项目管理案例--“全自动滚筒洗衣机”研制项目 PPT课件

1 项目管理案例5 全自动滚筒洗衣机 研制项目 2 一 项目背景及其要求1 项目背景某电器制造厂是一家国有大中型企业 主要的拳头产品是各种类型的洗衣机产品 由于多年来企业一直未能进行有效的技术革新 所生产的洗衣机一直为普通洗衣机 而普通洗衣机市场竞争激烈 加之市场的疲软导致企业效益持续下滑 经过市场人员的初步调查分析 发现消费者对于新款全自动滚筒洗衣机市场需求旺盛 3 企业领导人经过研究 决定开发市场前景较好的 全自动滚筒洗衣机产品 由于滚筒洗衣机的生产面临许多新的技术 特别是电动机的研究与试验 电脑控制系统的研究与试验是滚筒洗衣机成功开发的关键 该项目经过调查研究需投入开发资金600万元 计划研制时间为2002年1月1日至2002年6月30日 4 2 需要解决的问题为了保证新款 全自动滚筒洗衣机产品 的开发取得成功 企业领导人决定采用项目管理的方式来进行 为此企业领导人提出需要解决如下几个方面的问题 1 根据项目实施背景 对项目实施的总目标进行描述 2 为企业实施该新款 全自动滚筒洗衣机研制项目 设计一个合理的组织管理机构 要求采用项目负责制的管理形式 并统筹考虑计划 人力 资源 费用及质量管理方面的管理问题 5 3 针对项目的目标要求 初步拟定该项目的重大里程碑计划 制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图 4 针对项目的实施要求及重大里程碑事件 对该项目实施的过程进行分解 要求分解后的项目工作数目大约15个左右 并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达 在工作分解结构图或表中编制工作编码 6 5 为项目的每项工作指派责任人 并制定项目的责任分配 6 针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划 7 针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解 编制项目的费用分解结构 8 分析项目各项工作之间的先后关系 9 估计项目各工作的执行时间 并编制项目的计划 项目计划以网络图或甘特图的形式表示 确定项目的关键工作 7 10 按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线 并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析 制定项目的进度与费用控制计划 11 分析项目实施过程中可能遇到的实施风险 并提出应对计划 12 描述项目的进度管理过程 怎样报告项目进展状态 8 二 项目管理的应用1 项目总目标的确定该项目的实施 主要是为了解决企业面临的普通洗衣机市场疲软 从而导致企业效益持续下滑的问题 企业通过调查分析认为在新款全自动滚筒洗衣机方面有一定的市场机会 而企业自身作为国有大中型家电企业 人才储备较为丰富 技术力量雄厚 为此选择开发新型全自动滚筒洗衣机具有很大的优势 9 通过可行性分析企业决定进行 全自动滚筒洗衣机 的开发 其主要的目标如下 1 交付成果 新型 全自动滚筒洗衣机 样品 2 工期要求 研制开发周期6个月 从2002年1月1日至2002年6月30日 3 成本要求 项目总投资限额600万人民币 10 2 项目的组织管理该企业一直采用职能管理的形式 主要的职能部门有技术研发部 生产制造部 采购部 质量部 经营计划部 市场部 财务部 人力资源部等 由于产品的开发需要企业各部门的通力合作 为此 企业领导决定采用项目管理的模式进行管理 委托一位项目经理全权负责该项目的开发 同时成立新款洗衣机研发项目管理办公室 11 对于滚筒洗衣机研制项目的组织管理结构 可能采取的组织形式有职能式 矩阵式 项目式 职能式组织结构比较适用于规模较小 偏重于技术的项目 而不适应于项目的环境变化较大的项目 当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大 技术复杂时 则应选择项目式的组织结构 12 同职能式组织结构相比 在对付不稳定的环境时 项目式组织结构显示出了自己潜在的长处 即来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作 同前两种组织结构相比 矩阵式组织结构无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性 它融合了前两种组织结构的优点 在进行技术复杂 规模较大的项目管理时呈现出了明显的优势 13 基于项目实施的特点 即技术方面的复杂性和组织协调方面的难度 