谈判的技巧和原则 PPT课件

1 谈判的技巧和原则 2 谈判原则 良好的推销技巧能助您增加推销量 而良好的洽谈技巧会助您在每一宗销售交易中增加利润 问题1 当客户表示贵公司的产品价格较高时 您准备如何应答 3 谈判原则 不论是与客户洽谈 还是对内部沟通联系 只要能够有效地运用这些原则 就能够有助于保障公司利益和维护公司正常的业务开展 为推销的产品和服务选择有利的定位 指采用简洁有力的方式来形容推销的产品或服务 清晰地表明其价值 以此作为整套洽谈策略的基础 若为产品及服务定位时能够一针见血 简单明确 且不断重复 则最为有效 只要懂得将讨论主题转移到那些难以抗拒的有力介绍上 推销人员的建议就会更易获得接受 一般地讲 在价值的看法上是非常主观的 每个人都有各自不同的看法 在洽谈时巧妙地选择有利的定位 将有助于您在别人心目中塑造一个所谓合理并可以接受的价格 而这个定位就是最有效的定位 包括 在谈判桌上将要讨论的基本项目 被推荐产品和服务的最大优点以及能够接受这个优点所能承受的最高价格 当被第三者问及时如何介绍产品和服务的最大优点 对重要部分的重复与修改等等 4 谈判原则 定下较高目标 在推销洽谈过程中 索要高价的人往往有较大的收获 而报价低的人则通常无法在合理价格下成交 其实索价高是摆出高姿态及定位的一个有效办法 可惜的是很多的推销人员因为害怕与人讨价还价 结果只好以低价成交 采取这种态度的推销不仅损失公司的利润 而且也令客户对公司的产品或服务的认可价值打了折扣 所以成功的推销人员经常索价较高 所以回报也较高 他们会有明确清晰的目标及连贯的策略以达到目的 同时他们会技巧地报价 以便有弹性地在这个价格以下拉锯 最终达到以理想的价格成交或放弃那些不符合目标的交易 因为在叫价以后 高报价会有较大弹性 而低报价往往会把你局限在较低的层次进行洽谈 弊多于利 同时索要一个合理的高价位 也会给公司的产品或服务一个正面的影响 5 谈判原则 清楚了解个人权利及界限 在洽谈中能够清楚地意识到自己是否处于强势并能适当地运用自己的强势是洽谈中的关键问题 而大多数洽谈者会低估自己的强势 他们一般都过份集中于面临的压力 而往往低估对手所感受到的压力 但是高效率的洽谈者都懂得如何以充分的准备 所获的资源及个人的决心去克服面对的压力 同时 高效率的洽谈者也会坚定自己的意志避免让对手占上风 他们总是将自己的精力牢牢地集中在目标 进一步对洽谈主题作有利的定位 更广泛地获取资料 清楚地表明可达成的期望以增加对手的信念 并缓慢而非主动地作出让步 做到这一切 实际上并不困难 只要您对自己有充足的信心 及致力达成洽谈目标的决心 并做充分准备 这些都是重要的力量来源 6 谈判技巧 谈判的技巧往往会成为谈判成功的关键因素 作为谈判者 需要不断摸索谈判的技巧 问题2 在您的谈判经历中 可以总结出的经验有哪些 7 谈判技巧 满足需要为先 要求为次 其中的道理在于如何摸索对方潜在关注的事项 但 要求 通常较明确特殊 而 需要 则较概括抽象 因此 满足要求不外乎一两种方式 但满足需要的方法就很多 推销人员通常会以为买方是基于较明确单一的理由去进行买卖 因此一般都忽略了买方的所有原因及动机 有经验的推销人员则会凭借敏锐的直觉去摸索对方的需要 兴趣及动机 进而策划具有创意的处理办法 以解决洽谈中可能出现的障碍和停滞 有很多洽谈者因为在聆听时不留心而无法洞悉对方的立场 所以推销人员必须时刻保持高度的警觉性并在聆听技巧上下功夫 在实际工作中 推销人员要注意 需求 必须是客户提出的请求 需要 则是驱使这种需求的内在动机 推销人员不应只问 要什么 而应该进一步问 为什么 去摸索客户表面要求以外的真正需要 摸清对方真正的需要 可以帮助你增强创意并可以扩展洽谈内容以达成有利的协议 8 谈判技巧 依照原定计划作出让步 有很多推销人员往往太早向客户作出各方面的让步 导致交易成交后十分被动 究其原因是缺乏自信及洽谈技巧所致 他们会对整个洽谈过程的压力感到不适 希望近早完成交易 而好的推销人员则清楚的认识到 有效益的洽谈是要缓慢 而非自动且附带条件去作出让步 他们始终对自己的产品信心十足 并以此为依据作拉锯状的洽谈和让步 他们不会自动作出让步 一旦认定真有让步的必要时 就会缓慢而又有节制地有分寸地进行磋商 只有在对方也愿意作出让步的条件下才可同意让步 同时一定会再次确认双方意思表达 9 谈判技巧 技巧地运用资料 在推销洽谈过程中是否考虑过 掌握了多少实质的资料 还有多少途径可以获得更多实质的资料 所准备的问题向什么人提出 对方是否有权决定或否定这项交易 对方在时间或资源上受到什么限制 需要什么资料介绍公司产品和服务 以便与客户建立信任及良好的关系等等 这些都存在如何更好地运用资料的问题 有时推销人员因为不懂得向客户提问及获取关于客户真正需要的宝贵资料 而错失不少有利的推销机会 作为老练的推销专业人员会仔细计划在洽谈时提供或获得重要资料的策略 这样不仅可以维护公司的利益及与客户建立良好的合作关系 同时会令客户认为这宗交易非常值得 细心策划能增强您技巧地运用资料的能力 并且有助您预料对方可能向您提出最难作答的问题 并事先做好准备 以便真的被问及时能够作出有效的回应 10 问题与讨论斯沃琪手表独具匠心的策略 斯沃琪手表自问世至今 销售极为成功 然而 更让人津津乐道的是它的市场定位和独特推销手段 斯沃琪手表将客户定位于年轻 