中小型鞋企成长与绩效管理.doc

中小型鞋企绩效管理赢在精细“是绩效管理挽救了我们！” “绩效管理让我们的企业又充满了活力！” “绩效难！难于上青天！”“企业不做绩效管理是等死，做绩效管理是找死！”目前，绩效管理在现代管理中地位尴尬，在被众多企业奉若神明的同时又被许多企业视为鸡肋。雄霸一方的“索尼”巨人，其常务董事天外伺郎曾向外界疾呼：“绩效主义毁了索尼”。导入绩效管理所带来的惩罚，连“索尼”这样的跨国集团都在劫难逃，放眼国内都是绩效惹的祸，而流于形式和夭折流产的失败案例更是数不胜数。难道绩效管理本身就是个错误？绩效管理正如我们厨房里的菜刀、公路上奔跑的汽车。菜刀，在主妇的手里是温驯称手的利器，在歹徒的手中就是杀人越货的帮凶；汽车，给我们的出行、运输带来莫大的便利，可酒后驾车又让多少家庭支离破碎。那我们今后是不是要拒绝菜刀与汽车？所以答案是明确的：“绩效管理本身没错！错的是企业对绩效管理认知模糊，错的是企业没有加以正确的运用！” 闽南一带中小型企业发展前景极为广阔，尤其是以晋江为首的制鞋行业可谓生机勃勃，但晋江大多数中小型制鞋企业仍是处于经验管理时期，没有真正进入科学管理层面，人力资源管理面临着诸多问题，尤其在人力资源管理中的绩效管理方面更是捉襟见肘。值得庆幸的是，绩效管理被认为是企业创新价值的有效的科学管理手段之一，在晋江已经逐渐引起企业管理者的重视。然而，由于历史条件造成的先天不足以及发展中存在的错误认识等原因，中小型企业绩效管理中存在很多问题和不足。在与众多中小型制鞋企业高层探讨绩效管理以及在企业调研中发现，约65%的管理人员对绩效管理的认知模糊，75%以上的企业不具备或有所欠缺推行全面绩效管理的基础条件，调查结果仍令人堪忧！我们不妨用一组企业高管调研的数据来加以说明。1.确定员工的工作目标2.培养员工的工作能力3.考核员工的工作效率4.改进员工的工作方式5.挖掘员工的培训需求6.薪酬奖金与工作业绩挂钩7.挖掘员工潜能8.留住优秀人才9.淘汰不合格员工10.用奖惩制度加强执行力11.传承公司战略目标从以上调研结果可看出，绩效管理的目的被企业认知列在前三位的分别是：薪酬与工作业绩挂钩82%；考核员工的工作效率60%；培养员工的工作能力53%。列在后三位的分别是：传承公司战略目标10%；改进员工的工作方式19%；挖掘员工潜能25%。 绩效管理的主要目的是以公司战略目标为导向，帮助员工提升绩效，进而达到提升企业整体绩效之所在。而把“薪酬与工作业绩挂钩”“考核员工的工作效率”只应该是绩效管理的副产品，它是一种能起到激励效果的重要手段，但不应该成为绩效管理的主要目的。不然，就会导致企业最终为了“薪酬”“忙于考核”而不是“提升绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。曾经有位总经理电话邀请我们帮助他的企业导入绩效管理：“发薪资发奖金的日子我最怕！不敢呆在办公室，拿着薪资条来我这有哭穷的、喊冤的、鸣不平的，开国元老、皇亲国戚跳出来更是左磨右泡，令人不胜其烦！你们快来帮我整一套绩效考核的制度，免得我成天为此头疼！”绩效管理在企业管理者的眼里，不过是一份制度，一种偏方而已。对于绩效管理的认知，诸如此类想法不一一列举，大致可分为以下几种：追时髦型，看竞争品牌有导入绩效管理，自己没做好像落伍了；好虚荣型，只要做了绩效管理就等同于学生拿了高学历文凭，给企业加订了一块类似于ISO之类的“金字招牌”；亡羊补牢型，企业招工难留人难，员工怨声载道企业危机四伏急需改变现状；盲目乐观型，企业认为绩效管理是万能膏药，哪贴哪轻松。想做绩效管理与做好绩效管理中间是有很长一段路要走的，企业要拿出跟绩效管理谈恋爱的劲头来，现实生活中鲜有一见钟情一步到位的恋爱。不然就会像鲁迅笔下的阿Q ，阿Q追吴妈的时候，就曾一下子抱住吴妈的大腿说：“我想跟你困觉！”不管吴妈是怎么想的，表现手法是：一巴掌扇过去。在企业成熟度不够、认知模糊、没有结合企业自身“国情”等等情形下，生搬硬套别人的经验就导入全面绩效管理难免会挨一巴掌，甚至重蹈“索尼”之覆辙。那我们该如何驾驭绩效管理才能让它为企业所用呢？我们不妨通过案例共同探讨中小企业如何开展绩效管理。金威体育用品有限公司创立于1990年，拥有自主品牌“卡西龙”，是一家以童鞋、运动鞋、休闲鞋为主导产品的企业。