产品研发中心的运作机制建立与运营管理

.产品研发中心的运作机制建立与运营管理 台湾目前正积极从劳力密集转向知识密集的产业经济型态。多项领域在全球的激烈竞争中逐渐站稳脚步，一些高科技产业的产值事实上也已高居世界前几名。不过，细审这些产业的公司，将会发现它们的获利情况并不尽理想，而且相关产品的附加价值也不高。主要是因为国内厂商多以OEM代工型态的业务为主，竞争优势的基础来自于成本的降低与制程的改进，真正投入研发的经费与比重都不足。在中国大陆经济体的崛起以及国际市场竞争日趋激烈的情况下，台湾企业的成本优势快速的下降，而且外商跨海来台追索权利金的情况也越来越频繁。因此，厂商唯有提升产品技术的层次与创新的自主性，才可能扭转这样不利的的情况。而建立自己的研发中心则是做法上一个非常重要的部分。然而，有关研发中心运作的机制与管理方面，对国内来说是比较陌生的，学术上对于这方面的研究也非常的少。本文主要在探讨研发中心有关的学理概念以及台湾在这方面的发展现况，同时以作者曾亲访过的IBM苏黎士研发中心为个案来加以分析。 贰、文献探讨 先前的研究真正就研发中心的运作来加以探讨的，不论是国内或国外都不是很多。Buderi(2000)探讨了全球一些著名公司的的研发中心如IBM、Siemens、NEC、GE、AT&T等公司的研发中心，并点出了它们是所谓的明日之引擎，也就是说其角色主要是协助公司发展较为突破性的、长期性的创新，以创造未来的竞争优势。不过，该书主要重点在于这些研发中心的发展历史，而不是从经营管理的角度来探讨。Hiltzik(2000)以很有名的Xerox之PARC研发中心为主轴，指出该中心虽有不少研究成果及创新，但不是在商业化方面失败，就是成果被其它公司拿去做进一步的发展。吴丰祥(民91)深入探讨华硕计算机公司，发现该公司除了研发处处理较为短期性、应用性的需求之外，较为集中的技研中心亦在长期性、创新性、研发人力资源的培育上扮演非常重要的角色。不过，其规模似乎仍然太小而无法被称为研发中心。 尽管有关研发中心的文献不是很多，但是从很多创新管理方面的研究中知悉研发中心的设置通常是要进行比较学术性、长期性、突破性的创新，不同于一般属于较为应用性、短期性、顾客需求导向的、技术服务性的、救火性的研发。因此，特别需要在创新文化与机制、组织结构与沟通机制、以及研发人才资源管理等方面做不同方式的处理，以下扼要地说明上述几个方面的学理与概念。 一、创新的组织文化与作法 研发创新的高绩效通常需要有创新的组织文化与作法来加以配合。全球的企业当中，3M公司可以说是这方面最有名的典范之一，譬如该公司制定第十一诫的规则，不随意否决研发人员的创意与提议；允许研发人员利用百分之十五的时间与资源从事自己有兴趣但不一定吻合公司目标的研究。另外，公司更明文规定，至少营业额中的25应该来自于最近5年内才推上式的产品之销售。透过种种鼓励创新的作法，使得3M一直是全世界大企业中最有创新力的公司之一。而趋势科技则是台湾这方面的典范之一，该公司非常强调3Cs（创造力、变革与沟通），因此，在防毒软件的领域中可以拥有全球的竞争力（吴丰祥，民87）。 Tushman&OReilly（1996）认为企业在进行研发创新时，不可避免地会面临不可预测性、不确定性与无标准性的困扰，无法轻易透过正式控制系统加以管理。两位作者以硅谷29家高科技公司为研究对象，发现企业若能够在创造与执行这两道关键流程有所推展的话，就有较高创新能力的表现。他们指出激发创意的主要元素有二：（1）支持冒险与变革；（2）容忍错误。这两项因素几乎都是这些研究对象经理人一致认为创新的重要关键因素。另外，就执行面来说，有两种规范是非常重要的：（1）强调有效的团队合作；（2）强调速度与急迫感。 Amabile（1997）针对26家高科技公司进行了长达12年的调查分析，进而导出了组织创造力与创新的ComponentialTheory，该理论指出，原则上组织工作环境由三大要素所构成，包括管理实务作法、资源及组织激励，很明显地此三要素皆是推展组织创新所必须考虑的重要领域。