浅谈国企人力资源管理.doc

石家庄铁道学院毕业设计（论文）（宋体五号居中、页码底端居中）浅谈国企人力资源管理摘 要在综合阐述人力资源管理的基本内容之后，又从几个方面说明了我国国有企业人力资源存在的危机，包括激励措施不到位，用人机制存在问题，缺乏严格、科学的绩效考核标准，缺乏先进的企业文化等方面，最后从建立各种机制，改进经营者选拔任用方式，建立严格科学的考评体系，建立良好的用人制度，加强后备人才队伍的选拔培养，建设有特色的企业文化等方面分析了国企人力资源的管理策略。关键词：人力资源 管理 企业 目 录1 绪论51.1选题背景51.2研究意义和目的51.3文献综述52人力资源内容62.1人力资源的概念及内涵62.2人力资源的特征62.3人力资源开发与管理的内涵73国企人力资源存在的危机73.1用人机制存在问题。73.2激励措施不到位。83.3缺乏严格、科学的绩效考核标准。83.4人力资源部门的作用发挥不够。94国企人力资源管理策略分析104.1建立报酬、事业、感情激励机制。104.2改进经营者选拔任用方式。104.3建立严格科学的考评体系。114.4建立良好的用人制度。114.5加强后备人才队伍的选拔培养。124.6建设有特色的企业文化。125 结束语13参考文献131 绪论1.1选题背景企业之间的竞争关键在于人才的竞争，一个成功的企业最为关键的因素也就是对于人力资源的有效管理，因而如何根据企业内部的人力资源现况和外部环境的影响，确立切实可行的人力资源战略来实现公司的战略目标，己成为各个企业急待解决的首要问题。一般来说，人力资源的配置比较科学合理，并能形成良好的机制，就有利于均衡人力资源的供给与需求，有利于发挥员工的积极性和创造性，提高工作效率和组织效率。配置不当，就会产生危害、形成隐患。当代企业管理中，人力资源管理己经成为企业管理的重要内容，人力资源管理部门的职能正在由传统的人事行政管理职能转变为战略性人力资源管理职能，成为企业发展战略的参谋部、执行部和支持部。1.2研究意义和目的当前，一些国有企业的管理者和人力资源管理者并没有真正认识到人力资源的重要性，以人为本仅仅停留在口号上，人本管理的思想并没有深入人心，现代人力资源管理的理念以及人才观还没有形成。客户是企业的外部客户，员工是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家；员工对企业如果不满意，结果一是离职，一是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿，这两种结果都是企业所不愿看到的。1.3文献综述人力资源管理最初的概念起源于西方的劳动力资源。彼得德鲁克于1954年在管理的实践一书中，首先提出了人力资源概念。人力资源管理研究逐渐受到人们重视。后来斯卡尔斯和拜克在德鲁克研究的基础上进一步完善。其中拜克于1964年提出了人力资本理论，并沿用至今。20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。70年代初期出现的人力资源管理代替了人事管理，并描述了其功能的范围、本质和目标，强调人力资源计划与组织战略的结合。80年代，人力资源管理不断适应市场经济和企业文化的发展，出现了高级人事主管或人力资源经理越来越多地参与讨论有关企业未来发展方向，现有商业目标是否合适，以何种方式改进以达到修正后的目标等问题。目前，人力资源管理概念已经被提到企业的战略高度，美国的杰弗里.梅洛、雷蒙德.A.诺伊、韦恩，罗伯特等人强调人力资源管理管理的各项方针、政策与企业战略相结合，成为企业战略的重要组成部分，是企业战略其它部分实现必不可少的支柱，并因此提出了战略人力资源管理的概念。2人力资源内容2.1人力资源的概念及内涵（1）人力资源的不同定义：存在于人身上的社会财富的创造力。有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。具有脑力劳动和体力劳动能力的人们的总称。（2）人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上以劳动者的数量和质量表示的资源。（3）人力资源与其他资源定义的区别：人口资源：一国、一地区的人口总体，主要表现的是数量观念。人力资源：一国、一地区从事脑力劳动和体力劳动的人的总称。（除了丧失劳动能力的人口，包括潜在的劳动力。）人才资源：一国、一地区具有较强管理、研究、创造及专门技术能力的人们的总称，强调人质量方面。人杰资源：精英人物。 2.2人力资源的特征（1）生物性：是存在于人体之中，有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。（2）能动性：包括三方面。自我强化：人们通过正规或非正规教育和各种培训努力学习理论知识和实际技能使自己获得更高的劳动素质和能力的过程；选择职业：人作为劳动力的所有者可以自主择业，这是人力资源主动与物质资源结合的过程；积极劳动：敬业、爱业、积极工作这是人力资源最主要的方面（3）智力性：人类在劳动中创造了工具，使器官等效的得以延长，使自身功能迅速扩大。