培训评估方法.doc

培训感悟-培训效果评估作为一个培训工作者，无论是从外界引进培训项目还是自己企业内部组织的培训项目， 无疑最关心的就是培训效果如何，培训的投入产出比如何。那么该如何认识培训后的评估工作呢？该如何进行企业评估呢？我说说我自己的感想。1. 评估的方法论；一般情况下，培训效果评估常用的方法就是柯氏四级评估，即感觉评估、学习评估、行为评估、绩效评估。感觉评估，又叫一级评估，衡量的是学员对培训的直观感受，一般操作模式是，课程结束后，直接发调查问卷。本调查问卷一般测评讲师的专业性、课程内容和工作契合度、培训行政安排合理性等。学习评估，又叫二级评估，衡量的是学员培训结束后，对课程知识的掌握情况。一般操作模式是，事先设定好针对本课程内容、培训目标的考试试题，课程结束后，直接发给学员，通过学员试卷的成绩，测评学员掌握课程知识的情况。根据课程内容不同，学习评估的方式也有角色扮演、专题演讲等技能重现的模式。特殊情况，也可以采取综合的方式进行学习效果评估。行为评估，又叫三级评估，主要衡量学员学习课程后，和培训之前相比，相应的行为改善程度。相对感觉评估、学习评估，行为评估需要更加专业的测评工具，也需要更多的人参与进来。操作的模式多种多样，比如设计专业的行为评测工具，让学员上级、同事进行填写，针对销售人员采取神秘顾客的形式等。无论哪种形式，这种测评都需要较多资源的投入，但产生的收益并不十分明确。绩效评估，又叫四级评估，衡量的是培训对学员最终业绩的影响程度。由于影响员工最终绩效的因素很多，因此，很难设计一种方式，精确评估员工绩效变动和培训之间的关系。设置参照组法，是四级评估常用的方法之一。以上四种方式是从评估的内容角度说的，这种方法也是公认的成熟体系。事实上，对评估体系的探讨一直都在进行。四级评估出现后，就有人提出通过课前与课后学员的自我认知来考评、课前与课后讲师对学员能力的把握来评价等，但这些方法事实上也都没用超出四级评估的范畴。2. 培训效果评估的基础：事实上，培训效果的评估始于需求调研，而不是培训结束之后。明确、清晰、可衡量的培训目标，是确保准确衡量培训效果的前提。因此，在培训开始之前，对学员进行测评，把握学员工作胜任度，是培训效果精确评估的基础。把握学员工作胜任度的方法很多，比如无领导小组面试、知识测评、行为测评等。在目前状况下，大部分培训实施之前是缺少对学员素质的测评的，这样就使得培训效果评估缺少衡量的基础。3. 什么情况下需要评估？由于不同级别的评估，所需要投入的成本不同，因此，什么情况需要什么样的评估不能一概而论。由于一级评估、二级评估比较容易操作，并不需要太多的成本，因此，一级培训、二级培训几乎在大部分情况下都可以进行。只有个别情况下，不需要进行一级评估、二级评估，比如对公司进行科学发展观、三个代表方面的培训等。关键说下什么情况下需要进行三级评估，四级评估。考虑到三级评估、四级评估操作较为困难，执行成本较大，因此，并不是每一项培训都需要进行三级评估、四级评估，比如普通的沟通课程、时间管理课程就没必要做这种培训。一方面是因为，该类课程较为成熟，行业差别不大，只要老师基本可以，培训效果就不会太差；第二，评估执行成本较大，而就算得到较为准确的培训测评结果，由于培训课程本身已经完善，对其改善的空间也不大，因此，从这个角度说，成本大于收益，没有必要开展四级或者三级评估。考虑到以上两个原因，当开发出一门新的课程、刚刚合作或者培养的讲师、企业新进的培训项目需要进行培训效果评估。常规的培训课程，评估的意义不大。4. 培训效果评估的目的。培训效果评估有两个目的，第一，评价已经实施的培训是否达到当初的目标；第二，发现培训执行过程中的问题，在以后的培训操作过程中，进行改善。事实上，目前这两个方面做的都不够好。第一，很多培训有目标，但目标较为笼统，比如提高销售技能、提高管理能力等，由于这些目标缺少衡量其现状的指标，因此，我们很难比较培训后的效果和培训前的现状进行比较；第二，应该说，通过一级评估对培训的流程、课程设置、讲师选择都具有优化作用，但事实上，企业中关于培训的档案管理做的不够好，仅凭一次评估完全否认一个老师、一门课程，似乎又不太科学，这样就阻碍了培训效果评估的运用。5. 评估效果为什么不好衡量？这首先需要明确效果指的是什么。我们认为，培训是否有效果，主要是指培训是否能够改善员工的行为，进而影响员工的绩效。如果一个培训有较好的课程满意度，而对学员的行为影响不大，那么我们仍然认为培训时缺乏效果的。在这种情况下，评估效果的衡量，就变成了测量员工的绩效改善程度了。