工作环境会影响个人创造力，而个人及团队中成员所产生的创造力乃是组织创新的主要来源。他认为一个有助于创新的工作环境在组织方面应该具有某些特质，包括组织激励-亦即组织对于创新的态度的是否鼓励冒风险、强调创新的价值观、具有发展新构想的机制、开放积极的信息沟通、奖励具有创造力的员工、及提供充足的资源（包括时间、人力、资源及训练等）等。 Tidd,Bessant&Pavitt（1997）提出了优胜者文化（WinnerCulture）的概念，认为组织若是能够对于创意有正面鼓励的作法以及创新相关的奖励办法，即能形成此种文化。他们认为建立创新的组织气候必须有系统性地设计适当的组织结构、沟通机制、报酬系统、训练体制等。其中尤其强调有效奖酬系统的设计以奖励创新的作法。他们特别探讨到双梯制的实施，可以鼓励技术创新的人员能够专心地从事其喜好且有生产力的工作，而不被太多的行政管理工作所束缚。 二、组织方式与结构 组织（organizing）是企业管理的重要功能之一，企业经理人透过组织设计、藉由组织任务及职权适当分组及协调来达成企业组织的目标。一般的管理文献在这方面通常较着重于指挥统一原则、控制幅度、分工原则、部门化原则等古典理论所强调的议题。有关这方面的研究非常多。Woodward（1965）发现技术复杂度会影响组织结构的设计。Lawrence&Lorsch（1967）的研究指出，环境的不确定性会影响到组织结构的考虑，两位作者提到，较属于作业性的单位与较强调创新性的部门，在工作的性质上就有很大的差异，因此组织的设计自然也就不同。Champion（1975）分析了不同文献所探讨到的组织结构特性，主要包括：组织规模、复杂度、正式化程度、管制、官僚化程度、决策集权化程度、管理要素等七项，不过大部份的研究皆集中在正式化程度、集权化程度、与复杂度等三项。 虽然有关一般性的组织结构之研究非常多，但是特别就研究开发单位来分析其组织方式与结构的文献，不论是国内或国外仍然不多。Paolillo&Brown（1978）特别以研发人员及工程师为研究对象，探讨组织因素如何影响R&D部门的创新，研究发现研发人员自主性、创造力、信息流通速率、奖赏与训练等皆与研发创新成正向关系。组织层级与研发部门人数则与研发创新成负向关系。 Dalton,Todor,Spendolin&Porter（1980）等学者则探讨不同的创新组织结构与绩效间的关系，他们将组织结构区分为Structuring与Structural两部份，前者包含复杂化、书面化与集权化程度等相关因素；后者则包括规模大小、控制幅度与组织层级。周逸衡（民82年）主要亦依此研究之项目来分析研发单位组织结构特性与产品创新之间的关系。Eto（1991）则试图将研发组织结构作更完类的分类，同时分析不同的研发组织结构与组织策略的关系。该研究发现研发组织结构的类型与产业别、产品别、组织规模、传统管理的结构特性（如正式化、复杂化程度等）皆没有关系；而是与组织设计策略有关。Roussel,Saad&Erucksson（1991）指出，在考虑研发单位元的组织方式时，会需要考虑到五种结构项目：（1）内部与外部研发资源的使用；（2）研发资金与控制之集/分权；（3）研发资源的集中与分散；（4）投入导向与产出导向；（5）直线管理与项目管理的平衡。其中，第一种结构类型具有重要的策略性思考。第二、三种则是有关资源与决策之集中或分散（是否将R&D资源放在研发中心或尽量置于各事业部门下）。第四、五种则是研发单位下部门划分的考虑（是依专业别或产品来分？或矩阵式？等）。张玉玫、徐木兰（民85）的研究则除了组织结构特性的分析之外，亦探讨了结构型态构面、影响研发单位组织结构特性与研发组织绩效因素，可以说是比较完整的实证研究，不过，仍然缺少了有关研发单位下的组织结构/部门划分的分析。 三、研发人力资源管理 研发人力资源的管理一直是研发创新管理中非常重要的议题。