（4）社会性：人类劳动是群体性劳动，不同的劳动者分别处于各个劳动群体之中，从本质上讲，人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有，不应只归属于某一个具体的社会经济单位。（5）再生性：非再生资源如煤矿、石油等决不可靠自身机制恢复，而人力资源具有再生性，并且受人类意识的支配和人类活动的影响。2.3人力资源开发与管理的内涵（1）人力资源开发是国家或企业对涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务。侧重点在于组织一切力量和资源，运用一切可以运用的措施，有效地开发全社会的智力。（2）它充分发掘-潜能(潜藏的可开发的能力)。合理利用-显能(人力资源四大核心能力的建设：学习能力、适应能力、创新能力、竞争能力)。培养教育-未来能力(学习培训,学习型组织。用人要养，养人要用。) 促进人力资源的全面发展。属于他人开发与自我开发的类型。人力资源管理，指对全社会或企业的各阶层、各类型人员的从业人员从招聘-录取-培训-使用-升迁-调动-退休的全过程的管理。类型是宏观和微观、定性和定量、他人管理和自我管理。与人力资源开发的关系：区别：先开发，后管理。开发关注于能力；管理关注于行为。开发的方法是教育培训；管理的方法是制定制度。联系：管理是为了开发，两者相互交替。3国企人力资源存在的危机3.1用人机制存在问题。人力资源管理的核心,是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护,充分发挥其主动性和创造性,创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围,让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上,大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度,人事安排上基本采用先来后到的顺序,按级晋升,把员工看作管理和控制的工具,抑制了他们的积极性和创造性,第一方面观念的落后，对人才认识不足，虽然近年来企业对人才的重视力度与过去相比有所加大，但企业对人才关键作用的认识仍不足。人力资源是第一资源，人力资本是第一资本的观念并没有真正树立起来。2000年为迎接加入WTO而在上海举办的两场人才招聘会上，200多家外资企业各显神通，人才招聘手法花样百出，小小摊位被挤得水泄不通，而国内企业的摊位上除个别几家企业外，都是冷冷清清，招聘手法简单，没有生气。人才是未来经济竞争的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点，而我国企业对人才争夺战反应如此冷漠，对人才国际化感觉如此迟钝，实在堪忧。观念上的落后，导致行动上的迟缓，当国外企业开始大肆争夺我国人才时，我们的企业又惊慌又惧怕，在具体准备上又很不足。在人才使用和人才管理上，我国企业同样观念落后，对于国际化没有感觉，如何发展、提升企业人才资本，如何更科学地进行国际化人才管理和开发，许多企业还未考虑。而加入WTO后，国外资本将大举进入，国内人才将被争夺，我国企业内部的现有人才也将成为外资挖掘的对象，关键人才面临流失。因此，人才观念落后是我国企业存在的关键问题。第二方面制度落后，人才吸引力不强。我国企业传统的管理体制较为封闭，缺少开放性，对国际化环境变化感受较弱，这使国际人才和国际管理经验、知识在企业内部得不到及时传播和渗透。缺少开放性还表现在企业人才流动上，人才或是流动不足或是流出人才而流进庸才，使企业缺乏新鲜血液的补充，大量庸才沉淀下来，企业管理增加内耗。而另一方面企业的运营机制僵化，面对外部环境反应迟钝，而作为个体的人才在这样的环境中不能及时接触到国际新知识、新技术、新经验和新思想。同时，企业又缺少对人才的持续培训，人才知识老化得不到补充，人才资本得不到国际化提升，这使企业中唯一活的要素渐渐脱离国际环境，最终企业在国际化竞争中被淹没。3.2激励措施不到位。在物质激励方面,没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小,不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”,不重视知识劳动,存在严重的平均主义,员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题,而是想办法从事行政管理工作,因为在现在的制度下,只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多,这样在互相竞争的过程中,加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面,国企的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要,而是认为企业的发展是领导的事,换句话说,就是企业的凝聚力不够,没有良好的企业文化氛围。 