理论上说，员工的绩效可以通过员工培训前后的绩效档案进行评价。然而，这种方法也存在两种问题：第一并不是公司内的每一类员工都有明确的绩效指标、明确的绩效水平；第二，影响绩效的因素很多，就算培训真的有效，对绩效的最终影响也会很小。举个例子，一个员工的销售业绩很差，公司就会对他进行销售技能方面的培训。但事实上，员工绩效低的因素可能是自己不喜欢销售工作、家庭矛盾、同事关系不和、对产品知识不熟悉等。在这种情况下，销售技能的培训就很难从根本上解决问题。其实，这种问题也是培训中直线思维的反映。6. 目前企业评估执行过程中的问题？大多数企业培训结束后，进行一级评估、二级评估。一级评估一般情况下，执行过程是：课程结束后发调查问卷，然后统计学员满意度，把满意度作为本次培训成功与否的标准。这个过程有三个现象：第一，几乎所有的课程都采用相同的问卷；第二，评估的分数较高，第三，对学员反馈的意见关注度不够。这三个现象中，最值得关注的就是学员的反馈意见。能提出意见的，往往是上课注意听讲，认真学习的学生，但她们的反馈意见被较高课程满意度淹没了！二级评估的问题主要是忽略课程内容，而进行简单的课后测试。事实上，知识类的课程、态度类的课程、技能类的课程评估方式是不同的。考试只适合知识类培训的测评，技能类的培训用模拟演练、情景演习等操作类的方式较好；而态度类的课程培训效果评估宜采用小组测试等形式。事实上，作为对培训效果控制的一个手段，事后控制的效果远远不如对培训执行过程的科学设计。那么，该如何设计培训过程以确保培训效果？又是一个比较有意思的话题。 这些培训评估的方式当然是不好的。培训一定要进行评估，这样才可以判断培训的好坏。通过培训评估可以给讲师、学员、组织者适当增加压力，让讲师积极备课讲课，让学员认真的听课，让组织者能积极按照公司或学员需求安排培训、做好服务。这样，一石三鸟，培训的价值就会大大提高。 培训评估虽然很难，但还是有章可循的。现在风行国际的培训评估方法主要是四层面评估法：反应层、学习层、行为层、结果层。从人员对培训的反应一直到最终的效益结果，依次递进，企业按照此方法程序操作，培训的价值就基本上能反应出来。 四层面法的评估侧重如下表所示: 一、反应层面评估-学员对培训满意度的评估 反应评估，顾名思义就是考察学员对整个培训的结果反应如何。主要从两方面来判定：对培训讲师的满意度、对培训组织者的满意度。 对讲师的满意度：讲师的培训内容实用性如何，有实用参考价值还是泛泛而谈、照本宣科；讲师的培训技巧是否到位，学员是热烈参与还是干巴巴的听讲，培训现场的控制能力如何。另外，讲师的培训时间长短把握如何；讲师的准备是否充足认真等等，这些都是需要进行评估判断的要素。 对培训组织者的评估：主要包括：培训需求调研情况；培训时间程序安排；培训后勤服务；现场秩序维护；人员服务态度、培训环境状况、培训设施设备等等。评估组织者在整个培训过程中的规划、组织、服务等方面的优点和不足。 反应评估通常在在培训结束后马上评估，主要通过发放培训评估问卷的形式来进行。也可以通过现场对学员的观察、与学员面谈交流等形式对培训进行评估，如果人员培训过程中不断离场、无精打采、反应冷淡，这场培训肯定不会很好。如果学员情绪高昂，意犹未尽，那基本上说明培训还是比较成功的。 反应评估结果需要及时向讲师和组织者反馈。让他们及时了解学员对他们的反应和评价，这样就可以更好的促使他们发现自身存在的不足，发扬优点，改进不足。通常来说，对讲师评估和组织者评估放在一起进行，如果非常重要的培训，两者可以分可评估打分。总体来说，反应评估以评估讲师为主，评估培训组织者为辅。 培训讲师评估问卷 二、学习层面评估-学员对培训内容掌握程度评估 学习层面的评估，顾名思义就是了解学员对培训课程的学习、掌握吸收状况。根据培训课程类型/内容不同，评估方式也会不同，经常采用的方式有：讨论、测试、提问、示范、操作演练等。学习层面的评估一般在培训结束时或培训后半个月内进行。 知识原理类培训：这类培训主要是要求学员对知识、原理从无到有的进行掌握。因此，现场考试就成了考察学员是否记住/了解了这些原理知识的最佳方式。当然，考试前可以预先和讲师沟通，让他让他根据培训要求出试题。同时，在下达培训通知时，让学员知道培训要考试，同时提前下发讲义，让他们了解本次的培训重点，这样他们就可以提前预习，同时带着压力和问题来上课，培训效果就可以有效提高。 技能操作类培训：这类培训通常要求提高人员的实际技能，以提高工作效率。这类培训有动手、动脑操作技能之分等。动手的技能如机床设备操作、打字排版等。