Katz（1988）收录了数十篇这方面的相关文献；其中主要包括四个部份：（1）激励系统；（2）创意人力的管理；（3）团队与领导；（4）生涯管理。Roth（1988）认为研发人员通常具有比较高的自主性与成就感需求，而且较不喜欢受到太多的约束。此外，研发人员对于专业与组织的认同，常常会出现冲突的情况，在专业领域上他们希望能够不断地成长，并且有机会与全世界同领域的专家交流，因此，有时候对公司目标的认同反而不是那么明显。张文杰、徐木兰（民84年）依常用的五种方式：金钱、入股、福利、升迁、表扬，来探讨企业对研发人员的激励情形，研究发现研发部门之工作性质及研发人员之特质与其它部门有所不同，因此在激励的作法上亦应该有所不同，该文也提到：研发人员的激励不可以只强调金钱方面的制度。另外，在各项激励中，升迁与生涯方面的考虑也一直是学术界与业界非常关心的议题，Schein（1975）发现影响研发人员生涯抉择的主要因素包括才智与能力、动机与需求、与态度及价值观等三方面。Shepard（1958）与Roth（1988）谈到，有些高生产力的研发人员，可能不一定是很好的经理人员，也可能本身不太喜欢行政与管理的工作，在这种情形下，有一些企业想到在一般的管理阶梯外，另创立技术阶梯，期望透过这种双梯制（dualladder）系统，让研发绩效良好但不喜欢或不适任管理工作的研发人员得以继续其技术研发的工作。两位作者都探讨了运用这套升迁系统所可能碰到的问题与挑战。 参、台湾研发中心推广与发展概况 最近有关研发创新能力的提升以及研发中心的建立，可以说是台湾政府与业界都非常关注的焦点，尤其是在很多企业纷纷将生产线移往中国大陆之际。政府在挑战二八：国家发展重点计划中提出国际创新研发基地计划，希望藉由提供五百亿元研发贷款，鼓励厂商投入研究开发，使全国研发经费占GDP比例，能在未来六年内，由目前的2.05提高到3.00，并配合国内外人才的延揽及产业研发中心的设立，有效支持企业从事全球布局所需的技术能力（陈泳承，民91）。预估至民国92年将有十家以上知名跨国企业研发中心在台成立，事实上，新惠普、SONY、贝克、IBM、微软、爱思强、诺基亚、PREICOM，以及戴尔（DELL）计算机等九家跨国企业，已获准、或正由经济部审查，或准备提出申请在台湾设置区域研发中心（如表1所示）。此外，在奖励民间企业设置创新研发中心方面，似乎也有不错的成绩。至今年10月底为止，已经有四十七项计划正式送件申请，其中审查通过的计有旺宏、广达、鸿海、宏碁、研华、长兴化工等廿五家，另有巨大、瑞昱等十五家正在审查中。至目前为止来看，国际创新研发基地计划原订五年内促成四十家国内企业，以及三十个跨国企业在台成立创新研发中心的目标，亦可望提前完成（苏立立，民91）。表1. 主要外商在台湾的技术中心或研发中心公司中心名称规模主要方向或研发项目微软一、嵌入式系统解决方案中心4人口袋型计算机、智能型计算机、工业计算机等嵌入式产品的开发协助二、亚洲区硬件工程中心5人与台湾硬件厂商进行研发的讨论与支持三、微软技术中心20多人对业者与微软的相关产品进行支持、开发、测试，并进而开发新的解决方案IBM一、大中华软件开发中心100人四大重点，一事电子商务与电子商业，二、普及运算与语音辨识，三、全球化相关，四、Lotus二、生物科技研发中心5至人，三年内投资300万美元三、行动电子商务研发中心等十多个中心惠普全球产品发展中心初期30人，未来达百人笔记型、桌上型计算机、PDA、服务器等产品的合作开发、测试。包括硬件系统的整合、韧体设计的研发与整合、方法论的测试与执行，以及促进专业技术的移转SONY一、信息产品创新研发总部信息科技与信息家电产品的研发工作二、创新LSI与module设计研发中心初期十多位，两年后三倍开发用于手机、PDA、笔记型计算机等携带式产品的大规模集成电路与影像模块英特尔亚太区技术支持中心50人支持亚太区客户在主机板、笔记型与桌上型计算机、服务器、网络通讯、无线通讯产品的侦错、验证等Epson光电技术中心40人，每年投资两亿元液晶显示器设计与大规模集成电路设计戴尔产品设计中心（洽谈中）可能是桌上型、笔记型计算机、PDA等产品的合作开发设计富士通G手机芯片研发中心（申请中） 资料来源：林玲妃(民91) 有关研发中心的建立，事实上除了政府大力推广之外，很多民间企业也都体认到唯有提升其创新能力，才来创造出更高的附加价值与持续维持竞争优势，最明显的例子是台湾第一大的民间企业-鸿海，该公司希望将本身从制造的鸿海改为创新的鸿海。