以及原有公司职能型组织的特点 为了保证项目的顺利进行 公司决定采用强矩阵组织结构的形式 如图5 1所示 14 15 该组织结构的特点是项目办直接归总经理领导 以保证该项目的开发成功 也说明了公司领导层对该开发项目的重视程度 项目办通过横向的职能机构协调利用公司现有的资源 各职能部门在项目办的协调下相互协作 使得项目的开发中各职能部门的作用井井有条 16 由于矩阵式组织结构形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来 以构成类似矩阵的管理系统 因此特别适应于多品种 结构工艺复杂 品种变换频繁的场合 这与本项目的特点是相吻合的 17 3 项目的里程碑计划项目的里程碑是项目实施过程中 对项目实施进度有重要影响的关键事件 本项目的主要里程碑事件有总体方案结束 筒体研制结束 电动机研制结束 电脑控制系统研制结束 总装结束 该项目的主要事件及其完成时间 如图5 2所示 18 19 4 项目的工作分解结构项目的工作分解结构 WBS 包含了项目实施过程中的全部工作 滚筒洗衣机研制项目主要工作 如图5 3所示 20 21 5 项目的责任分配矩阵参与项目各方的责任一般通过责任分配矩阵的形式进行表达 这种表达形式的优点是直观地将项目责任方的责任和权利完整地表达出来 便于项目各方进行有效的协调 对项目的成功实施非常关键 根据滚筒洗衣机组织结构确定的项目责任分配矩阵 如表5 1所示 22 23 6 项目的人力资源计划人力资源的安排对于项目的实施非常重要 在责任确定下来之后 就必须落实每项工作需要的具体人数以及需要的工作时间 当然最基本的思路是先预计每项工作的工作量 然后结合资源的可利用情况及项目工期的限制进行综合分析 确定每项工作需要的资源数量和工期 最后确定的滚筒洗衣机研制项目的人力资源计划及每项工作的工期安排 如表5 2所示 24 25 7 项目的费用分解项目的总费用限额为600万元 每项工作到底需要多少费用才能够完成就是项目费用分解所需要确定的内容 项目费用的分解思路有多种方式 其中最基本的一种思路就是分别确定每项工作的人力资源费用及材料等费用 然后进行汇总 根据这一思路确定的项目费用分解如表5 3所示 其中 工时费用 工程师为60元 小时 管理人员为50元 小时 工人为30元 小时 26 27 8 项目各工作先后关系的确定项目各工作执行的安排需要遵守工作之间先后制约关系的限制 某些工作的开始与结束之间具有一定的限制 这一限制决定了工作的安排次序 工作先后关系分为逻辑关系和组织关系两种 其确定的原则是先逻辑关系后组织关系 通过分析 滚筒洗衣机研制项目各工作之间的先后关系 如表5 4所示 28 29 9 项目的进度安排进度安排是项目按期完成的基本前提条件 良好的进度可以保证项目按照预定的计划得以实施 相反如果项目计划的时间安排不合理可能会导致项目的实施非常被动 安排计划的一个良好习惯是先不考虑项目工期的限制 根据现有的资源及人力情况进行合理的 客观的估计 然后综合考虑可利用资源情况及工期限制 进行适当的工期及资源优化 保证项目按照预先规定的工期完成 30 对于滚筒洗衣机研制项目确定的项目进度安排计划如图5 4和5 5所示 图5 4是用单代号网络图形式表示的项目进度计划 图5 5是以横道图的形式表示的项目进度计划 31 32 33 10 项目的成本费用分析项目的成本费用分析涉及到项目的资源分配图或资源负荷图的编制 以及项目的费用预算负荷图 项目的累计费用曲线等的绘制 通过这些图形可以使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么样的资源 需要多少资源 以便提前做好安排 34 同时 对于费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排 到什么时候需要支付多少费用 到每个时间点为止总共计划支付多少费用 通过这些曲线均一目了然 图5 6为滚筒洗衣机研制项目的人力资源负荷图 图5 7为滚筒洗衣机研制项目的费用预算曲线 图5 8为滚筒洗衣机研制项目的费用累积曲线 35 36 37 38 11 项目实施的风险分析任何项目实施的过程中总会遇到意想不到的事情 再好的计划也难以保证考虑到各种可能发生的意外事件 项目在实施的过程中会存在各种各样的风险 风险管理的过程 风险识别 风险量化 风险评估 风险处置 39 1 风险识别项目目标 任务 范围 进度计划 费用计划 资源计划 采购计划 项目承担方 业主方及其他利益相关者的期望值都是项目风险识别的依据 以下据此对本项目风险进行评估 本项目的风险主要来自于 技术风险 本项目是一个新产品研发项目 新技术 新工艺 新材料 新设计方案均存在风险 40 质量风险 由于是新产品 在生产 管理 方案设计等方面缺乏经验 