERP 计划管理的粗能力计算 进行粗能力计算 如果 MPS 的产品对象累计提前期特别长的 需若干时间段进行 粗能力计算 生产管理部 生产计划担当 6 在 ERP 计划管理的粗能力查询 如果需要的打印粗能力汇 总报告 对于粗能力平衡结果不满意的 可以调整计划或 销售定单 生产管理部 生产计划担当 7 MRP 计算 在 ERP 计划管理的 MRP 计算 选择计划方案 进行 MPS 计算 如果需要进行细能力计算到流程 9 如果 不需要进行细能力计算到流程 8 生产管理部 生产计划担当 8 在 ERP 计划管理的 MRP 维护 对 MRP 结果维护 如果确认 后投放计划订单 生产管理部 生产计划担当 9在 ERP 计划管理的细能力计算 进行细能力计算生产管理部生产计划担当 10在 ERP 计划管理的细能力查询及打印 各相关部门 3 33 3 实施方法实施方法 项目管理方法论的目标是提供一个主框架 使其能够对所有项目用一致的手段进行计 划 评估 控制和跟踪 第 17 页 共 25 页 项项目目计计划划 项项目目完完成成 控控制制和和报报告告 工工作作管管理理 资资源源管管理理 质质量量管管理理 配配置置管管理理 阶阶段段管管理理 计计划划控控制制完完成成 项项目目管管理理过过程程 项项目目管管理理周周期期分分类类 3 3 13 3 1 成功实施的基础成功实施的基础 为确保项目的成功实施 应采取总体规划 分步落实的策略 根据 KOSE 项目基本情 况 需要做以下的基础工作 1 KOSE 的现行业务的本诊断结果 应用于新系统的设计中 2 对 KOSE 的中层领导进行 ERP 管理的培训 以提升 KOSE 的企业管理水平 3 准备基础数据 并给进行详细的编码设置 3 3 23 3 2 成功实施的关键因素成功实施的关键因素 为确保项目的成功实施 必须注意以下的成功关键因素 更新传统的观念和认识 树立管理思想 并提企业管理水平 明确项目的成功实施是 KOSE 和实施方双方的共同利益和责任 明确实施过程也是知识和技术转移的过程 因此实施将采用实施方和 KOSE 方合作的方 式 建立明确的阶段目标和业务处理需求 严格控制项目范围 建立层次结构合理 功能齐全 职责明确的项目组织结构 挑选合适的人员在项目小组中承担合适的职责 按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题 及时审阅和响应对方提交的文件 定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果 3 3 33 3 3 实施的总体思想实施的总体思想 需求调研 全面调研 突出典型 主要针对试点单位 进行详细 全面的业务需求调研 具体步骤如下 第 18 页 共 25 页 实施方与 KOSE 共同制定详细的需求调研计划 实施方提供全面而详尽的调查问卷 KOSE 根据调查问卷进行相应的 并回答附注相关的资料 实施方整理调查问卷 并协同 KOSE 业务主管针对重点问题进行讨论 确认 实施方依据调查问卷 整理出 KOSE 现行业务调研报告 该成果将反应 KOSE 目 前运作模式及其未来需求 并为 KOSE 制定 KOSE ERP 总体解决方案 总体方案 全局考虑 把握关键业务流程 依据 KOSE 现行业务调研报告 制定总体解决方案 宏观反应 KOSE 未来运作模式并 确定关键流程 具体内容如下 详细描绘组织结构 各组织间的业务 财务关系 重点提出关键流程的解决方案并进行初步模拟测试 实施方依据以上内容总结的 KOSE ERP 系统总体解决方案 是应用系统实施成败的关 键 这将直接影响后续各模块详细解决方案的设计 提供数据准备模板 对项目组进行基础数据的准备方法培训 依据总体方案 分模块设计解决方案 与 KOSE 讨论模块解决方案并设计业务测试文档 环境设置 并在测试环境中对 KOSE 业务进行详细模拟测试 加强项目组成员操作培训 并协助 KOSE 