经过近20年的积累，公司已成长为一家集研发、生产、销售为一体的中小型制鞋企业。随着市场竞争日趋激烈伴随企业的规模逐步扩大，公司高层意识到人才难求和管理的改革创新势在必行，工作效率低下更是企业发展壮大的瓶颈所在。然而，公司管理基础薄弱，面对积累成疾之诸多问题束手无策，却又有拳拳改革之心。因此，金威体育高层希望选择拥有专业务实的管理咨询机构作为合作伙伴，建立健全企业绩效管理体系，从而提升公司效益、改善员工工作绩效、提高企业管理水平，使企业得以健康成长。籍此，我们博通咨询管理机构绩效管理咨询团队非常荣幸地进驻金威体育用品有限公司进行绩效管理辅导。顾问组为金威量身订做了一套绩效管理体系，总体思路如下：部门绩效管理月薪人员绩效管理全面绩效管理第一阶段 部门绩效管理实施过程如下图：年度规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行年度计划制定1.缩短工作时间2.设定生产平衡时间3. 逐一改善影响工作效率的问题点4. 制定部门KPI5.绩效考核试行帮面车间试点1.绩效管理概述2.目标分解与年度计划的制定 3.绩效考核方案解析、培训 4.绩效考核辅导、考核流程 5.考核后如何进行反馈面谈 绩效管理培训1.部门KPI指标探讨2.QCDMSP指标拟定3.KPI指标确定各部门KPI制定1.订定考核方案2.收集问题点3.反馈修订指标4.绩效报告部门绩效试行1.形成良性循环机制2.各部门自发改善绩效问题点3.博通顾问辅助辅导绩效管理正式运行本次部门绩效管理导入实施，取得了预期的成果受到企业一致好评。总结认为中小企业开展绩效管理应坚持如下原则：1、去“拿来主义”为“适用主义”。世上没有完全一样的人，不一样的人会有不一样的管理方式，企业面临的问题可能相似，但造成问题的原因就不尽相同。再说与大企业相比，中小企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强，在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，导致企业在推行绩效管理时，不可能像大企业在绩效管理上投入过多的财力、时间和人力，只能量力而行每天一小步。曾有一家企业就是因为套用了大企业的绩效管理模式，可到最后财务人员算工资算不出来！大企业有完备的ERP系统、财务系统、考勤系统等数据库，我们中小企业会计还要兼出纳，做账还是手工账，算不出账就不足为怪了。所以成功企业的绩效管理模式我们只可借鉴，但切忌照搬照套信奉“拿来主义”，否则将东施效颦，南橘北枳。2、绩效管理考核指标设定简洁明了。中小企业由于管理者的能力和员工素质的制约，在推行绩效考核时，不能一开始就追求大而全，而要力求简洁，尽量将考核内容压缩3至5项为宜。绩效考核是一个不断发展和完善的过程，在初期最主要的意义是企业的一种“政策宣示”，表明企业推行绩效考核的理念，以期为绩效考核后续推行起到抛砖引玉的作用。3、除旧破新，培训先行。思路决定出路，态度决定高度。绩效管理的推行是建立在管理者的极力配合、员工的积极参与基础上进行，只有通过培训扫清意识上的障碍，绩效管理才能得以顺利实施。如，有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与自己无关采取回避应付的态度-或不参与绩效管理的过程；或对考评制执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。有的员工认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，对自己往往采取保护的态度，不能积极地面对。中小型企业的员工素质相较大企业普遍要差，“洗脑”不及时不彻底绩效管理将举步维艰。4、公司“一把手”要有舍小钱赚大钱的勇气与魄力。中小型企业规模较小资金周转慢钱袋子捂得紧，再加上产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在粗放化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”、“绩效奖金”等深层次的问题要花钱的时候，往往难以获得支持与关注，导致绩效管理的效果不好。这时候就需要公司