费用风险 费用分配可能存在不合理 各部分研制无法在预定时间内完成而造成延期 项目成本控制存在风险 时间风险 由于无经验而造成对工时 工序安排不够合理 进度控制不好 可能造成风险 41 管理风险 由于涉及新的部件 新的外协厂家可能选择不当 核心技术控制或知识产权保护不够 机制不适应 过程控制不严格 合同控制不严格 采购控制不好 人力风险 选人不当 关键人离开 个性差异等原因造成团队精神不够 技术观念存在差异 无法合作 42 组织机构风险组织机构设置不合理 各部门权责不清 造成项目无法按时 按质 按量完成 市场风险 由于市场调研不够 造成产品定位不准 产品定价太高 营销策略不对 在研制过程中 消费者消费品改变或有更加新的替代产品已被研发出来 历史资料 根据国内外资料 开发本产品最大的风险在于电脑控制系统的稳定性 43 2 风险量化 评估及处置可以用定量和定性方法对风险进行评估 采用定性方法 风险排序 提出解决办法 并采用回避 减少 接受 转移 预防方法 根据具体情况 对上述风险进行处置 如表5 5所示 44 45 46 12 项目的进度管理过程项目的进度管理主要涉及到如下两个方面的问题 1 项目进展报告与项目状态分析 状态概括 a 项目进度是否符合计划 b 最终交付期限 c 最终成本估算 47 d 与其他高层计划冲突的事件 生产率 交付 合作伙伴及其他 2 进展 a 列出上次状态更新以来获取的成绩和进展 说明日程表中的依赖关系 b 强调对所取得的进展起推动作用的事件 48 3 需要注意的方面 a 列出上次状态更新以来的日程推迟和问题 列出所采取的纠正性措施 说明日程表中的依赖关系 b 确认您对下列问题的理解 导致推迟或阻碍进展的问题 问题未能预见的原因 客户是否希望与高层领导者会谈 49 4 日程 a 列出最重要的宏观日期 b 确保简洁 不要因细节过多而分散注意力 c 如有必要 分发详细日程 确保熟悉计划中的每个细节 以便回答问题 50 5 交付 a 列出主要的关键交付日期 从您到客户 从您到外部服务机构 从外部服务机构到您 从其他部门到您 b 说明您对每个交付日期能否实现的置信程度 51 6 成本 a 列出新的成本估算 包含以前的估算 理解这些数字差异的原因 并准备回答问题 b 如果有超出预计的成本 概括原因 列出所采取的纠正或防范措施 给出对未来开支的切实估算 52 7 技术 a 列出已解决的技术问题 b 列出急需解决的技术问题 概括这些问题对项目的影响 c 列出项目所依赖的不稳定的技术 指出疑问的来源 概述采取的措施和后备计划 53 8 人力资源 a 概述项目的人力资源 专职 兼职 如果因为人力资源缺乏使项目受阻 请提出可能的解决方案 b 请理解顾客都有这样的心情 希望使用所有可能的资源 同时精确地控制成本 54 9 下一次检查的对象 a 下一次状态更新的时间 b 列出下一次检查的对象 将完成的特定部分 即将解决的问题 c 确保项目中的每个人理解计划 55 10 定期的与不定期的项目报告 以周为单位上报项目进度报告 同时针对特殊情况进行项目进展情况的报告 报告的主要内容有 a 项目进展情况 b 例外报告 c 特别分析报告 56 d 各种项目进度控制报表 利用挣值分析技术 e 项目执行状态报告 f 任务完成报告 g 重大突发性报告 h 项目变更申请报告 i 项目进度控制总结报告 57 2 进度执行的分析与处理 每周定期召开项目工作例会 研究项目进展 解决问题 对项目进度进行不间断的监测 以周为单位 监测结果与项目执行计划对比 进度正常按原计划照常进行 如果落后于原计划 则要对实施计划进行调整 一旦进度落后 则要加强监测工作 改为天 采取有效措施 计划调整应从眼前活动和周期长 成本高的活动着手 适时缩减时间或成本 58 进度检测分析的主要方法是挣值分析法 通过对各个工作实际的执行时间 实际消耗费用及完成情况 分析整个工程的项目进度执行情况及费用支付情况 1 项目进展状态简介 本项目开始6周以来 已顺利完成总体方案设计 制订技术规格 外观设计的全部工作 按时达到第一个里程碑的预定目标 筒体研究 电动机研究 电脑控制系统研究工作也按照工作进度顺利完成60 由于各项工作顺利按照进度进行 所以 项目工作进展正常 59 2 近期趋势 从现在到第12周 除筒体研究 电动机研究工作 电脑控制系统研究工作继续进行 并将于第8周完全结束外 筒体试制 电动机试制 电脑控制系统测试工作将陆续展开 按照计划进度 到第12周 预计筒体试制工作将全部结束 电动机试制工作将完成计划的66 7 电脑控制系统测试工作将全部结束 电动机试制工作完成计划的50 60 3 费用执行情况 图5 9是对项目执行到第6周的费用执行情况的统计 从图5 9可以清楚看到 BCWP BCWS 说明进度提前 BCWP ACW