有活力并追求时尚潮流的人 在价值上突出高档次 在产品设计上追求款式独特 色彩靓丽 质量上乘 为了烘托这一定位宗旨 斯沃琪公司每年都要推出有数量限制的款式手表 但是斯沃琪公司得到的订单数量要远远大于生产数量 所以只能用抽奖方式来决定谁能够幸运地成为购买者 如果有人想要得到以前生产的款式 那么只能到著名的克里斯蒂拍卖行里去竞买了 而在米兰的时尚街 能够进入斯沃琪商店的参观者是要抽签决定的 更有甚者 曾经有许多公司与斯沃琪公司接触希望在斯沃琪手表上附上自己的标志 迄今为止 只有可口可乐公司达到了这一愿望 11 问题与讨论斯沃琪手表独具匠心的策略 随着竞争的强化 无论是产品定位还是推销手段 都在烘托品牌和强化价值上加大力度 追求最佳效果 斯沃琪手表高档次并追求风格差异的市场定位 在推销手段上又佐以不同凡响的方式 起到了画龙点睛的作用 将一个品位佳且具时尚风格的斯沃琪手表奉献于全世界的消费者面前 问题 贵公司在进行产品的市场推广时 是如何介绍或表现其产品价值的 12 问题与讨论新可乐的问世 一九八五年 可口可乐公司在激烈的市场竞争下决定以 新可乐 取代传统可乐 并停止传统可乐的生产和销售 当年四月新可乐正式上市 市场反应非常好 而在新可乐上市四小时后 可口可乐公司接到了六百五十个抗议电话 到了五月中旬 可口可乐公司每天接到的抗议电话达到五千余个 在市场上 新可乐的销量远远低于可口可乐公司的预期值 不少瓶装商强烈要求销售传统的可口可乐 市场调查部门也注意到 百百分之七十的可口可乐饮用者已不再购买可口可乐 可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性 决定恢复传统可口可乐的生产 13 问题与讨论新可乐的问世 经过这一番动荡后 可口可乐公司无比的珍视他们的这一品牌 一个拥有九十九年历史且广为传播的产品已不再是一种简单的商品 它已经形成了一种文化 一种象征 其价值已深深地植根于消费者内心深处 问题 当贵公司在推广一个新产品时 是否还在下力量维护旧有品牌的市场成绩 14 18 导入语 谈判中的竞争是谈判过程中最重要的一个内容 如果您能在具有冲突及竞争性的洽谈层面上有出色的表现 那么您就有机会在洽谈中处于有利地位 有很多人在谈判中会害怕面对洽谈中的冲突 他们会避免洽谈中难以应付的方案 并且很容易做出让步 还有一些人可能过份固执 拒绝做出迁就对方的举动 而导致失去整个项目 因此 掌握谈判过程中的原则和灵活性显得非常重要 今天的课程将阐述一些谈判中的竞争原则和技巧 15 为什么要让步 谈判的让步不仅仅是为了满足对方的条件 更重要的目的是以此获得对方的让步 所以 让步条件和时机的掌握能力是出色销售人员的基本素质 问题 你在谈判过程中的让步效果如何 16 为什么要让步 我们知道谈判中的竞争不是目的 而是一种手段 是要通过竞争来实现最终达成协议的目的 因此在谈判中 采取适当的让步就在所难免了 但是这种让步必须是有计划 有步骤的 因为你需要通过让步来传递某种信息 并以此来换取对手的让步 这样可以知道你作出的让步在对手心目中的价值 所以 未经计划的让步是不可取的 竞争中的让步 必须在您的客户主动作出让步时或者是在必须作出让步来继续洽谈的情况下 否则最好不要先提出让步 这样不仅可以表示你的决心 而且可以测试客户的耐心 缺乏经验的推销人员总会过早地作出让步的倾向 其结果并不理想 过早的让步 会使你失去在下一阶段与对手讨价还价的本钱 并使客户心目中的价值大打折扣 若您真的要作出让步的话 就必须确保您让步的方式能够准确地传递您本来希望表达的信息 同时尽可能多的掌握对客户有价值的资料 以换回对方为你的让步而做的补偿 17 怎样提出要求 提出要求和交换条件是在保障己方利益的前提下 能够成功地进行谈判的条件 问题 在谈判过程中 你怎样保证己方的利益 18 怎样提出要求 提出要求及提出交换条件是谈判中的重要内容 提出要求传达您对交易的诚意与决心 提出交换条件则可以帮助您有效地打破僵局并成功地实现您的让步计划 提出要求及提出交换条件也是保障己方利益的重要行为 它会助您清楚列出条件及有效操纵双方的交易或交往 由于在洽谈中洽谈者在己方利益与双方关系问题的关注上更倾向于前者 所以提出要求时要有坚定的立场 但不应带有攻击性 这就要求洽谈者认清自己的目标并表达清楚直接 尽量减少对方负面的判断和愤怒 并有充分的心理准备去重复提出您的要求 务求对方细心聆听 因为会有很多的客户刻意听不到您的要求 或者对提出的要求不太明确 同时在语言及语调上相互配合 双方在沟通时不仅要有语言内容 也要有语调变化 语调可以正确地反映我们真实的感受 姿态和表达方式 若我们的语言和语调及举动配合不一致 很可能我们传递出去的信息会与我们的原意相悖 问题也会由此而生 在要求提出之后 我们最好不要滔滔不绝地一味解释其原因或期望 而要懂得去运用沉默的功效 在礼貌的提出要求后运用一种非常有利又不带攻击性的行为 会取得事半功倍的效果 所有这一切 都要有事先详尽的计划 在谈判的压力下一般都很难当场思考交易的细则 在进行洽谈之前 必须事先计划及部署您愿意进行交易及作出的让步 19 运用技巧 在适当的时机 运用适当的谈判技巧 可以帮助你在困难的谈判中获取主动 问题 在谈判中 你经常使用哪种技巧 20 运用技巧 争性推销洽谈的挑战之一 就是手法的运用 