XX有限公司流程优化工作总体思路概述

XX有限公司流程优化工作总体思路概述 X XX有限公司流程设计与优化工作总体思路概述 一、流程管理的基础理论及其在系统中的地位和作用根据XX公司的总体发展战略，北京XX管理咨询公司结合XX的特点和现实要求，对XX公司的管理流程系统进行了全面的功能分析和梳理设计，在进行管理功能分析的基础上，实现了涵盖XX全面管理工作的标准流程化和部门职能的流程节点责任界定，并据此整合出“三合一”文件体系，推出根据流程责任节点而产生的关键业绩指标，完成了从战略到流程、组织责任和绩效管理的系统思考过程，从而为实现XX整体战略落地奠定了理论框架和执行基础。 为什么要以流程为主线做整体设计和优化呢？这里我们做了三个方面的分析首先是由工厂制转向公司制必由之路同时也是现实现XX整体战略落地的需要。 在社会主义市场经济建设和现代企业制度改造工作中，我国大部分企业实现了从旧的组织制度工厂制向新的组织制度公司制的转变，XX也必然在这种转变中遇到了前所未见的困惑和疑问作为承前启后的两种企业组织制度，公司制的组织形式明显比工厂制的组织形式更合理，更先进，更具优越性。 但是，从传统的计划经济向市场经济的过渡需要从形式到内容的实质性转变，这就要求XX树立政企分开，使企业成为自主经营、自负盈亏的市场主体思想意识，在公司战略、组织结构、领导体制、激励机制、监督制约机制五个层面作出系统性的思考与设计；大家知道，一个优秀的战略构想是要通过数个有效的战术行动来实现的，而战术行动的核心是具体落实组织的责任，具体明确组织的行动目标；企业流程恰恰是规范行动和把行动责任落实到具体事项的有效路径；如果说我们对公司总体战略进行设计是第一次系统思考，那么我们的流程设计与优化就是第二次在管理层面的系统思考。 把企业流程优化的概念进一步扩大,就是不仅对流程进行优化,而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业.，规范化企业一定要有非常规范的管理原则,全员都要执行原则。 管理规则最重要的就是它的流程,流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内固定不变；流程设计的基础是企业发展战略，从而进行组织结构设计，职能的分解，岗位设置，岗位说明书等，流程设计的意义就是企业对原有的业务流程进行重新排序,包括对一些资源重新进行整合.更重要的是通过流程的整合，把原有的以职能为中心的传统管理变成以流程为中心的新型管理,提高经营效率和效益。 对价值链改造的核心实际是流程改造，因为价值链除了主导流程,还有一些辅助流程,这些流程都要重新进行整合，实施价值链管理，目的也是提高运行效率，对XX而言，业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。 战略目标责任的界定是要和人的习惯和行为相关联的，这种责任就一定要和具体工作过程的节点联系在一起。 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 经验和教训告诉我们，任何忽视人、不以人为本的技术创新、管理创新都终究要失败的。 因此，实施业务流程设计或管理也应该关注人、做人的工作。 只有这样才能，企业才能从管理信息化中获取最大的回报。 变革管理是对企业变革中人的层面进行管理的一整套方法、工具和技术，其目的是在企业所处的社会环境中有效地实施变革，从而实现既定的企业目标；其的基本原理是通过促使人的心态和行为的改变来有效地实现战略、组织机构、业务流程、规章制度、技术、产品等方面的改变。 掌握变革管理的技能包括如何获得高层对变革的支持、如何让所有人认识到变革的必要性、如何帮助人们获得变革所必须的新知识和新技能、如何给在变革中感到失落的人以感情上的支持、如何巩固变革的成果等内容。 其在次，我们通过广泛深入的调研访谈，通过与企业重点人员的沟通并在XX咨询公司内部组织专家论证，认为，XX在实现战略落地的过程中，组织责任的清晰界定是一个较为严重的问题，通过建立和完善企业管理优化机制，用流程管理责任，来实现管理水平的升级和管理手段的不断优化是我们“三合一”项目的又一个重点工作。 在项目管理、资产管理、标准化管理以及更多部门职责归属管理问题上存在不清晰、不明确或没有明确的文件加以规定说明，在以往的管理文件中，很难找出职责界定的明确依据；所以我们从流程节点责任入手，清晰的明确流程主管部门和责任节点的归属。 在设计工作中，我们依据循环理论，即戴明环的循环理论，从组织计划到执行、检查、改进处理，实现流程环节的环环递进，互为因果；PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。 它既是全面质量管理所应遵循的科学程序，也是所有管理活动的管理程序。 公司管理活动的全部过程，就是管理计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。 P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下P（Plan）计划。 