北京华为内部培训资料-营销团队管理

塑造卓越 销售团队管理 课程目录 高效团队的七个特征销售人员的招聘和甄选销售队伍的培训销售队伍的管理销售队伍的激励销售人员常见问题 一 高效团队的七个特征 特征之一 明确的团队目标团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标 并且自觉地献身于 这个目标 成员对团队的目标十分明确 并且这个目标具有挑战性 如没有共同的目标 团队中各有各的目标 这个部门想这样 那个部门想那样 市场部想通过推广扩大公司的知名度 销售部想增加销售业绩 同时还想增加点销售费用 公司老总们想的是资本运营和回款 即使销售部内部也不是按公司的计划销售 什么好销就销什么 他们各人有各人自己的想法 他们对团队的目标根本不关心 更不用说去努力实现团队的目标 特征之二 共享 团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧 能够共享团队的各种资源 能够共享团队成员带来的各种信息 团队成员共享团队的工作责任 如团队成员之间不能共享在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题 生怕与别人交流多了 言多语失 说出自己的经验被别人学去 在团队中成员之间总是你防着我 我防着你 特征之三 团队中具有不同的团队角色 一个团队中能具备不同的团队角色 有 实干家 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者 或团队中角色单一 咱们都是螺丝钉 组织让干啥 咱们就干啥 在许多人的头脑中 特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固 它强调的是团队成员虽然具有不同的分工 但充当却是相同的角色 这种团队中只有两个角色 领导与群众 管理者与被管理者 老板与打工仔 特征之四 良好的沟通 团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法 团队成员之间互相主动沟通 并且尽量了解和接受别人 团队成员积极主动地聆听别人的意见 团队成员中不同的意见和观点能够受到重视 或沟通不畅 你所在的公司里是不是常常会看到这种情形 部门与部门之间很少往来 甚至不是一个部门的员工见面连招呼都不打 有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话 有人常常出来挑拨成员之间的关系 有问题出现时互相推诿 相互埋怨 有人就喜欢背后议论别人 说别人的闲话 特征之五 共同的价值观和团队规范 团队成员拥有共同的价值观 共同的价值观象电脑的操作系统一样 为不同的团队成员提供共同的 可兼容的统一的平台 否则 就象电脑无法操作一样 团队成员之间根本无法合作与沟通 或没有共同的价值观有人认为企业就是挣钱的 挣钱是企业和的唯一目标 不需要考虑什么社会责任感 有了钱什么都好 没有钱什么都不好 有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感 有的人则认为技术第一 在团队成员之间没有共同的价值观 特征之六 归属感 归屬感也就是凝聚力 成员喜欢他们的团队 愿意属于这个团队 具有一种自豪感 他们非常愿意留在自己的团队中 并且在必须离开这个团队时依依不舍 在具有归属感的团队中 成员之间可以分享成就 分担失败带来的忧虑和不能接时完成工作时的焦急 团队成员之间愿意帮助别人克服困难 或是自觉自愿地多做工作 或一盘散沙如果你是一位企业的中层管理者 对这一点更会深有体会 部门中成员之间互相勾心斗角 你争我斗 各人只顾各人的事情 对其他成员漠不关心 即使能够相互帮助的也不帮助 而是看别人的笑话 企业中如同一盘散沙 团队成员把在团队中工作做为谋生的手段 成员与团队之间完全是一种雇佣关系 他们与团队之间并不存在什么感情 如果有人出高薪聘用他们 他们会义无返顾的离开 特征之七 有效授权 团队领导使成员有渠道获得必要技能和资源 团队政策和做法能够支持团队的工作目标 在团队中能够做到人人有职有权 或不授权作为企业中层经理的你是不是感到工作越来越忙 每天总加班留在办公室里处理白夫没有来得及处理的工作 而你的下属们却每天悠哉悠哉无事可做 他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙 客户 细分客户 投资商 新业务的经济性指标是什么模型设计 客户分解等等 资本运作给中国运营商提出了新的标准 客户价值需求的增长 推动了运营商商业模式的变化进程 运营公司将面临的是公司外部及内部的整体挑战网络增量必须有保持持续赢利 合作伙伴 业务解决方案 价值链分配 重视客户价值 问题讨论 客户价值判断的关键因素 你到底要赚谁的钱 大客户特殊需求举例 大客户有更多对量身度制服务的需求 适于 解决方案 销售 大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求 对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作 可归纳以下方面 对大客户的服务往往涉及较大的工程项目 