是指在谈判过程中保障己方利益或获取好处的方法 大致包括 与洽谈形式有关的手法 与单位政策有关的手法 资源不足的手法及增强己方形势的手法 与洽谈形式有关的手法 使用这一手法可以界定洽谈的过程与步骤 并从中获利 这一手法主要是对洽谈方式的处理 有时为了迫使对方尽早终止洽谈而在时间上给予必要的限制 有时为了确保相互的关系而以不同性格取向的洽谈组合与对手周旋 与单位政策有关的手法 这一手法的主要目的是使价格这一因素成为既定事实 避免双方就这一问题继续讨价还价 将价格视为固定因素或不变因素 让对方认识到下面的工作只是就交易中其他问题来谈判 或者以自身权力限制为由避免即时为对手的问题作出回答或让步 而同时促使对方重新考虑最后阶段的定位 需要 洽谈条件及让步 21 运用技巧 资源不足的手法 这里的所谓资源是指价格 时间或人力 运用这一手法通常都会用对方比较容易接受的方式来表达坚定的立场而促使对方让步 增强己方形势的手法 这是用以在洽谈中行使权力的一种直接及高度操作性的手法 能够有效地使用这一手法 会受益非浅 这一手法形式多样 要因势利导 灵活处理 不可因为突然的形势变化而惊慌失措 22 灵活的对策 好的应对策略不仅可以改变结局的胜负观念 还能有效地促进双方的合作 问题 你怎样在谈判过程中灵活地采取相应的策略 23 灵活的对策 对策是指各种抵消对方手法的策略 有效的对策不仅有助于促进双方合作关系 而且会减少结局中固有的胜负观念 通常的对策都是直接向对方指出并要求立即停止使用该种手法 但若客户还是继续 您就要采取更强硬的措施 一般在实际工作中 要分析对方向您使用的手法 然后向对方指出这种手法并表明自己的态度 要求对方立即停止 在适当及可行的情况下 最理想的对策当然是将洽谈的竞争推展至合作的层面 您越能集中讨论客户的需要并越快商议推展洽谈条件的范围 手法就越发显得不重要了 总的来讲 在对洽谈形式上 无论对手是什么样的人是否变化 您都要保持计划执行与态度的一致性 并事先议定时间的安排 在对单位政策上 力求与真正具有决策权的人士见面 在对资源不足上 测试对方的资源极限并提议相应减少所提供的产品和服务的范围 在对增强己方形势上 对于任何问题的出现要保持大方的态度 避免造成双方对峙的局面 24 问题与讨论雅马哈误入竞争 建立于十九世纪末的日本雅马哈公司 经过七十多年的奋斗 已经在乐器行业处于绝对领先的地位 随着公司实力的增强 开始谋求向多元化方向发展 于是雅马哈公司毅然将眼光投注于摩托车的生产 由于在音乐产品的营销方面取得了非常的成功 雅马哈公司就将其成功经验运用到摩托车产品的营销上 并在参加一系列商业比赛中取得了优秀成绩 雅马哈摩托车在世界范围内赢得了很好的声誉 当其在市场上取得不俗成绩的时候 开始向本田公司 摩托车行业的王者发起挑战 本田公司依仗其雄厚的实力在传媒和销售领域向雅马哈公司发起了反攻 本田公司将其汽车产品与摩托车产品的利润综合考虑 通过汽车的盈利弥补摩托车价格下调后的损失 只有摩托车产品的雅马哈公司自叹弗如 另一方面本田公司加快了产品的更新换代 吸引了大批的年轻消费者 这在雅马哈公司更是不可想象的 相比之下相形见绌 雅马哈摩托车市场占有率急剧下降 企业亏损严重 至此历时十八个月的摩托车大战宣告结束 25 问题与讨论雅马哈误入竞争 雅马哈公司在实力增强的情况下 谋求向多元化方向发展 并且取得了很大的成绩 雅马哈摩托车正是以其快速 便捷 优质的信誉赢得了广大市场 然而 在没有真正了解竞争对手的情况下 便贸然发起挑战 最终结果雅马哈承受不住本田强有力的反击而招致失败 问题 在进行产品市场推广的时候 您是否全面分析过竞争对手 本世纪的大部分时间里 阿迪达斯公司一直是世界体育用品王国的至尊 到了七十年代后期 决定运动鞋市场的外部因素越发显得重要 人们变得越来越关心自己的健康与体质 成千上万的人开始寻找锻炼身体的途径 于是 跑步的人开始增加了 同时有关跑步的杂志销量猛增 这样就为运动鞋的广告市场提供了一个新的机会 在迅速到来的市场竞争热潮中 阿迪达斯公司却满足于吃老本 而新发展起来的耐克公司迅速抓住阿迪达斯公司竞争上保守的弱点 在传媒与销售等领域频频发动攻势 占据了大部分的市场份额 一直到九十年代 阿迪达斯公司才开始呈繁荣景象 但让位于耐克的地位却难以找回 阿迪达斯公司痛失王位 遭受巨大损失 很明显 阿迪达斯公司低估了市场需求的同时 也低估了耐克公司的竞争实力 问题 在激烈的市场竞争中 您应该如何去发挥自身的优势 26 问题与讨论阿迪达斯的痛处 本世纪的大部分时间里 阿迪达斯公司一直是世界体育用品王国的至尊 到了七十年代后期 决定运动鞋市场的外部因素越发显得重要 人们变得越来越关心自己的健康与体质 成千上万的人开始寻找锻炼身体的途径 于是 跑步的人开始增加了 同时有关跑步的杂志销量猛增 这样就为运动鞋的广告市场提供了一个新的机会 在迅速到来的市场竞争热潮中 阿迪达斯公司却满足于吃老本 而新发展起来的耐克公司迅速抓住阿迪达斯公司竞争上保守的弱点 在传媒与销售等领域频频发动攻势 占据了大部分的市场份额 一直到九十年代 阿迪达斯公司才开始呈繁荣景象 但让位于耐克的地位却难以找回 阿迪达斯公司痛失王位 遭受巨大损失 很明显 阿迪达斯公司低估了市场需求的同时 也低估了耐克公司的竞争实力 问题 在激烈的市场竞争中 您应该如何去发挥自身的优势 27 19 导入语 在谈判过程中 