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（DO）执行。 执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）检查。 就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Act）行动（或处理）。 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。 对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 改进处理阶段是PDCA循环的关键。 因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。 该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。 没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。 包括流程管理活动的运转，都离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决管理或是产品质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。 不论提升管理水平或是提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 再次，XX责任体系的落实必须在具体的实践活动中加以验证，而流程是体现组织实践活动的最佳表现形式；责任产生于活动，企业责任产生于企业活动，而企业活动应该用流程来表述。 流程Process在英国朗文出版公司出版的朗文当代英语词典中解释为（一）、一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。 （二）、一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。 从流程的这一概念的两个解释中可看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续型流程，后者是一种突变的断续型流程，企业流程即是后者。 对一项工作而言，任何一种文件表述形式也没有流程文件表述的这样清晰和准确；任何一种文件表述形式也没有流程文件表述的这样生动具体、简单明确；任何一种文件表述形式也没有流程文件表述的这样环环相扣、节节递进；所以流程就可以承载责任到位、据实考核、调整控制、实现目标的整体任务。 我们通常把流程体系设计成流程树来表述，企业管理业务流程如一棵大树盘根错节，主干以外的派生、衍生的情况很多，正确与适度的表述企业管理业务流程有助于理清管理责任和企业综合管理的整体系统思考。 流程树设计的基本原则是纵向分析，横向画图，纵向是以由信息（流）、组织（人流）、物资供应、产品制造、营销（物流）、财务（资金流）四大系统为经线，纵向分析是为了清晰地展现企业管理功能的全貌，达到全方位多角度审视企业全部管理流程的目的，横向是以企业全部职能为纬线，横向画图是为了便于分清企业流程的管理层次，找到流程的主管部门，达到建立组织绩效考核体系的目的。 这就像地球仪上的经纬线，呈网格状覆盖在整个地球表面，你站在任何地方都能找到所处的位置。 流程树设计呈逐级包含关系，层层包含，每一层管理流程都基于上级流程和职能模块的分解。 这种由流程的主干到枝叶的分解实现了展示和整合XX管理内涵的全貌和内容的预期。 二、承上启下上承铸鼎战略，下启目标、流程责任体系系统思考，实现核心突出，为建立持续优化和改进的流程管理机制奠定基础。 首先，我们对XX公司整体战略进行了系统分析，认为，XX公司实现战略落地的关键是如何实现化目标为行动，通过发挥XX公司执行力强、凝聚力强、进步创新意识强的优势，整合系统管理思想，树立全局观念，疏通管理障碍，确立核心目标。 “通过XX人的持续努力，不断改进，实现企业系统运营能力不断提升，构建起自我改进自我提升的纵向到底、横向搭桥的系统运营管理体系和以卓越运营为核心的标准化管理体系，把企业建设成为质量、安全管理行业领先、运营效率行业一流、组织柔性、成本控制具有一定优势的卓越运营企业。 这是XX的总体发展目标，也是XX全员工作的指导思想；对于总体发展目标的分解为筑基（xxxx年）完善基础管理平台、跨越（xxxx年）成为优秀的运营企业、卓越（xx2020年）成为卓越运营企业。 我们认为，基于筑基、跨越、卓越三个阶段的发展目标，通过流程优化、岗位责任界定和建立以为核心的绩效管理体系来实施标准化管理，构建全面统一的标准化管理体系，建立健全完善技术标准、管理标准、工作标准，有效融合“三合一”管理体系，为企业实现总体战略与各项职能战略提供共同的准则和科学依据，才能使各项管理流程和管理业务规范化，使每个人、每个环节、每个过程、每个岗位都围绕总体战略目标，实现高效、协同运作。 