另外宏碁集团董事长施振荣在渴望研究园的开幕仪式中表示，宏碁价值创新中心的成立，是宏碁未来发展的重点策略，除积极扩大国际视野、与世界同步，更将推出创新信息产品，并重新定义产品的服务及模式。宏碁除预计五年内，将投资创新中心新台币一百亿元、扩增研究人员至五百位之外，另在美国硅谷、大陆北京等全球重要市场，分设宏碁价值创新中心的分支机构，建构成宏碁全球研发的基础架构，台湾则是研发总部（高玉龙，民91）。此外，笔记型计算机大厂广达与仁宝，最近也都相继成立研发中心，前者甚至提供一笔资金予台湾大学电机工程学系兴建研究大楼及实验室，并且派出一些优秀研究人员进驻，期望透过此两项做法，提升其研发创新的层次。信息产业的一些例子如表2所示。表2. 台湾信息业者的研发布局公司内容投入资源发展方向广达包含技术及员工教育及活动的多功能的研究院自营收内提发，工程师数十名发展计算机、通讯2大领域，以美国贝尔实验室（BellLab）为参考，专门研发具未来性的技术鸿海台湾、日本、美国及大陆各有据点预计投入200至300亿建设相关硬件，日后每年由营收提发3包括奈米、镀膜等10项应用技术为主宏碁以教育人才为主的渴望研究园先前相关硬设备约2000亿台币，日后将朝独立利润中心IC设计及数字内容仁宝设立技术先进中心，以实用化商品为主目前约20名工程师3大主题：长期性材料研究，中程的无线多媒体的应用，第3项则是系统最佳化明碁台北及桃园各有中心，另有设在新竹的前瞻技术中心现有300人，3年后，研发团对成员将扩充至500人台北为无线通讯的研发，桃园则以视讯产品及显示器相关产品为主研华台北、北京、美国辛辛那提三地约100人台北为硬件整合、北京软件开发、美国系统结构资料来源：卢谕纬（民91：112） 尽管有了政府与业界的努力，但是政府大力邀请外商所设立的在台研发中心，实际上都是为了产能效率的提高、产品制程的缩短、或产品的在地化与再设计等，皆属于短期而浅碟的应用型技术改善。另一方面，对于台湾的厂商而言，有关研发中心的运作机制与管理，因为都是最近才设立的，所以仍然是比较陌生的。因此，本研究选择在研发中心运作上有丰富经验的IBM公司，来最为个按研究的对象。 肆、IBM苏黎士研发中心个案 一、IBM研发背景 IBM可以说是全世界投入研究开发经费最多的公司，最近几年内每年平均投入的研发经费是55亿美元，约占其营业额的百分之六，此金额亦很接近台湾全年度公私研发投入的总和。1945年，IBM创办人华生与哥伦比亚大学校长莫芮共同宣布在哥大校园内成立华生运算科学实验室，也就是华生研究中心的前身（卢谕纬，民91）。此实验室可以说是IBM第一个明确定位为基础与应用研发的单位。随着规模的扩大，IBM于1961年将此实验室搬至纽约州的约克镇（Yorktown）并升格改制为研究中心。 IBM除了华生研究中心之外，另外还有7个研究中心分别分布于美洲、欧洲与亚洲地区（如表3所示）。全球八大研发中心，总计约有3000多名研究人员。在美洲的另外两个据点分别位于加州硅谷与德州；亚洲据点则包括日本东京、中国北京、印度及以色列：欧洲地区则仅设在瑞士苏黎士。 表3. IBM全球研发中心研究中心地点成立时间研究重点研究人数华生中心美国纽约1961计算机科技、半导体、基础科学1750艾曼登中心美国硅谷1986数据储存、材料科学500奥斯汀中心美国德州1995微处理器40苏黎士瑞士1956通讯系统、电子商业300海法中心以色列1972应用数学、软件语言500东京中心日本1993网络科技、系统设备200中国中心中国北京1995语音辨识、电子商业60印度中心印度德里1998高阶运算、网络科技55资料来源：卢谕纬（民91：121） 二、IBM苏黎士研发中心 （一）研发中心背景与成员 该中心设立于1962年，主要的目的是考虑到欧洲地区卓越的学术研究能力与资源。