双方为着各自的利益而进行寸土必争的拉锯战 然而 当双方寻求到一个共同的利益目标时 一切都将变得美好而和谐 28 谈判中的合作 由于谈判的目的是通过双方的合作获利 所以双方必须致力于平衡己方利益和维护双方关系这两种需要 问题 在谈判过程中 当您提出交易的条件以后 在谈判技巧方面是如何跟进的 29 谈判中的合作 在推销洽谈当中 每一个项目都必然会存在竞争性层面与合作性层面 有些谈判基本上是富于竞争性的 而另一些则富于合作性 科学地讲 百分之八十的谈判都是由合作性的层面操控 在这种推销洽谈中 双方既追求己方利益 又关注与客户之间的关系 同时又存在多个洽谈条件 谈判双方都会取得胜利而各得其所 因此 在这种合作性更为重要的推销洽谈中 双方必须致力于己方利益和维护双方关系二者之间的协调平衡工作 己方利益 即达成协议后的金钱代价 并非唯一的关注事项 要取得互惠互利的成果 双方就必须共同努力建立长期有效的合作关系 以此取得一个最终的稳固的共同利益 在推销洽谈的实际工作中 用以建立和维护双方关系的具体行为包括 提出要求 作广泛提问 测试及总结 作附带条件的建议 定出交换条件等 当您为重要谈判作准备时 应思考一下如何运用以上行为 因为在以上行为中 前一个环节会有利于引发后一个环节 后一个环节是前一个环节的良性发展 30 谈判中的合作 在所有推销洽谈中遇到合作性的情况 有效地运用这些行为技巧 不仅对于维护己方利益 而且在建立双方长久合作关系的问题上 都非常有用 双方为了各自的利益 提出谈判中各自的要求 这些要求或许相互关联 或许彼此独立 但是为了获得更多的信息 发觉对方的真实需求和不明显的欲求并使对方加大投入 而进行必要的广泛的提问 这类问题不但可以引发较为详尽的回应 而且可让客户更为充分的发挥 可藉此向客户套取更为广泛详实的资料 特别是有关要求背后的各种潜在需求的信息 以建立相互信任并增强彼此关系 通过测试与总结 更深一步的了解对方 澄清双方的理解 确认双方观点一致和意见分歧的地方 加强彼此的重视程度 取得对方的信任 在谈判中作附带条件的建议 令双方产生富于创意的解决方案 及时打破谈判中的僵局或提出新一轮的谈判交换条件 31 谈判中的合作 在运用维护关系的行为时 要注意应尽可能广泛地在您不同意回覆的题目上提出问题 这样有助于解除客户的压抑感和疑虑 并能够搜集有关谈判的重要信息 但不要一次提出太多的问题 在对方提出问题时 应给予足够的注意力聆听对方的提问 只有这样才能有效的建立相互的信任 融洽彼此的关系 这一切是和详尽周密的计划分不开的 而在测试与总结过程中 如果问题太多会使对方产生抵触情绪 但在聆听对方讲话时集中精神是建立双方信任的重要手段 32 推销与洽谈 在谈判过程中 推销与洽谈随着进程的深入 其发挥作用的程度有所不同 问题 在产品推销过程中 如果对方是您的熟人 您将如何准备谈话内容 33 推销与洽谈 有些谈判人员认为 洽谈在整个谈判过程中只是最后阶段的一项成交工具 而大部分的时间更象是一次推销 正是由于这个原因 他们往往在推销开始的时候忽视洽谈的作用 所以到最后达成协议时都不会有丰厚的收获 如果谈判程序的持续时间较长 更会较早地做出让步以致给后来的谈判造成无法挽回的影响 因此 在谈判中洽谈的作用不只是作出让步这么简单 而随着谈判过程的深入 洽谈的成分会慢慢增加 推销的成分则逐步减少 策略性的实施洽谈计划 会有助于谈判工作获利丰厚并确保对手满意 34 推销与洽谈 在现实工作中很难断定您的对手在哪一刻确认您提供的产品和服务值得光顾 但无疑在整个谈判过程中 洽谈的作用是富于决定性的 所以 成绩卓越的谈判人员都清楚地认识到 在谈判过程中必须同时运用推销及洽谈的技巧 首先 要有一个相互容忍的心态并进行有选择性的交谈 并不是所有的话题都适合谈判中运用 应选择双方都感兴趣的问题进行扩展 以寻求共同的利益与需要 求得合作意识 使双方集中于建立维护双方关系 其次 在交易内容 时间 价格及其他条件上做复杂 多层面的交流 以避免过早让步并集中于发掘潜在需求 更多的了解对方并提出新的方案 第三 双方都需要对方满足自己的要求以成功建立合作关系 35 推销与洽谈 同时 在谈判过程中也会表现出较大的竞争性或较大的合作性 如果一项谈判富于竞争性的话 这项洽谈大多只围绕一个谈判条件展开 而谈判内容一般只局限于工作 控制权始终是谈判的主要项目 但保障自己的利益固然重要 同时也要在达成协议的过程中争取建立相互的信任与合作 相反 如果在一项谈判中富于合作性的话 彼此的信任成分较高 会有很多的内容列入谈判条件 而控制权并不是主要内容 所以双方表现得较为合作 但在这种友善且积极的态度后 也不要忽视双方在需要目标及隐藏目的方面的分歧 36 问题与讨论杜邦的 谨慎 计划 自本世纪五十年代 杜邦公司开始研究新一代复合材料 经过近二十年的努力 他们为这种新材料制订了详尽的生产和销售计划 杜邦的决策者们相信这种新材料值得全力支持 使他们保持乐观的依据不仅是几十年的科研开发 更有长期的经济研究 凭借着这些优势以及时髦的形象和大量的促销手段 新材料上市后一路顺风 然而好景不长 在一九六八年产量和销售达到了历史最高水平后 需求开始摇摆不定 并开始出现了一些不利因素 如替代产品的出现 价格较高等 于是杜邦对新材料做进一步的改进 并努力降低生产成本 但是没有出现好的转机 同时在销量很好的美国市场 产量又难以达到需求 