其次，在今后的不断完善和适度的整合中，通过标准化的教育和培训，使各级管理者能够严格按照标准化体系要求开展工作，使全体员工逐步把标准的强制性约束变为自我约束，形成自觉的标准化意识，使企业每个员工的潜能得到充分的发挥，为持续改进提供标准，为提高企业整体的执行能力、协同能力和创新能力，以及为实现打造核心竞争力提供坚实的支撑。 为此，我们必须对XX公司现有并实际应用于工作中的流程情况进行有效的了解和评价。 在评价与梳理XX公司现有的管理流程状况工作中，我们提出并解决了如下问题1.现有流程梳理清单是否完整？流程描述体系是否完善？XX实施的形成标准文件的管理标准共有个，其中只有个标准中部分用流程图表述了管理的局部控制过程，可以肯定的说，XX现有流程管理从思想和系统上分析是欠缺的，流程体系隐藏于组织职能的背后，用流程的系统思考方式来解决管理控制的观点是不尽完善的，因此我们在整合梳理流程体系过程中着重于体系的完整性和管理功能的系统性，并且全面思考在前，重点解决在后。 2.什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？正如在功能分析中我们思考的那样，我们对XX公司目前宜于流程化管理的事项进行了较为全面的梳理，认为类流程中的战略类、综合类以及工作中节点繁多过程复杂的流程是本次梳理优化的重点；XX公司目前首先考虑的应该是工作中责任界定不清晰或不全面，控制点不明确、流转不顺畅的流程，如项目管理、资产管理、标准化管理等；在这类流程中，我们分清了各部门在流程中的主管和配合的职责，找出了每个阶段的责任主体，并且从系统思考，提高整体运作价值上作出了优化。 3.现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？在具体的工作中，我们发现，XX现有流程的不足之处在于执行依据的不系统、不完善，而根源在于公司总体战略目标不能有效地分解为部门目标和岗位目标，流程解决的是怎么做的问题，而做到什么程度和如何实现绩效推进，也就是激励机制没有得到根本解决。 那么，我们通过流程体系建立，重点或大部分流程的设计和梳理优化，突显隐藏于XX管理活动中的流程即在分析XX公司管理标准的基础上出管理流程;强化流程的系统性、全局观；借鉴最佳实践，优化提升XX公司业务管理流程，再通过组织和岗位责任的界定，到流程责任和关键业绩指标的提取来实现XX的整体业绩的推进。 通过充分地与部门沟通，基本实现了实用原则和简明原则。 即流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要学的会流程一定要用的着流程一定要走得通无边境原则加强合作是流程设计的作用加强互动是流程设计的功能加强协商是流程设计的优势加强参与是流程设计的特点 三、流程设计与优化的成果在整个流程设计、梳理、优化的过程中，我们坚持“显化隐性、关注缺失、提升系统性、细化操作性、强化规范性”的原则。 在通过一个阶段的整合梳理后，我们发现，XX部门中存在以局部代全局，以线代面的思想，所以，打破较为坚固的部门墙，从关注各自部门的局部活动到关注公司整体活动，从关注局部的部门效益和效率到关注公司整体的效益和效率就是流程要解决的问题之一。 流程优化包括两个方面一个是我们前面做的流程体系优化的结果要落地，变成流程图；另一个是基于解决问题来做流程优化；第二是基于解决问题的流程优化，前期作诊断时，我们发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。 流程优化要去解决这些关键问题。 从要见实效的角度来看，XX公司流程管理有几个关键第一个关键就是流程管理的关注目标。 主要是两个方面，一个是怎样支撑企业的战略，另一个是怎样解决企业所面临的责任界定问题。 第二个关键是不能忘记流程的本质是流程的增值。 它关注两个点，一个是企业整体的增值，一个是某一流程的增值。 第三个关键就是流程的特点。 流程是端到端的，它是跨组织的，它不会根据某个组织确定流程。 所以，我们从目标责任增值细节系统化标准化的整体思路来考虑优化的问题。 例如1.整体覆盖、标准流程化通过功能分析，把大部分XX公司的管理标准的过程规定用流程图追述，并辅以较为详尽的操作规范；2.战略管理、人力资源管理杜绝空白、搭建体系、奠定基础；3.标准化管理归纳分解主管责任、统一体系文件和管理文件的管理流转路径；4.项目管理、物资设备管理系统思考，全局观念，界定责任，归口管理；5.财务会计管理关注细节控制，揭示财务会计工作全貌，6.资产管理关注实物、控制账务、体现统一，实现系统化管理。 鉴于上述工作的完成，基本实现了以流程为思考主线，全局观念，关注整体效益和建立持续优化改善的基础框架的阶段目标。 我们通过不间断调研和访谈沟通，参考XX提供的28类标准和管理文件和标杆企业的流程运作经验，设计梳理优化了XX流程体系图和设计优化了个管理流程。 