目前约有300多位研究人员。除正式的雇员之外，尚包括至中心进行短期研究的科学家、博士后研究员、博士候选人、以及暑期研究与实习的学生。研究员分别来自全世界20几个国家，皆为各领域的专家，专业领域包括计算机科学、数学、电机、物理、化学、生命科学等。平时的研究常常是跨领域和学科的共同性研究，尽量破除研究人员本身的设限。该中心的研究人员自成立以来，展现了不少的科技研发突破（如表4所示）。尤其因为在扫瞄显微镜以及超导体的突破，而两度荣获诺贝尔奖。 表4. IBM苏黎士研发中心重大研发成果表成果内容意义Scanning tunneling microscopeGerd Binnig与Heinrich Rohrer在1986年以发明Scanning tunneling microscope获得诺贝尔物理奖诺贝尔奖的肯定超导体Georg Bednorz 和Alex Mller发现超导体诺贝尔奖的肯定Trellis-coded modulation发明将数据由线路输出的方式调制解调器的标准Magnetic recording channel计算机储存方式储存方式的改进Token Ring是IBM在网络通讯的一样重大发明局域网络的标准PowerPRS Packet Routing Switch网络通讯设备网络设备的改进SET安全的付费机制标准，使得网络传输更为安全目前为大多数信用卡公司所采用Smart cards研发出智慧卡智慧卡的研发资料来源：IBM；陈意文（民91） （二）研发中心组织结构与研究领域 IBM苏黎士研发中心的组织结构主要依研究领域来划分，另外再透过IndustrySolutionsLab.（ISL）来加以整合（如图1所示）。 图1.IBM苏黎士研发中心组织结构图 资料来源：IBMIBM从1992经营危机中体认到，私人企业的研发中心毕竟与学术单位不同，它必须更进一步追求技术的领先及应用，并与商业机制结合起来，如此才是研发中心真正的目标，因此，在研发中心（包括苏黎士、华生等）下设立了产业解决方案实验室（IndustrySolutionsLab.,ISL），以作为学术研究与产品开发的桥梁。 三大研究部门及ISL领域着重领域分别扼要说明如下： 1.ComputerScience：计算机科学领域，主要研究的对象为计算机基础架构、分布式系统、智能商务、电子商务等等。 2.CommunicationSystems：通讯系统，主要研究对象为网络、无线通讯相关领域。 3.Science&Technology：科学与技术，主要研究对象为材料科学、储存技术、光纤网络相关领域。 4.IndustrySolutionsLab(ISL)：为了缩短研发与市场间的距离，故设立此研究单位，专门负责研究更贴近顾客端的解决方案。 另外，值得一提的是，苏黎士研发中心的研究与运作经费并非完全由IBM本身提供，而是约有三分之一是从外界而来，当中可能包括接受委托研究、进行合作研发或来自事业单位的需求等。藉由这样的作法，使得研究人员必须走出中心，与市场及潜在顾客做直接的接触。 （三）研发中心组织创新文化 IBM苏黎士研发中心在其研究人员的心目中就像一个家：一个既聪明又多元的环境。虽然该中心拥有两位诺贝尔奖得主，但是大家似乎并没有常把它挂在嘴边。一般而言，傲慢、自大、及阶级的观念在该中心并不明显。虽然研发中心有其管理阶层，但研究人员并不会感受到有一位老板存在。所谓的老板、主管，或许只是一个讨论的对象而已；研究人员可以享受自我管理的方式，以及拥有不设限的研发方向，并且可以随意地与主管共进午餐。 研发中心强调多元化与国际化，其300多位研究人员分别来自20几个国家，主要的标准语言为英语；组织内部的官方语言为英语与德语。