造成很大的矛盾 到了一九七一年杜邦公司停止了这种新材料的生产与订货 将技术卖给了其他公司 然而几年以后 随着市场的变化 这种外表酷似鳄鱼皮而价格又较低的材料又开始走俏 但此时获利的已不再是杜邦公司 问题 当您对一种产品的推销遇到很大的阻碍时 您该怎么办 37 问题与讨论波顿的损失 波顿公司是一家具有相当规模的奶制品制造商 八十年代奶制品经营是最盈利的业务之一 所以竞争也就非常的激烈 波顿公司为了扩大竞争优势 开始增加食品的种类 但却忽视了波顿这一著名而成功品牌的新品开发 没有抓住黄金时机去发展当时极为流行的一种冰激凌产品 一九九一年末 波顿公司销售额明显下降 管理层试图加强集中管理 其结果反而使情况变的更糟 紧接着牛奶原料价格下降 而波顿公司产品价格没有任何变化 导致销量持续下降 公司遭受到难以弥补的损失 作为一家有影响的大公司 忽视品牌价值 从而导致重大损失 其中蕴藏着复杂而深刻的原因 任何公司在迅速开发新品的同时 也不能忽视那些已经打响并占领市场的旧有品牌 因为它们是公司的王牌 是公司的根基 只要这些产品还在销售 公司就不能削减其促销力度 反而应加强 问题 在贵公司所经营的产品结构中 是否对新旧产品在营销措施上有所区分 38 20 导入语 在谈判过程中一路通畅是很少遇到的 而更多的是在谈判过程中接二连三的问题需要您去解决 这一课和大家探讨一下当谈判陷入僵局后该怎么办 39 如何打破僵局 谈判一旦陷入僵持阶段 我们最好主动结束对峙 因为这样可以使谈判主动权掌握在我们手中 问题 您在业务谈判出现僵持局面后 在通常情况下会怎么去做 40 如何打破僵局 在谈判中 经常会遇到双方互不让步而使谈判陷入僵局的情形 此时 我们不能漠视这种状况的继续 而应该开拓思路寻找新的切入点 重新将对方的思路引到轨道上来 将谈判继续下去 凭借大范围地获取有关对方的资料 发掘对方的真正需求 以此重新进入谈判无疑是一个较好的办法 41 如何打破僵局 销售洽谈经常陷入僵局的原因 多为双方只看中要求而忽略了对方潜在的需要 谈判双方过份地将注意力集中于一点或两点的谈判条件上 而这些条件大多离不开价格等因素 这样非但局限了洽谈的条件 而且丧失了将谈判进一步深化的时机 要求一般为特别指定的一种请求 通常可以量化 并在满足条件上比较单一 而需要则比较抽象 笼统 大多是对方所提要求背后的动机 所以满足需要较满足要求更为容易 当我们发现对方存在着较多的需要时 便可以将其扩展为谈判中的有利因素 当谈判条件 包括任何有交换价值的事物 被用于满足需要而非满足要求时 对方对达成协议的承诺则越发的深刻 这就是说 当需要得到满足时 协议就越发的有意义 由于满足需要的方法有很多 当您发掘到对方的需要动机时 便能够大大扩展谈判范围 并利用更多的谈判条件去达成更有效益的协议 42 如何打破僵局 现在我们就谈判条件做一些分析 在谈判过程中可以作为条件提出的一般分为三类 基本谈判条件 是谈判双方同意或假定的条件 在商业谈判中通常为金钱 附加谈判条件 是那些不太明显却可以满足需要或要求的条件 积极谈判条件 是那些付出不多但对于对方却具有很大价值的谈判条件 所以将谈判对手的条件从要求转移到需要 就可以在谈判中获得更多的利益 43 怎样区分要求与需要 严格区分谈判对手的要求与需要 不仅可以使您清楚地了解对手的真实动机 更有助于您在谈判中掌握主动权 问题 在业务谈判中 如果您的谈判对手在重复强调某个谈判条件时 您是否开始留意对方的真实用意 44 怎样区分要求与需要 在谈判中需要与要求是很难被分开的 当要求被刻意强调时 就很容易混淆于需要了 如果欲将要求与需要清楚分开 不仅要求助于广泛的提问 更应该合理地运用创意与技巧 当确定了各种潜在需要后 就应尽快寻求满足这些需要的谈判条件 寻求附加谈判条件就是其中一项有创意而且非常重要的工作 在复杂的谈判情况中寻求附加谈判条件具有一定的实践难度 譬如提出 从我及客户的不同角度来看 有哪些可行的谈判条件呢 是否对您有一定的帮助 同时在附加谈判条件中发掘您所能支配的部分 谈判条件的价值在于能否满足您或客户的需要 以客户的需要与要求作为出发点 仔细考虑哪些谈判条件能够满足这些需要 然后从中选择您所认为能够发挥效果的有效部分 45 怎样区分要求与需要 您还可以考虑各种层面的要求 去发掘潜在的需要找到谈判条件 并做广泛的提问 你会发现原本的谈判条件只是冰山的一角 最为关键的是要求背后真实需要 在此基础上您可以评估 比较 合并对手与您本人的需要 找出能够满足双方需要并且双方都能接受的谈判条件 这样您就可以将其替代原有谈判条件 使对方不再坚持以前谈判中的所谓要求 将谈判进一步深入下去 46 怎样区分要求与需要 在工作中发掘谈判条件 应在大容量占有信息的前提下 找出谈判所涉及的每一项要求 以此广泛提问并细心聆听 深入分析 找出有关客户的一切要求 这些要求与谈判并不都存在直接关系 有些与谈判只是间接关系 但无论是那一种对于我们分析客户的真实需求都同样重要 分析各项要求以便确定背后的潜在需要 要求与需要之间总会有着或多或少的联系 但这种联系往往不大明显或不被承认 找出附加的谈判条件 不论这些条件是否会满足客户的需要 在所有已经掌握的谈判条件中 有些最初看起来并不能满足客户的需要 但在谈判展开后会变的非常有用 研究能够满足需要的谈判条件 将已经找出的客户潜在需要与业已掌握的谈判条件进行对照 