体系图内含18大类24个一级、172个二级和46个三级流程，其中根据重点突出、逐步完善和批次解决问题的指导思想，设计梳理160个流程，其中战略类流程17个，综合计划与综合管理类流程7个，科技与开发管理类6个，采购管理类12个，生产管理类12个，数字管理类5个，设备管理类8个，储运管理类7个，工艺技术管理类1个，质量管理类6个，动力供应管理类2个，安全管理类6个，人力资源管理类18个，财务管理类25个，行政管理类15个，基建工程管理类6个，监察审计类4个，党群管理类3个。 流程体系图解序号流程类别流程数量本次规范流程今后需规范流程小计一级二级三级小计一级二级三级一战略管理类流程2116141716104二综合计划与综合管理类流程88242772321三科技与开发管理类流程130112660427四采购管理类流程145100115703五生产管理类流数字管理类流程66150551401七设备管理类流程142120882606八储运管理类流程152112772508九工艺技术管理类流程44022110103十质量管理类流程12183661506十一动力供应与能源管理类流程10190221108十二安全生产与安全管理类流程11092660605十三人力资源管理类流程2612231811438十四财务管理类流程35129525119510十五行政管理类流程1701701501502十六基建工程管理类流程66042660420十七监察审计类流程44130441300十八党群管理类流程10037330217合计24222417224611602411102682关于X XX流程管理系统完善工作的建议 一、持续完善的总体原则XX流程体系的发展应基于战略目标的系统化设计，搭建系统经营管理框架，梳理、归纳、创建XX公司企业标准化管理体系，实现战略指挥统 一、目标指向统 一、工作步骤统一的卓越运营体系。 流程优化与再设计是企业永恒的持续的工作，随着企业内外部环境的不断变化，流程必须持续地为企业整体战略服务，从而有效地为整合企业核心竞争力和企业资源作出系统思考。 流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。 因为流程管理是为了满足总公司要求和实现公司总体战略目标而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。 我们认为，在流程的工作过程中建立绩效考核机制，对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是流程工作的一部分，不是另外的工作，建立工作过程的内在激励机制，不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果，内在的激励机制可以减少外在的对流程过程的监控。 提高组织效率实质是指组织系统效率的提高，因此建立良好的“分工+协作”运作机制是组织效率提高的基础，分工的前提是科学性，即部门之间的责权利明晰；协作的前提是规范性，即梳理优化流程和标准。 未来XX公司组织效率的提高应着眼于围绕生产运营效率的提升，进行组织、流程、标准三位一体的优化，建立以流程为导向的高效率组织，强化企业整体的执行力和协同力。 在未来的流程优化和改进工作中，我们建议强调和XX公司总体战略思想保持一致性，坚持以下原则、战略目标一致的原则必须站在组织战略的角度上加以分析，识别企业成功的关键环节，将相关职能落实到有关部门，使战略能够得到部门的支撑。 、重点突出原则根据企业发展战略和核心竞争力，针一对企业日常管理中存在的突出问题，对企业核心工作流程实施优化使非增值的、多余的、重复的、不合理的环节得以改进，消除流程中存在的障碍，确保企业战略目标实现。 流程再造就是为提高效率和绩效服务的，所以必须从开始就强调项目的目的和结果。 、明确目标原则以流程运行需达到的目标为出发点，在对原流程分析的基础上，寻找最有效的途径和方法，简化工作程序，确保流程运行效率。 、方便内部顾客原则以“下道工序就是我的客户”为导向，充分考虑工作结果对下工序造成的影响，尽可能方便下道工序工作。 、效率性原则最大限度的实现信息整合和适时共享，对可以实行信息化管理的一记录、报表、台账，通过信息化手段实现集成，降低手工操作的强度，减少重复抄录环节，提高效率和效益。 铸鼎战略提出了“成为优质安全、效率一流的卓越运营企业”的战略目标与”一体两翼三支撑“的战略框架，因此我们认为需要从战略目标，”一体两翼三支撑“这几个角度出发，在重要战略举措和重点改进方向中提炼促进公司战略目标实现的关键要素和关键业绩指标，构建公司级绩效体系。 并以公司级绩效体系为起点，分解、构建公司系统分级、逐级支撑的组织绩效指标体系，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部和总体的利益关系。 二、组织机构和修订、优化、完善的办法管理是关于目标、计划、组织和激励、控制的科学和艺术，从它诞生的时候就注定是一个不断更新、创新、完善的循环体，针对管理对象的变化而变化是管理的又一个特点，任何一项工作都存在着认识的局限性，因此设计中存在问题是在所难免的，不断地在实践中发现问题、解决问题，从而实现持续优化和完善是XX的一个新课题。 