需要若干部门同时的 或在不同阶段的参与 因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要 举例可能涉及的部门 新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分局 银行酒店 安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度 廉价 方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率便于酒店全面 合理对客房使用收费的计费系统 咨询故障排除 维修 新产品 业务 优缺点比较权衡 价格结构及合理性 已投入使用的产品 业务 各种功能 特点 适用范围 发生问题的可能原因 避免问题的注意事项 问题诊断与排除的能力与速度 对发生问题提供的解释 二 销售人员的招聘和甄选 工作分析 工作分析 jobanalysis 是获取与工作有关的详细信息的过程 工作分析给出了一项工作的职责 与其他工作的关系 所需的知识和技能 以及完成这项工作所需的工作条件等信息 在工作分析中有两类信息最为有用 工作描述 jobdescription 和工作规范 jobspecification 有效招聘销售代表的原则 工作经历要和相应的岗位相吻合 与公司成长的阶段相吻合 创业期 七分冲劲 三分经验 成长期 四分经验 六分潜力 成熟期 七分经验 三分原则注意他是期望 钱 还是 前途 个性与工作性格要求相吻合 冲锋陷阵与沉稳平和 大客户销售对销售人员的要求 悟性好 感受力强 变通性强 有现成的客户关系或相关社会背景 人际关系能力强 注意细节 细心 会不会说话 是否注意时间与承诺专业基础要求高 有较长的销售经验 直销式销售对销售人员的要求 有干劲 冲劲 吃苦耐劳 团结自律 服从管理 团队归属感强 爱学习 可塑性强 不用要求太高太专的技术背景 销售经历不宜过长 面试步骤 设置场景 多点观察 介绍公司情况 请对方自我介绍 重点是工作经历 多角度提问 倾听分析 请对方提问 初步判断对方能力 跟进测试与销售技能测试 面试时常问的问题 工作经历问题 行业了解类问题 个性特点类问题 工作习惯类问题 销售观念类问题 未来期望类问题 小心招收的四种人 曾经辉煌 念念不忘 历经江湖闯荡 深暗世态炎凉 内心压抑 行为反差 经验不多 干劲太高 面试时常见误区 招聘者自我陶醉 滔滔不绝 自以为可以改变对方 不切合对方的期望 忽视应聘者自身素质与经验 期望培训解决一切问题 以貌取人 被应聘者某个突出优点吸引 忽视其他缺点 三 销售队伍的培训 培训是指公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力 这些能力包括知识 技能或者是对于成功地完成工作至关重要的行为 培训的设计和管理 员工的有效推动 透过工作给予暗示 提供建议 具体指导透过交谈会议 集会 报告 面谈 联络透过行动提供榜样 表示态度 贯彻态度 指导应遵循步骤 观察现在行为 并与标准行为比较 与员工讨论原因 耐心与员工面谈如 我们该如何改变你的工作技巧 我该如何帮助你 你认为有更好的方法吗 我们如何做才能让你的工作更轻松 启发部属能力的步骤 一 你对目前工作有何看法 业绩 他人的评价 满意程度等二 你对自己的能力有何看法 适应性 可发挥度 优点 专长 缺点等三 今后你想做什么 如何着手 对未来的希望四 你期望提高那些能力 希望得到培育的项目 四 销售队伍的管理 设计目标 梳理流程 销售队伍的组织与市场划分 销售队伍组织运作 如何管理与控制销售队伍 一 销售队伍的目标设计 财务类指标 签单额度 回款额 费用控制客户增长指标 开发新行业 提升市场占有率客户满意指标管理动作指标 填写管理报表 收集竞争对手信息 参加公司会议等 二 关键业务流程 销售人员甄选录用流程 销售人员阶段考核管理流程 客户信息管理流程 销售过程管理流程 合同及物流管理流程 应收帐款流程 三 销售队伍的组织与市场划分 按地区结构组织销售队伍按产品结构组织销售队伍按顾客结构组织销售队伍复合的销售队伍结构 四 销售队伍组织运作组织应具备 分工 把工作分成一些单位 每个单位的工作性质不同 部门统合 将性质类似的工作集合在一个大单位 指挥线 明确的指挥线或报告系统 明确地说明各部门或各单位的隶属关系 职称 写明各层管理人员的职衔 组织图 绘制一张组织图 使每个人知道自己在组织中的位置 职位说明 说明这个职位应该做些什么工作 职位规范 说明担任这个职位应具备的资格 组织管理的原则A 指挥系统的统一 1 意义 每一人只由一位主管下令及监督 每个人只向一位主管报告 遵循组织指挥的系统2 内涵 尊重每一个人的职位 责任 让每一个人能专心的完成他的工作3 例外状况 突发 紧急事件 负责人不在时 事先协调好时 相关人员需回避时 B 管理幅度适中 1 影响 过大 过小2 决定因素 工作性质 所需沟通 协调程度 工作场所 主管工作份量 主管能力 部属能力 C 职务的认知 意义 对所分配的职务与工作 上司的期待与部属的认知能够产生交集 管理者应避免 我既然是 官 高兴叫谁做什么都可以 的观念 以职权强势要求员工接受任务 而完全不考虑其感受 内涵 对人的尊重 