分组 归类得出具有对应关系的解决方案 物色积极的谈判条件 分析对手与自身的角度 为每一项谈判条件确定一个价值 这个价值对于自己和谈判对手应有所不同 掌握积极的谈判条件对于您来讲无疑是一个使您走上一条付出较少而收益甚佳的途径 制订详尽计划利用已掌握的有利条件 对业已展开的谈判进行小节 客观总结双方地位及态势 确定应在何时提出这些谈判条件 如何部署才能达到最佳效果以及您所要求的回报 47 问题与讨论低价竞争的误区 一九八五年初 正值壮年的布里克林筹集到一千万美元成立了雨戈美利坚公司 在美国经销低价雨戈汽车 由于雨戈汽车是东欧国家生产的产品 在美国的消费者的意识中认为在质量上会得不到有效的保证 但布里克林没有退却 他聘请了经验丰富的广告商 以独特的创意从宣传雨戈汽车质量入手 着力塑造雨戈汽车整体形象 并依据美国的安全标准和条例对产品进行修改 保证产品质量 经过不懈的努力 到了当年底雨戈汽车市场反映良好 产品出现供不应求 而生产厂家的生产能力又无法很快提高 形成了很大的缺口 布里克林通过一年来的成绩 认为只有品种齐全 才能保持持续的竞争力 于是他决定增加产品系列 进一步赢得市场 48 问题与讨论低价竞争的误区 第二年随着雨戈汽车启动了低价市场 竞争加剧了 媒体的参与和公开报道开始对雨戈汽车不利 在安全部门的检验结果中雨戈汽车得分最低 这在很大程度上影响了雨戈汽车的销量 为了扭转这一现象 公司加大了广告投入 尽管做了大量努力 销量仍然不能令人满意 到了一九八九年 雨戈公司宣布破产 从公司注册到破产历时四年 雨戈公司的低价竞争策略最终导致企业衰亡 由此可见 在高速发展的市场经济中 低价竞争极不稳定 很容易遭到竞争对手的反击 问题 在贵公司的产品结构中 赢利产品的竞争优势是如何表现的 49 问题与讨论迪斯尼法国受挫 一九九二年 人们寄予厚望的欧洲迪斯尼终于在法国巴黎开业了 对此公司的管理者不无自豪地说 我最大的担心是我们的成功太耀人了 公司的管理者最初预计第一年将有一百万人参观这一 圣地 其理由来自美国迪斯尼乐园每年吸引四千一百万游人 如果按照这一比例 欧洲迪斯尼每年的游客将是六千万人 同时欧洲人比美国人拥有更多的假期 于是他们认为每年一百万只是一个保守的估计 然而事态的发展出乎他们的预料 公园开放不久社会上就对迪斯尼所表现的浓重的美国文化予以批评和指责 乐园开放正值欧洲经济衰退 他们过高地估计了欧洲人的消费能力 迪斯尼的收费标准使很多游客望而却步 同时巨额债务也在困扰着他们 在第一个财政年度 欧洲迪斯尼就亏损九亿多美元 于是公司在经营上做了许多调整 下调了收费标准及商品价格 将不动产出售 裁减员工等等 但扭转局势的工作毕竟是艰难的 在欧洲迪斯尼开业后的二十个月内 不能不说他们失败了 问题 贵公司在扩展经营规模的工作中 是否对市场可能出现的变化有足够的准备 包括心理和资源上的 50 21 导入语 由于谈判过程中来自各方面的压力对于谈判双方的影响 用新的视角去重新审视和判断整个谈判的过程 会让您有更多的收获 51 怎样对待谈判的压力 在谈判过程中压力对于双方都是存在的 那么将压力转化为动力的一方才会有机会成为谈判中最大的赢家 问题 如果对手提出若不满足要求就退出谈判的要挟时 这时您将如何应对 52 怎样对待谈判的压力 在谈判过程中 谈判双方大多在追求己方利益和维系双方关系之间展开工作 由于追求己方利益富于竞争性 而维系双方关系则富于合作性 所以在实际操作中将二者有机的结合在一起需要掌握一定的技巧 因此 工作中必然要产生相应的压力 正是由于这种压力的作用 将会给谈判工作带来俱有创意性的突破 谈判中感到压力的存在 是一件很正常的事情 大家也自然会想办法去消除这些压力 而出色的谈判人员深谙此中压力的价值 更懂得如何去利用这种压力 有效地引发创意 所以他们并不急于过早地消除这种压力 当谈判的压力逐渐加强 很多谈判人员会感到坐立不安 因为他们不清楚 这种感受到的压力其实只是谈判中一个正常的心理过程 可以有效地帮助双方寻找更理想的解决方案 53 怎样对待谈判的压力 当压力出现时 有的谈判人员会表现的过分的固执 只是着眼于维护自身的利益 他们可能会表示 总之我们无法答应这样的要求 因为这样会违背公司的政策 或者在开始阶段即做出让步 以期望促进双方的关系令对方同样做出让步 他们可能会表示 这项要求非比寻常 有违我们一贯的经营方式 但既然您是我们的宝贵客户 我们就如您所愿吧 在上述两种情况中 由于谈判的压力得以逐步减少 那么就使产生突破的机会也就相应减少了 作为好的谈判人员不应只是简单地向对方让步或者是固执地不容变通 而应该对压力抱着容忍的态度向谈判对手做广泛提问 就对方所提供的资料进行测试及总结 然后做出附带条件的建议 以建立与对方的关系 他们只是会在充分掌握问题的所在后 才会定出交换条件以解决存在的问题 他们不会一成不变 而是要有效地提出要求 以清晰地传达他们的期望 54 发掘大方得体的谈判条件 在寻找大方得体的谈判条件的过程中 应尽量着眼于交易中金钱问题以外的因素 问题 在谈判过程中 您是如何划分谈判对手的己方需要与商务需要的 55 发掘大方得体的谈判条件 大方得体的谈判条件 就是我们在上一课中介绍过的积极谈判条件 在所有的谈判条件中 采用大方得体的谈判条件 是个花费少又能满足客户需要的好办法 当己方利益和维护关系这两种需要无可避免地构成压力令谈判陷入僵局时 