项目成员组编制岗位职责及操作流程书 完成模块设置文档 根据详细解决方案 提出必要报表 单据的开发需求 基础数据准备工作情况的跟踪与检查 详细方案 详略得当 依据 KOSE ERP 项目建议书 制定各模块的详细解决方案 要详尽而全面的反映 KOSE 的 未来运作模式 具体内容 用户培训 分层次 多次强调培训 培训应贯穿整个实施过程 它是实施方知识与技术转移的过程 培训 培训 再培训是应 用系统实施成功的关键 根据项目实施进度 在各阶段需要进行不同程度的培训 培训内 容在后面作详细叙述 系统上线 戒骄戒躁 系统上线标志着项目实施进入新的里程碑 是与实施方和 KOSE 项目组辛勤工作的具体体现 具体内容如下 制定上线策略和步骤 检查并确认期初数据准备完成情况 产品环境的初始化 各模块陆续上线 上线策略 先易后难 优先实现关键业务 其次的业务逐步进行 功能优先实施 后可根据业务优化的需求逐步进行二次开发 3 43 4 实施风险分析实施风险分析 企业信息化建设项目的实施是一项涉及范围广 应用面大且历时时间较长的系统 工程 加之 KOSE 各个部门应用基础不一 在实施应用过程中 不可避免的会存在一些 问题和风险 这就需要双方本着务实的原则 及时总结和认真看待 正确协调和解决 第 19 页 共 25 页 1 1 合作双方在认识和理解上的分歧带来的风险合作双方在认识和理解上的分歧带来的风险 在复杂项目实施过程中 双方会遇到各种各样的困难和难点 这就要求双方必须 达成共识 通力合作 共识和合作是保证项目成功的首要前提 在项目实施过程中 对于遇到的问题和困难 双方项目小组成员要本着相互理解 通力合作 达成共识的 原则 寻求解决问题的方法和途径 切不可互相指责和抱怨 使简单问题复杂化 在 项目实施过程中广泛提倡 理解万岁 沟通无限 2 2 KOSEKOSE内部对信息化建设认识不一致带来的风险内部对信息化建设认识不一致带来的风险 企业的高层领导的决心与认识 强有力推动和支持是成功的决定因素 ERP软件系 统在KOSE的实施应用 将涉及到KOSE的管理 资金 人才等诸多因素 决不是企业几 个计算机技术人员 财务人员 业务人员和实施顾问能做到的 需要管理决策层和全 员的支持与参与 否则就会遇到许多方面的阻力 包括技术 管理 人员 资金等方 面 直接影响项目实施的成败 KOSE信息化建设不仅是具有先进管理思想的软件在企业的应用 更是一次深刻的管理 变革 KOSE信息化的基础相对不强 企业员工对ERP的概念 原理了解不多 员工对计 算机和信息化建设的深刻意义理解得不深 个别干部和员工可能会存在一定的畏难和 抵触的情绪 因此KOSE管理信息化项目的实施会遇到困难和阻力 只有得到高层领导 的坚决支持 才能排除干扰 克服困难 成功地实施管理信息化项目 KOSE信息化项目的实施是 三个一把手 工程 即公司一把手 部门一把手 岗 位一把手 因此必须在KOSE各分公司 各职能部门大力宣传信息化建设的意义 统一 认识 形成全公司上下都关心 支持信息化建设的风气 3 3 信息化应用对信息化应用对KOSEKOSE原有工作方式 习惯冲击带来的风险原有工作方式 习惯冲击带来的风险 信息化系统的实施和应用 将改变原有的计算机辅助管理业务的模式 如流程 控制和转换等 新的业务系统的使用 不可避免对KOSE原有业务处理方式 习惯带来 冲击 因此 须制定培训 考核计划 加大对各级人员的培训 使他们尽快熟悉系统 掌握系统的操作规程和使用方法 以便于系统早日投入正常使用 同时 重视现代企业管理模式的建立与优化调整 ERP软件系统的实施 实质上是 对企业现有的不合理的管理机制和管理流程进行改革 而不是想方设法使系统去适应 原有的不合理管理机制与管理流程 那样必然会导致系统实施的失败 也不利于企业 管理水平的提高和改善 4 4 数据准确性 及时性不足带来的系统上线困难带来的风险数据准确性 及时性不足带来的系统上线困难带来的风险 