动脑的操作如撰写市场调研报告、学会怎样谈判等。这样的培训评估通常以现场操作或模拟为主。由学员操作、模拟，讲师在旁指导打分，如销售培训，学员现场演练如何推销。通过这样的操作模拟，学员对培训内容就有了深刻体验，对自身不足也会更加了解。现场评估完后，再辅以追踪观察的方式会更佳，经过一段时间后，通过学员的工作业绩和现场技能操作熟练程度的考察来评估其进一步的掌握情况。 管理技术类培训：这类培训的特点是培训的周期长、见效的周期也长，短时间内很难看出培训效果，如企业战略制定、核心技术掌握等。这类培训可以采取现场问卷和效果考察的方式进行。现场问卷主要是考察人员对基本内容的掌握，而效果考察则是在一段时间后通过知识运用、观察测试等手段来了解学员的具体掌握情况； 态度行为类课程：这类培训的突出特点是：效果无法直接衡量，需要观察人员的行为态度才能体现出来。如团队培训、沟通培训、企业价值观培训等。既然结果无形无综，因此这类培训就可以采取考察人员的认知度来评估。通过人员的讨论交流，分享自己的感触心得。通过人员根据对培训内容的理解，填写培训心得报告，提出对自身相关工作的改进建议和做法，由主管和人事资源部门共同评判。在随后的工作中，还可以通过其他人员的评价来佐证学员对培训的掌握程度。 培训心得报告 要求:字数在1000字以上，要有结论，有实施步骤 三、行为层面评估-培训前后学员的行为变化评估 行为层面评估：主要是评估学员通过培训后在行为层面的反应。这主要是了解培训内容是否已经深入到人员的内心，进而使他们的行为确实发生了变化。如果培训后人员的行为并没有发生太大的变化，这说明该场培训基本上是无效的。 行为层面的评估一般在培训三个月或一年后进行，间隔时间太短，学员可能还未完全熟练掌握，难以反映出培训的效果；而间隔时间太长，则会因多个因素的影响增强，难以测评培训的真实影响。行为评估可以采用绩效考核、调查问卷、观察记录等方式进行。由人力资源部主持，主管、同事、相关人员参与，对人员培训前后的行为进行评估，也可以包括学员自评。行为评价方法要求人力资源部门与直线部门建立良好的关系，以便不断获得员工的行为信息。尤其是主管的大力配合，因为主管对下属表现最清楚，这就需要让主管了解该工作的重要性，另外要学会评估方法。 行为评估时，根据不同的人员、不同的课程，评估有所侧重和不同。具体可用培训效果追踪表、考核记录等工具，把学员的行为态度转变记录下来。 基层人员：侧重其本人的表现，比如培训后完成工作质量有无特别提高、工作技巧有无显著提升、绩效有无提高，人员的出勤、工作积极性有无改进等。 管理人员：侧重整个团队的表现，管理者作为团队的领军人物，他的能力态度改变会在团队中体现出来，如团队人员的精神风貌、团队的工作效率、团队的业绩情况、利润增减等；通过考察团队的表现，就能对管理者的培训掌握情况有基本的了解。 另外，在课程的选择上也要注意，并不是所有的课程都适合行为评估，如知识类的课程，通过现场考试测验就可以得知大体掌握情况。而技能类、态度类的培训可以多用行为评估，如时间管理、销售技巧等，这样的培训对人有潜移默化的影响，如果掌握的好，一段时间内人员的工作效率、工作技能和态度改善还是很明显的。 四、结果层面评估-培训对个人/组织绩效影响的评估 结果评估是考察培训的最终结果，主要是评估培训对个人绩效的影响，衡量培训是否有助公司业绩的提高，组织效益是否因为培训而经营得更好了?这可以在半年度或年度考核时，通过设立一些绩效考核指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量优良率、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，并与未开展培训前数据进行对照，企业就能够了解培训带来的收益。 当然，在分析时必须分辨哪些效益结果是培训课程带来的，在多大程度上有关系，哪些效益的增长与培训无关。要解决这些棘手的问题，一个办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。人力资源部可以分析事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定安全课程培训对组织整体的贡献。另一个办法是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价，这样的效果会更明显，只是评价所花费的精力、成本会很高。 结果层面评估的优点是显而易见，因为企业领导最关注投资回报率。如果能拿出令人信服的调查数据