就确实需要发挥一下创意的功效了 因为此时 对于谈判对手的资料我们已经有了相当充足的准备 凭借这些资料完全可以找出满足谈判对手需要的条件 而欠缺的只是创意 在实际操作中 我们应该首先找出谈判对手的己方需要与商务需要 然后想办法将各种可以满足谈判对手潜在需要的大方得体的谈判条件悉数列出 并在此基础上选择最适当的谈判条件满足谈判对手的需要 当您物色大方得体的谈判条件时 您的目标主要集中在扩展谈判的范围 使交易的金钱问题只是成为众多可以满足的需要之一 大方得体的谈判条件对于您的谈判对手具有莫大的价值 而对于您所费无几的谈判条件 基本都是针对非金钱方面的己方需要和商务需要 56 发掘大方得体的谈判条件 大方得体的谈判条件 在通常情况下来源有三处 其一 可以放弃但依然有其价值的谈判条件 这一类条件是我们现时可予以放弃的 但当我们在谈判的最初阶段表明其价值时 则可以成为大方得体的谈判条件 其二 没有实际效用的库存量 过多而且没有必要的存货就是我们可以动用并且对于我们就是所费无几的谈判条件 借以扩展谈判的范围 其三 其他所费无几的谈判条件 凭借对谈判对手的己方需要和商务需要的判断 就可以找出这些谈判条件 同时扩大思考范围 以决定如何谈判 57 发掘大方得体的谈判条件 在实际工作中 谈判人员应更为清楚地了解其对手的各种典型己方需要和商务需要 以及可能会满足到这些需要而又大方得体的谈判条件 谈判中的创意 往往更多地来自于实际工作中的经验 对谈判所制定的详尽计划 在谈判前的深思熟虑以及对谈判中突发事件的心理和物质上的准备 而在谈判中出现的重重困难 则回应以附带条件的建议及时地掌握住谈判中的主动 并迅速定出可交换的条件予以回复 这样特别有助于寻求富于创意的对策 同时谈判人员必须清楚地认识到 轻松应付己方利益与维护关系两者之间必然会产生的压力 则是谋求富于创意的谈判结果的第一步 58 商务谈判小结 谈判总的来讲是一个三面体的过程 其一是竞争的层面 其二是合作的层面 其三就是创意的层面 问题 谈谈您对商务谈判的感受 59 商务谈判小结 在以前的学习过程中我们了解到 谈判总的来讲是一个三面体的过程 其一是竞争的层面 谈判双方各自寻求单方面的利益 其二是合作的层面 谈判双方都尝试着寻求一些共同点以建立双方关系并发展相互可以接受的方案 其三就是创意的层面 谈判中任何一方都在寻求排除障碍的途径 并期待达成更为圆满的协议方案 出色的谈判人员可以在这三者之间游刃有余地工作 在同一个谈判项目中 任何一个层面都有可能在不同时间上发挥着不同程度的效用 在谈判的初始阶段 大家都会表现的较为合作 到了接近达成协议的时刻 谈判中的竞争色彩就更为浓烈 可是当谈判进程中遇到障碍时 创意的作用就是其他层面无法替代的了 所以在实际工作中 您必须冷静而客观地评价所处形势 使您能够在不同的谈判阶段依据适当的原则采取不同的技巧找到合理的解决方法 60 问题与讨论世界橄榄球联盟功亏一篑 当全美橄榄球联盟由于缺乏对手 而变得骄傲自大 目空一切时 加里戴维森开始行动了 1973年世界橄榄球联盟宣布成立 此时全美联盟的26支职业球队分布在全国各地 于是世界联盟的创立者认为他们的机会和市场潜力与全美联盟成立时没什么两样 因为在当时只要有另外一个橄榄球联盟能比保守的全美联盟更具吸引力 更富于进取心 更关心球迷和运动员 那么取得成功只需要在组织和宣传上能够获得财政上的资助 以后就会非常美妙了 61 问题与讨论世界橄榄球联盟功亏一篑 加里戴维森就是这样做的 他没费多大劲就建立起了一批橄榄球队 并且为了进一步吸引观众 他制定了招徕观众的计划 他的观点就是 只要有钱 就可以扫清一切障碍 然而事态的发展却走到了反面 世界橄榄球联盟的美好前景犹如昙花一现 第一个赛季后 世界橄榄球联盟就陷入了严重的财政危机 到了第二年 情况更是遭到了极点 由于缺少观众的支持 每场的观众人数远远低于收支平衡点 电视报道的覆盖率更是少得可怜 更为关键的是世界橄榄球联盟缺少真正声名显赫的球星 致使比赛水平远不及全美联盟比赛 而到了后来各支球队的老板不愿再为维持球队继续投入资金 至此 世界橄榄球联盟由于决策者的盲目乐观 草率和冲动 生搬硬套别人的经验 对于计划的可行性研究不足 只经历了两个赛季 就寿终正寝了 问题 当贵公司在向一个新的领域进行业务扩展时 是如何对目标市场进行可行性研究的 62 问题与讨论哈雷 戴维森痛失市场 在摩托车生产领域里哈雷 戴维森是需要重重书写一笔的 自创业以来哈雷 戴维森就占据了全美摩托车市场的主导地位 在本世纪的两次世界大战中 哈雷 戴维森始终是军方摩托车的首选品牌 然而到了本世纪六十年代 由于摩托车市场需求大增 哈雷 戴维森稳定的市场份额受到来自日本本田的挑战 哈雷 戴维森却没有采取任何措施 他认为自己在大型摩托车市场上正处于主导地位 并且全美的警察部门都在使用他们的产品 其决策者并未意识到本田发展轻型摩托车市场对自己的威胁 直到哈雷 戴维森终于认识到本田现象并非只是昙花一现时 他们才采取措施 公司于六十年代中期开始推出意大利制造的轻型摩托 但为时已晚 因为本田已垄断了整个市场 消费者普遍认为意大利摩托质量比不上日本车 就这样 本田以及一些日本厂商在六十年代中后期占据了比人们预想要大得多的市场 问题 在激烈的市场竞争中 您的公司怎样应对竞争者的挑战 63 22 导入语 对于价格的追求 