计算机管理信息系统是业务逻辑严密的系统 它要求企业的业务流程应该规范化 并且形成管理制度 当业务流程发生变化时 企业各个部门也应根据变化相应地进行 调整 同时 企业的基础数据应确保完整性 一致性 准确性 及时性 只有正确的数据才 能由ERP产生正确的结果 KOSE应重视应用管理信息系统对基础流程 数据的需求 物 料主文件 库存量等必须准确完整 目前KOSE在基础业务流程的规范化和基础数据的 准确性方面还有一定的差距 如业务流程的规范 库存数据等 这些需通过全体员工 共同努力 才能实现既满足企业当前经营的需要 又满足提升企业管理水准的需要 5 5 信息化建设高期望值带来的信心风险信息化建设高期望值带来的信心风险 对于像KOSE这样一个既具有化妆品行业共性 又具有鲜明个性的企业 信息建设 的需求比较复杂 因此KOSE建设管理信息化必定是一个长期过程 如对库存的管理是 企业共同关心的问题 原料的采购管理是行业的共性问题 信息化建设的效益短期也 第 20 页 共 25 页 不能显现出来 因此必须坚定项目实施的信心 实施过程也应先易后难 先粗后细逐 步推进 从企业实际出发 本着务实的原则 双方明确并统一认识项目实施目标 ERP软件系统 并不是万能的 不要把企业管理中所有问题放在系统的实施目标上 从企业实际情况 出发制定出切合实际的 可达到的目标 要从解决从企业基础管理做起 集中精力重 点解决企业瓶颈问题 正确界定项目需求分析和目标 制定阶段性目标 因为企业的 管理是有层次的 不同实施阶段有不同的应用效果 实施ERP软件系统的成果也就有层 次和阶段之分 四 系统价值分析四 系统价值分析 4 1ERP4 1ERP 项目的投资效益分析项目的投资效益分析 可以从有形和无形两个方面展开分析 投资成本分析 第 21 页 共 25 页 序序号号内内容容标标志志金金额额备备注注 1 1ERP解决方案成本 产品A2 服务 实施 咨询 B2 2 2加上 与解决方案有关的成本 安装成本C2 培训成本D2 数据收集成本 如库存 BOM 工序 E2 与现有软件 资料连接工作成本F2 设计内部操作手册 工作流程成本G2 3 3加上 配套成本 硬件 网络H2 其它软件I2 设备 机房J2 4 4减少 回避成本 原有系统设备要花费的 维修K2 升级换代L2 5 5减少 卖掉原设备所得的净值M2 6 6 一次性 投资第一年 总投资成本 1至5的总和 N2 A2 B2 C2 D2 E2 F2 G2 H2 I2 J2 K2 L2 M2 N2 7 7每年ERP软件维护支持费用P2 8 8每年硬件维修费用 Q2 9 9每年系统及程序开发费用R2 1 10 0每年ERP培训咨询费用S2 1 11 1每年ERP数据收集 手册及流程更新费用T2 1 12 2每年设备折旧费用U2 1 13 3每年重复费用 W2 P2 Q2 S2 T2 U2 W2 金额单位 RMB元 4 24 2 投资收益及投资回报投资收益及投资回报 ROI ROI 分析分析 效益类别效益类别现状现状 改进改进量化效益量化效益 每年每年 金额金额 销售 每年A 1 增加销售 利润率 B CD D A C B 2 提高制造生产力劳动成本 年 EFG G E F 3 降低采购成本物料成本 年 IIJ J H I 4 降低库存平均库存 库存降低 L 负荷成本 M N 5 其它项目PQ R R P Q 6 每年投资总效益 T T D G J N R 效益类别效益类别指标指标 说明说明 第 22 页 共 25 页 提升公司内外部沟通效率 加强对市场变化的灵活适应度 提升公司员工士气 提高客户满意度 无形效益无形效益 建立良好及专业形象 五 用友承接此项目的优势五 用友承接此项目的优势 5 15 1 整体优势整体优势 综合实力最强 用友公司是亚洲最大的企业管理软件公司 也是中国最大的独立软件厂商 用友软件 在用户数量 超过 40 万家 市场占有率 40 行业覆盖率 100 等方面均居国内同 行之首 集团