公司流程体系建设、修订与优化、完善工作由企划部负责总体组织与管理，各部门负责本部门所主管的流程的编制、修订、完善工作；按照公司标准化管理体系的日常管理标准，将流程管理工作纳入正常管理序列。 具体职责企划部负责编制流程管理办法，流程流转工作中的监督控制以及对流程流转责任的考核工作；负责根据各主管部门提出的修订建议组织各主管部门进行流程优化和完善；负责研究公司流程管理体系的应用技术和流程管理机制；负责建立和完善XX以流程为主线的标准化管理体系。 各流程主管部门负责草拟分管的流程文件，对日常工作中出现的流程流转问题提出修订和优化完善意见和建议；根据企划部关于流程修订管理的指导进行流程文件的修订、优化和完善工作。 （详见流程优化管理流程） 三、持续过程评审与控制，不断发现和填补流程的节点缺失，完善系统化和标准化的管理目标。 做流程框架体系就是优化企业的管理模式和业务流程，最终的结果就是流程清单，即流程体系图。 流程体系图看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字。 但它的关键在于如何运用和理解这些在体系中的流程的涵义。 流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，最后落到流程体系图。 而所有这些背后的优化都要我们去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的。 比如一些缺失的责任。 缺失的责任就是我们在分类分级建立这个流程清单以后发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，所以我们要补上去；或者是有这个职能，但是这个职能是分解在别的几个流程里面去了。 所以我们将流程体系图分类分级，会发现企业缺失的是什么。 反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。 我们发现企业流程体系图里面没有的流程都是应该优化的。 它有两种情况，一种情况是这个流程就不应该存在。 另一个情况就是这个流程分布在另外两个流程里去了。 通过流程体系图我们看出该要的职能和不该要的职能，原有组织里面哪些职能协调的不好，协调沟通不畅，或者是分布不合理的岗位职责设计得不合理。 框架体系优化的核心是对业务模式的分析及形成流程体系图。 这两个的作用落地到实践中是落地到企业组织。 根据流程体系图和业务模式来调整组织的模式，调整企业的职能分配和岗位职责，部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也是我们通常说的BPR，即用流程优化组织。 流程优化是一个持续不断的过程，设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。 为什么很多企业在流程再造之后并没有最终获得成功？我们经过分析其原因发现，企业需要阶段性的再造，要在过程中持续性地改善流程。 根据流程的一些特性我们得出我们把流程分层下来，进行分层改善；还可以将流程分类，进行分类改善；另外，我们也可以针对问题来改善。 流程的优化则可以变成一个持续改善的过程。 流程管理的前提是确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。 这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。 企业流程管理应纳入公司的日常管理，需要有部门专门担负起流程管理的职责日常工作记录流程运行状态获取顾客对流程的评价信息、分析流程的失效和缺陷信息（业务人员、部门需要向流程管理部门提交“流程失效和缺陷信息报告”）这里要把流程的日常管理分为重要工作和组织协调工作两部分来进行。 ?重要工作流程质量审核、流程体系规划和组织流程质量评审；这是一种流程运行的跟踪工作，是流程管理部门的流程控制工作，审核内容包括流程所有者执行流程的符合性，流程运行的有效性，流程质量评审是依据企业流程设计原则，审查流程设计是否符合各个原则，企业对新的流程设计和每一次流程优化都要进行质量评审(跨部门流程)，部门内部流程报备等等；?组织协调工作组织流程优化的实施从XX长期发展来看，整体的标准化问题是要解决包括流程文件在内的标准统一和系统化的问题；企业要将流程优化纳入公司的日常工作范围，需要定期评估流程并实施优化（跨部门流程）或者提出整改意见（部门内流程）流程管理部门应作为流程优化工作的组织者、协调者表述企业整体业务的流程叫企业模型，表述某一个业务领域的流程叫做业务模型。 最后再分级，可以变成诸多流程，流程可以拆分成很多级，不断拆分下来，最后就到了手册和表单。 就是流程分类分级的体系，而这个体系正好对应了我们对企业不同业务的不同表述。 如流程框架体系表述了企业的管理业务模式，而流程表述了企业业务具体怎么运行，手册和表单反映了企业的业务的规范和标准。 实际上我们可以分层去优化企业的业务模式、企业的组织、企业的业务；最后让企业的业务标准化和知识化。 基于这样的分析，流程体系持续优化就可以用一个诊断、两个落实、三个优化、四个推动来表述