始终是商务谈判中一个非常重要的内容 谈判双方各自赋予其较为明确的期望值 而当谈判最终达成协议的时候 价格的份量与协议中的其他内容就变得非常接近了 64 如何面对价格挑战 面对谈判中的价格压力时 不要局限于价格本身寻求解决方案 而应注意到价格只是整个谈判内容中的一个环节 问题 您怎样面对谈判中的价格压力 65 如何面对价格挑战 谈判的初始阶段双方最为关注的事项 就是在价格要求和索取折扣的压力下将谈判进行下去 在对于价格的要求过程中 经常会听到诸如 您的价格太高 必须减价 您应该知道现在的竞争非常激烈 贵公司的竞争对手可以提供更为低廉的价格 您准备如何 您的折扣应该安排得更为灵活 毕竟我们是贵公司的重要客户 是吗 类似这样的问题如果谈判人员过于迅速地做出回应 不但会使销售利润减少 更会造成产品和服务在对方心目中价值的削弱 然而对价格问题避而不谈是难以将谈判进行下去的 所以对于来自谈判中价格的困难是应该解决好的 这样不仅表现出我们对于谈判的诚意 而且借此机会树立产品和服务在对方眼中的价值形象 66 如何面对价格挑战 我们在阐述价格定位及其合理性的途径上应该更为深入地围绕其价值进行 必须确保谈判中所涉及的产品和服务具备有利并以价值为根据的定位 同时应有说服力地表明此点 一旦您的谈话内容进入到纯粹的价格及折扣率问题 就将陷入对手的掌握之中 当谈判的进程中出现有关价格的问题 我们要明确有力地说明产品和服务所能够提供的额外价值 也正是由于我们具有说服力的论证 谈判对手会不同程度的接受我方的观点而降低对于价格和折扣的要求 面对竞争对手的价格时 更应将比较的重点由价格转移到价值上来 当谈判对手提到竞争者的价格 我们不要马上发问 他们的价格是多少 如果这样将是非常麻烦的 因为这会使谈判的重点马上转移到纯粹的价格与折扣问题上来 而出色的谈判人员会努力将谈判中比较的重点转移到价值方面 他们会以更为广泛的提问影响对方的想法 指出所提供产品和服务所具备的独特价值 例如可以这样说 我非常清楚价格是一项多么重要的考虑因素 而我所能够提供的也将是一个满足您所有需要的方案 我将在清楚地了解您的全部需求后 再和您探讨价格问题 为了使您得到更为满意的方案 我想问问 于是谈判的重点就会转移到利益与价格之间的关系上 而不是纯粹的价格高低的问题 67 如何面对价格挑战 在您对于谈判的建议中应留有讨价还价的余地 悉心编制您的交易计划 来应付价格和折扣方面的压力 以便当对方无法接受您所提出的价格时 能有进退的余地 换言之 谈判初始阶段应将价格定在较高的位置上 同时尽量扩大产品和服务的范围 并在建议中佐以更为切实的优惠 而当价格要削减时 便可减少这些优惠项目 然后您可以提出与客户一起削减产品项目和服务范围 以便能以比较低的价格满足对方真正的需要 一旦对方明白付出较少收获就会较少时 价格方面的压力就会随之降低了 在谈判的准备阶段 预先准备多个不同价格的选择方案 更能有效抵御来自价格方面的压力 避免因为只有一个价格而使谈判走入困境 68 合理使用价格因素 合理地运用价格这一因素 不仅可以使您以小规模的让步满足对方的商务需要与己方要求 更能使自己的工作业绩得到明显的回报 问题 在谈判过程中 价格上的让步能够起到什么效果 69 合理使用价格因素 在对其价格方面进行的谈判过程中 我们要清楚价格只是整个谈判内容中的一部分 而不是独立的谈判项目 不要在整个谈判内容进行完毕后另行集中时间讨论价格问题 必须能够做到 若所提建议有变 其价格也应随之而变 同时以权力限制为由 避免立即承诺价格与折扣的要求 以便争取更多的时间 制定更为有利于本方的价格优惠与折扣策略 而当您以权力限制为由做出回应 则同样有可能察觉到价格所造成的障碍 原本并没有想象般的严重而结果会以最初的价格成交 当您纯粹因对方表示价格较高而给予其减价优惠时 则在给予减价后 您会发现对方依然提出价格要求 此时您就应该清楚要求减价与索取回扣后面其实另有原因 您真实全面地了解这些原因以后 对方的减价理由就不再那么充分了 而对方提出减价要求后 您则需要查询更多的资料了解价格与折扣优惠所针对的问题及其真正的商务需求 然后设法解决 70 合理使用价格因素 纵然您在价格和折扣方面预留了进退的余地 也不应一次交手就倾囊而出 反之 您应缓慢而非自动地做出让步 因为您所掌握的价格余地毕竟是非常有限的 如果您草率让步以后 对方必然得寸进尺 使您处于苦于招架而无还手之力的境地 而出色的谈判人员 则会珍视自己手中的这份余地 更为充分地合理地加以运用 在适当的机会到来之时采取有分寸有目标有力度的让步 以满足对方真正的商务需要与己方要求 并以此为突破口换取对方切实的承诺 对方要求给予价格和折扣上的优惠时 我们应提出以价格和折扣的优惠来换取对方一些重大的承诺 在如此激烈的商务谈判中 价格与折扣方面的压力是谈判过程中必然会遇到的问题 只要计划周详 定出有效的谈判策略 您就可以以最小的让步 赢得销售量与利润的增加 71 问题与讨论霍尔公司盛极而衰 一九五九年的十二月 一家前苏联的代表团来到美国 考察美国的经营方法 作为一家服装企业的霍尔公司成为美国高生产率的最佳典范 苏联人被其先进的经营方法所吸引 的确如霍尔公司所提倡的 价值一步步的上升 价格一步步的下降 把管理费用降低 再降低 这一观点是有其独到之处的 在霍尔公司庆祝成立二十五周年时 它已拥有三百七十六家商店 在六十年代 购物中心业已