让员工感觉到自己是工作的主人 激发员工投入工作的意愿 避免 因人置事 迈向 自主式管理 的基础 D 授权的运用 1 自我支配原则人是希望根据自己的想法来决定行为的方向 2 授权是事必躬亲与管理之间最大的区别 3 管理中的杠杆原理 任务分配的原则 1 以希望的结果为导向 指导适度 因人而异 2 设立衡量工作好坏的标准 3 在必要时控制进行之中的工作 讲清楚结果 制定评估标准 给出所有相关信息 工作分配给能够胜任的人 在质量和时间上控制 任务分配的基本方法 1 让员工去做调查 汇报调查结果 你参照结果作出决定并采取行动 2 员工去做调查 并提出一些行动方案建议 你对方案进行评估 再作出决定并采取行动 3 员工调查后 提出一个明确的行动方案 你对方案进行评估 同意或否决 4 让员工去调查并采取行动 你听取行动汇报并保持接触 以便随时了解进展 充分授权 管理风格 管理风格 高关系行为 支持行为低 任务行为 指导行为高 下属的成熟度 高中低 成熟 不成熟 组织管理的注意事项 除非特殊状况 交代事项只对下一级的直属部属 而不跨级指挥 除非事先已协调有共识或遇紧急状况 否则不指挥其他平行单位的员工 接受上级跨级指挥时 必定要及时回报直属上司 让他了解状况 交办员工工作或任务分配时 多花点时间沟通 了解他对工作的想法 同时让他了解工作的重要性与意义 想办法唤起他内心执行的意愿 交代部属工作时 尽量思考如何给予他更多的空间发挥 下达指示时 着重要求目标的完成 对过程不需要太多的赘述或限制 组织协调中的关键环节处理 1 良好的组织结构 2 明晰的决策机制 3 关键责任人与合理的责任分工 4 良好的冲突处理 五 管理控制销售队伍的四要素 管理表单 销售例会 随访观察 述职谈话 控制要点 找对目标客户 销售进程控制 操作流程控制 工作状态控制 大客户销售管理控制步骤 1 管理表单 控制步骤 项目审定 项目审定 竞争中你成功的机会有多少 项目审定 周工作计划表 姓名 部门 领导签字 直销型销售队伍管理控制方式 拜访活动日报表 有望客户管理表 月访问活动计划表 2 销售例会 早例会 收集信息 群体激励 夕例会 收集信息 解决问题 周例会 解决问题 警示强调 培训研讨 月 季例会 解决问题 警示强调 半年 年度例会 表彰先进 解决问题 培训研讨 专项例会 解决问题 培训研讨 例会应注意的问题 开会前要准备充分 会议主体是销售人员而不是经理发威 控制时间 避免针对性 不要批评个体 不要展开提意见式的大讨论 要形成会议纪要 3 随访观察 注意事项 对市场要有一定的了解 陪同销售人员要以销售人员为主 不要急于指点 多看 多问 多听 多记 4 述职谈话 近期回顾 优点与不足 绩效分析 困惑与建议 未来计划 销售队伍管理控制不力的原因 目标不正确 为控制而控制 仅为业绩而控制管理方式不够全面管理分寸把握不当 大客户销售团队管理方法侧重 直销型销售团队管理方式侧重 五 销售队伍的激励 激励 动机Motivation 定义为 个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望 而这种努力又能满足个体的某些需要 销售队伍的薪酬 薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入 以及各种具体的服务和福利之和 马斯洛的需求层次论自我实现需求自尊需求社会亲和需求安全需求生理需求 赫兹双因理论 维持因素 导致不满足及低工作表现之因素 激励因素 导致满足及高工作表现之因素 影响行为的力量 个人驱力 内在需求 信念 价值 推力 目标压力 他人期望 拉力 外在诱因 环境的影响力 正激励 牵引机制 1 物质方面加薪 奖金 福利计划 2 非物质方面表扬 培训机会 晋升 个人发展机会 荣誉 负激励 1 批评 2 降薪 3 降职 4 淘汰 有效激励员工 认清个体差异 使职务与人匹配 运用目标 确保个体认为目标是可以达到的 个别化奖励 奖励与绩效挂钩 检查公平系统 激励的三大方式 一 诱因激励法诱因就是引诱狗往前跑的兔子 诱因可以是金钱或代替品 不同的人用不同的诱因 奖励的分类 一 正式1 积分2 旅游3 培训4 晋升5 福利6 股票 二 非正式1 表场2 会谈3 休假4 红包5 奖品6 趣味 三 专案或特殊贡献1 改善提案奖2 顾客服务奖3 业绩进步奖4 社会肯定奖5 最佳团队奖 奖励方式 一 金钱 二 表扬 三 休假 四 工作参与 五 他喜欢的工作 六 升迁 七 自由 八 自我成长 九 趣味性 十 奖品 1 以总经理名义的感谢函2 刊物刊登风云人物3 买份礼物给他的小孩4 音乐会入场卷2张5 放一天假自由参观全厂6 荣誉胸章7 集体烤肉8 与总裁合照由9 让他参与专家小组 诱因激励法之要点 二 恐惧激励法 指惩戒 责骂 降级 削权等原则 事前告知原则 实时惩戒原则 公正公平原则 顾及颜面原则 适可而止原则 三 人性激励法 五法宝 信任尊重关怀赞赏肯定 激励 提高员工满意度 薪酬 水平 公平 弹性 工作 内容丰富化 职责扩大 考核 公开 公平 公正 沟通 渠道 尊重 环境 办公条件 人际关系 其他 后勤保障 激发干劲的八大要件 创造一个激励的环境 协助员工设定具挑战性的目标并完成 允许员工自行计划及掌控他们的工作环境 奖励员工建议