3.3缺乏严格、科学的绩效考核标准。大多数企业仍在沿用传统的人事管理制度，缺乏一套与国际接轨的科学的人才管理办法，从人才进入到人才退出，我国企业还迟迟未与国际接轨。在人才招聘中仍有许多企业，尤其是目前依靠优惠政策日子还算好过，被普遍认为比较稳定的企业，在人才进入中不完全通过市场配置，而是拉关系走后门使不合适的人配置进来。企业在人才招聘中没有科学的选人机制，单凭“相面”而定下来的人选不在少数，缺乏合理的招聘程序和科学招聘手段，使企业招聘的人选不能真正满足企业要求。人才考核机制多流于形式，缺乏硬性指标的约束，考核不合理、不公平、不科学的现象比比皆是，人才薪资、晋升不能与考核挂钩，不能发挥考核的真正作用，更伤害了优秀人才的积极性。尤其是人才激励措施失效，使现存人才积极性得不到发挥，激励手段单一、失效，激励措施不力，使我国企业不仅不能吸引合适的优秀人才，而且致使现有人才不断流失。很多人尤其是大学毕业生选择去国企的真实想法是:“到国企工作压力小,混工龄、混经验”。有的员工总有干不完的工作,而有的人整天无所事事,人际关系复杂,考评方法不得当,这些都致使国企出现人不少,活干的不多,效益不明显,制约了国企的发展。3.4人力资源部门的作用发挥不够。（1）管理体制不顺，还存在有传统的管理模式。管理体制存在的最大弊端是政企不分。政企不分的主要表现是：有些政府部门作为行业发展的宏观调控和组织实施产业政策以及维护正常的经济和信用秩序的管理部门，没有有效地履行社会管理者的职能，造成某些行业重复建设，使一些企业陷入困境。其次是没有建立新的企业人事分类管理体制，仍然沿用党政机关的管理模式，套用党政机关的行政级别，企业脱离行政级别后新的管理模式没有出台，使有的企业转制后员工依然称企业领导人为“局长”，管理模式没有转变。（2）激励与约束不到位，经营者责、权、利不一致。中小企业领导人员的收入分配与企业的规模、效益没有必然联系，各企业领导人员自定自己的收入分配办法，收入没有以资产经营和企业效益的考核为依据，出现了行业之间、行业内部差距过大与企业内部拉不开差距并存的现象，甚至出现了敢拿的多拿，不敢拿的少拿，亏损的不比盈利的少拿的现象，企业领导人员的收入分配管理处于基本失控状态；大中型企业虽然在激励机制方面进行了不少探索，但整体上办法不多，力度不足。企业经营管理者、企业中层管理人员、科技人员和全体员工的激励方式比较单一。从目前状况看，企业的制约机制没有从根本上建立起来，导致国有资产运营安全性差，企业党委书记、总经理等主要经营管理人员都是“企业内部人”，他们容易形成一个利益共同体，实际上没有来自企业外部的机构对国有资产的有效监管。（3）国企从事的仍然是档案人事管理,仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识,只顾资的开发,而没有重视人的研究,没有真正把人力资源提高到企业发展的重要推动力的层次上。（4）培训效果较差,企业引进人才是为了使用,并没有实质性的员工培训计划,培训目标不明确,缺乏长远规划。有的培训就像是完成任务,有的培训就像是休假,效果极不明显。这样致使国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。 4国企人力资源管理策略分析 4.1建立报酬、事业、感情激励机制。对人力资源的管理,薪酬激励占有非常重要的作用,是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度,做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。首先,报酬分配应合理拉开距离,克服平均主义。施行不同职位不同薪酬,以能力和业绩为导向,业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略,充分体现出人才的价值,在公平的基础上,向核心员工倾斜。对内使员工感到公平,发挥出薪酬分配制度的激励功能;对外具有一定的竞争力,达到吸引留住人才的目的。一个好的激励机制可以激励员工们提高生产率，极大地影响员工的工作行为，对企业发展做出更大的贡献，激励机制一般可采取以下几种：第一种是报酬激励。按照效率优先，兼顾公平的原则，建立与贡献相适应的激励机制，对做出较大贡献的企业员工给予物质奖励，对做出突出贡献的员工给予重奖。第二种是事业激励。企业员工特别是高科技人才往往有强烈的事业心和成就动机，希望自己在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名声、荣誉及相应学术地位具有强烈需求。