有关研究人员的学习与知识分享方面，除了一般的脑力激荡、访问、演讲之外，该中心考虑到实验室内自由自在沟通与交流的方便性，设置了一个”BlueLagoon”的娱乐休闲室，里面有电视、撞球桌、躺椅、射飞镖等设施，提供研究人员放松心情、交换意见的场所，进一步塑造分享创意与创新的咖啡文化。 三、研发中心创新网络 苏黎士研发中心一方面与欧洲各国大学及政府合作，以吸纳、产出、流通各项新科技，另一方面藉由产业解决方案实验室（ISL），邀请主要客户参加研发流程中的讨论，形成其知识平台的一部份，并且使其研发科技更贴近市场，以下分别就这两方面加以扼要说明： （一）产学合作 除了致力于研发工作之外，IBM苏黎士研发中心亦努力地使其研究与外部产业的关系能够连结的更紧密，并且希望能与欧洲地区领先全球的科技领域齐头并进，因此，该中心极为强调与外部的合作，一方面参与科学知识社群：包括研讨会与论坛等。另一方面也与欧洲各大学进行合作研究，平均每年大约有90件产学合作案。此外，也积极参与欧联的合作研究计划。 IBM研发中心与大学合作的方式主要包括：（1）分享大学研究（SharedUniversityResearch,SUR）的案子；（2）颁授大学教授研究员之计划；（3）研究生奖助金计划；（4）邀请学者至IBM研发中心进行研究计划等。 （二）顾客参与 当新产品从研发到上市、从问题发现到问题解答，其中需要很多步骤来确保公司所执行的方向是对的，一旦投入大量人力、物力之后，才发现问题的话，那对公司来说，损失是非常大的。一般来说，研究人员常常会以科技的发明与发现为最主要的研究意图，亦即是所谓的科技导向；但通常市面上成功的最终产品，往往是需要经过与现实世界及消费者不断的沟通与修正的结果。 自1992年IBM出现危机后，其实验室对于新科技的研发似乎更为小心谨慎。在研发早期如果就能邀请使用者加入讨论，进而经过不断确认与改进后，才能发展出真正顾客所要的产品。IBM设立产业解决方案实验室(ISL)，就是为了创造一个与顾客对话的环境以及创新的接口。透过ISL帮客户找出问题，并积极寻求解决方案与协助。另外一方面，IBM的顾客也能藉由此程序体验到创新的科技与产品，透过讨论、沟通，给予IBM研发中心宝贵的意见与回馈，有关上述的概念如图2所示。 图2.IBM的ISL角色与定位 资料来源：IBM IBM的研发常涉及2和3个科技领域，很多研发可能需要同时处理软、硬件产品，因此IBM透过合作型项目计划的方式来整合，在有了产品之后，IBM更将应用触角延伸至服务，所考虑的服务商品内容包括企业咨询顾问、应用程序开发以及基础建设的规划。从研发、制造、到服务的步骤是似乎是符合常规与容易理解的，但依循这样的方式，常会产生不符合市场需要的商品，故ISL的角色，即是扮演产品与研发、服务与研发之间的桥梁，加强互动与沟通，以提升商品化能力与成功的机会（如图3所示）。 图3.IBM科技创新程序 资料来源：IBM 伍、研究发现与讨论 从上述有关创新的探讨以及IBM苏黎士研发中心的个案分析中，本研究得到了以下初步的发现： 1.企业研发中心的管理有赖于取得知识创新与商业化的平衡-需要有效的机制来防止对于商业化行为的忽视。 虽然研发中心的设置，有其对于学术研究方面的强调，然而研发是否能展现其应用的潜能以及反应市场与客户的需求，无疑地将影响研发中心的实质绩效。从IBM的个案中，可以发现，透过预算的机制-公司总部不必提供100%的经费给研发中心，可以趋使该中心与与外部顾客进行更多的接触，减少关在象牙塔的可能性。此外，IBM研发中心也建立了产业解决方案实验室（ISL）的部门，来有效地连结研究与外不市场。 2.企业研发中心的管理有赖于内外知识社群的建立-需要强化内部知识交流的平台以及外部的学术网络。 从创新管理的相关文献中可知，研究人员间的非正式交流是创新过程中很重要的部分，在IBM个案中，吾人也可以发现其研发中心的咖啡文化，是运作上很重要的机制之一。透过此机制的非正式交流，可以使组织展现更佳的知识流通与创造。另外，内部正式的、不定期