花旗和旅行者的“联姻”与“分手”.doc

花旗和旅行者的“联姻”与“分手”上世纪世纪90年代以来，企业并购风起云涌，银行业尤甚，国际银行业间的并购迅速席卷全球。说到国际银行业的并购，我们就不能不提到花旗公司与旅行者集团的“联姻”。1998年花旗公司以银行持股公司身份与旅行者集团合并，创造了当时历史上最大规模的并购纪录。花旗公司通过这次震惊世界的购并举动一举获得了旅行者集团的财产、意外保险和人寿、年金保险业务，以及旅行者集团所拥有的投资银行索邦公司的证券业务，并以旅行者的著名标志大红伞作为集团的新标识。根据双方协议，合并后的新公司将成为金融控股公司并易名为花旗集团，并以股权交换形式完成并购：旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。花旗和旅行者的“牵手”曾一度被称为创造了一种未来金融服务业的“典范模式”，即混业经营下的金融超市。它将传统的银行储蓄、贷款业务与新兴的证券、基金、保险、年金、理财等金融业务全部整合于一家大型金融机构旗下，像超市一样为顾客提供“一站式”的全套金融服务。 可以说花旗集团是金融现代化法案的促进者，也是用金融控股公司这种形式从事混业经营的先驱，它的发展历程是美国银行业混业经营轨迹和趋势的浓缩体现。自花旗与旅行者宣布合并后，银行与保险的合作似乎成为了一种世界范围内的潮流。这次涉及1400亿美元资产的购并举动不仅缔造了全球最大的金融服务公司，更掀起了银行全能化的浪潮。然而就在全球银行业正在如火如荼地进行兼并收购之际，分拆也在悄然上演。2002年，花旗分拆了旅行者财险业务；2005年又和大都会人寿保险公司达成协议：以115亿美元将子公司旅行者的人寿和年金业务以及花旗的全部国际保险业务剥离给大都会保险公司。至此花旗分拆了旗下的全部保险业务，从三业混营缩减为两业商业银行和投资银行混营的金融控股公司。究竟是怎样的原因促成了这两大金融巨头的“联姻”，又是怎样的原因导致了七年之后的“分道扬镳”？和绝大多数企业兼并收购活动一样，协同效应也是花旗和旅行者合并的一个主要动因。花旗期望通过银行与保险业务的合并，为顾客提供一站式金融服务，从而实现交叉销售所带来的经营协同。通过合并，花旗集团可以在一个营业点为客户提供从储蓄、消费信贷、抵押贷款到证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等全方位金融服务。这不仅方便了客户，也提高了花旗原有银行网络的利用效率，降低了旅行者保险、理财等产品的销售成本，并把旅行者的产品卖到美国以外的市场去。此外，合并后集团内部信息系统的开放、研究成果的共享也成为一个成本节约的重要途径。然而这种合并这的会像人们预期的那样产生“1+12”的效果吗？我们不能否认花旗的混业经营和多元化发展战略确实给它带来了成本效益和熨平经济周期、保持收入稳定性的利益，但是大规模并购的背后也埋下了一些棘手的问题。这些问题首先是来自于人事方面的。“对等合并”可以说是贯穿于这两大金融巨头的整个合并过程中的理念，从一开始就力图保持二者之间原先的平等伙伴关系。高层管理人员安排方面采用“诺亚方舟”式的方法，在每个需要平衡人事的岗位上都同时安排两个负责人，以示平等关系。于是，新花旗集团就有了两个并列的总裁，两个并列的首席执行官，就是到了一些下级管理层也是这样，这些并列的要员对等地来自原先的两个企业。乍一看，这样做的确保持了对等的伙伴关系，但实际上纯粹是为了安抚原来两家企业各自的老板，对明确管理者职责毫无裨益。我们不难想象，合并后花旗集团的每一项重要决策无不需要经过漫长的、哲学家式的辩论方能作出；另一方面两个金融巨头负责人的互有戒心和双方管理风格的迥异使得这种“诺亚方舟”式的人事安排必然存在工作作风上的冲突。集团高层管理者之间关系紧日趋紧张，矛盾公开化。其次是企业文化的整合问题。文化整合的方式主要有两种：以优势的企业文化去取代弱势企业文化的“强弱结合”和两种优势文化互补而形成新企业文化的“强强联合”。显然花旗和旅行者的文化整合应该属于后者。在这种情况下，双方企业文化一般各有优缺点，文化间的摩擦和冲突可能会更加明显，双方对企业文化的认同将是关系到二者能否整合的关键。由于投资银行业务与花旗传统商业银行业务性质存在较大差异加之花旗在公司文化建设方面的步伐又相当缓慢，使得双方始终没能实现文化上的有机融合，没有形成统一的企业价值观和发展理念。另外大规模的合并也给企业的管理方面带来了不小的问题。规模的扩大固然能增强竞争实力，获得规模经济与范围经济利益，但绝不是越大越好。管理难度和管理成本的加大可能会导致负协同效应的出现。可以说从这座金融大厦巍然屹立在世人面前时开始，它的内部协调管理问题也就不断的浮现出来。面对这样一个规模空前的集团公司，股东们已经开始抱怨花旗大的难以管理和持续增长。另外美联储还曾一度要求花旗将注意力集中在改进风险管理、内部控制机制上，不要再从事新的重大购并和扩张。可以说花旗出现的一系列合规监管麻烦在很大程度上和其混营之后产生的各业之间利益冲突、防火墙不严，例如投资银行和信贷业务混杂等内部控制问题相关。正是因为并购后存在着诸多管理上的问题和矛盾，花旗不得不重新调整经营战略，在七年后将旅行者分拆，从金融超级市场向商业银行核心业务，特别是全球消费者零售业务回归。花旗和旅行者的“联姻”确实成就了一位金融超级巨人的诞生，但二者的“分手”也在告示着后来人这样一段“姻缘”的维系绝非易事。从花旗和旅行者的分分合合中，我们不难看出并购后的管理重组对于并购战略目标的达成、协同效应