因此对企业员工特别是科技人才的事业激励可以采用创造一切机会条件，保证他们能够施展才华的事业激励。第三种是感情激励。可以有效培育企业员工对企业的忠诚和信任。有效的感情激励包括对企业员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。如果企业能做到“乐士之乐而乐，优士之忧而忧”，就能充分发挥企业员工的积极性。4.2改进经营者选拔任用方式。政府按市场经济的要求选派代表参与企业的人才选拔、培养和使用，将组织部门对他们政治素质的考察与董事会对他们工作能力和工作业绩的考核结合起来，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位”，改变企业经营者的上级任命制为从企业家市场上公开招聘与挑选。具体做法是： 第一，实行经营者统一考核制度。作为企业经营者，需要一定的基本能力、素质和知识。建立企业经营者资格考试制度，凭资格证书上岗。其中，经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核；第二，企业高层管理者实行公开招聘。目前，可在政府部门指导下，由企业董事会公开招聘；第三，完善经营者市场。首先在部分企业实行经营者竞争上岗，然后逐步扩展到所有的企业。4.3建立严格科学的考评体系。绩效评估是个系统工程,是企业正确评价员工、制定薪酬计划和决定员工升迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才,就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一,在评估中要降低人为的主管因素,强调参与,进行互动式考评。第二,考核指标尽可能做到量化,具有可操作性,增加评估的透明度。第三,要有侧重,不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评,对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。4.4建立良好的用人制度。改变人力资源管理理念,树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源,因此开发人力资源,重新定位人力资源在社会经济发展中的地位,塑造适合于企业发展的人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。企业要搞活,就要将“人”视为企业发展的动力,重视人力资源的管理,人才的得失关系到企业的兴衰,对待用人的问题上,国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈的观念,重视人才,创立人才大观。另外,要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则,做到制度规范,透明公正,运行有序,广开进贤渠道,造就让人才脱颖而出的环境。同时,引入竞争制度、监督体制,使人才能上能下,尽量做到人尽其才。企业可以根据发展需要，自主设置专业技术和管理岗位，明确岗位职责，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，实行竞争上岗和双向选择，通过竞争识别人才，发现人才，合理配置人才；实行按需设岗，按岗聘任。还可推行“末位淘汰制”，对技能最差的人员，解除合同或予以辞退。对竞争上岗人员层层签订岗位聘约，明确单位和个人的“责、权、利”关系，依据合同进行管理，按照岗位目标责任进行考核；建立人才评价机制，根据岗位特点和企业实际，制定岗位考核办法，并将考核结果与选人用人，职务升降，奖惩任免，辞职辞退等制度结合起来，以岗定责，易岗易薪，真正形成人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的用人机制。4.5加强后备人才队伍的选拔培养。企业经营管理者队伍是动态的，不断变化的，一些素质不高，不适应要求的人员会不断被淘汰，而一些优秀人才也将随着机制的完善而不断脱颖而出。但优秀人才的涌现需要有一支庞大的后备队伍作支撑。因此，加强对后备人才的选拔培养是加强企业经营管理者队伍建设的重要内容。一方面，要充分发挥人才市场选人的优势，扩大选人视野，把那些素质较好，潜力较大，市场需要的具有专业知识的人才选拔出来；另一方面，要树立人才培养投入是最具有经济和社会综合效益的生产性投入，是收益最大的投入的观念，加大资金投入力度，加强对企业后备人才队伍的系统培训，如开办MBA等各类研究生班，送到高等院校深造等方式，加快企业后备人才的成长步伐。同时，要建立企业后备人才库，对后备人才实行动态管理，每年进行一次实绩考核，不符合条件的要及时调整出后备队伍，实行优胜劣汰，保证后备队伍的质量，为发展壮大企业经营管理者队伍提供充足的、高素质的后备军。4.6建设有特色的企业文化。企业文化是一种力量,是