项目管理模式.doc

（一）EPC建设项目总承包EPC工程总承包就是工程项目总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等全过程服务，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。业主设计采购施工EPC总承包商1、 EPC模式的优势对业主来说： 转移风险 通过EPC工程总承包，以固定不变的包干总价、在规定的时间内完成工程项目，将风险转向承包商。 管理方便 业主只需宏观管理和调节，而不需要施工技术人员现场监督，降低业主的项目管理压力。 沟通容易 承包商向业主总负责，中间环节少，责任明确，关系简单，出现问题双方可以高效地沟通、解决。 对总承包商来说，EPC模式具有的优点 有利于设计、采购、施工进度上合理深度交叉；大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期 有利于对项目全过程进行进度、费用和质量、HSE的综合控制，缩短工期，降低投资，保证质量，确保项目控制目标 EPC模式下的工程风险一般都要求承包商承担。如果总承包商善于运用EPC合同模式，控制和处理工程风险，就能最大限度地将投标报价中的风险转化为利润。2、EPC模式的劣势 工程造价偏高 由于设计和施工都交由承包商完成，风险由承包商来承担，自然的要增加工程合同价格。 业主对承包商依赖程度高 设计和施工都由承包商负责，业主对工程的技术指标和质量的熟悉程度很难与承包商比较，所以选择信誉度高的承包商是EPC项目成功的根本保证。3、EPC承包商主要风险1）投标风险 在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的费用和精力，其投标费用可能要占整个项目总投资的0.4%-0.6%。如果盲目投标，投标费用也是较大损失。EPC项目本比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，即使中标也可能无法完成工程建设，承包商最终蒙受更大的损失。2）合同文件缺陷风险 一般情况下，合同文件存在缺陷的风险也要由承包商来承担。除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性应由业主负责外，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、不一致或相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。3）建设过程风险在工程设计中，业主有审核EPC总承包商文件的权利。EPC总承包商文件不符合合同要求时可能会引起业主多次提出审核意见，造成设计工作量增加、设计工期延长等风险。同时承包商有设计深化和优化设计的义务，为满足合同中对项目的功能要求，可能需要修改投标时的方案设计，引起项目成本增加，这些风险也通常由承包商承担。在设备和材料的采购中，供货商供货延误、所采购的设备材料存在瑕疵、货物在运输途中可能发生损失和灭失，这些风险都由由EPC总承包商来承担。在工程施工过程中，发生意外事件造成工程设备损坏或者人员伤亡的风险应由EPC总承包商来承担。EPC总承包商要负责核实业主提供的所有现场数据，对这些资料的准确性、充分性和完整性负责。另外，EPC总承包商还要承担施工过程中可能遭遇的不可预见困难的风险。4）市场风险 考虑物价上涨和汇率、利率变化EPC合同价格包括了承包商为完成工程设计、采购、施工、安装和调试等所有工作的全部费用，设计变更、永久设备型号和厂家的变化、施工方法和季节的不同等都会对实际造价产生很大影响。此外，承包商提供卖方信贷还要承担汇率和利率变化的风险。因此，除通过招标方式选择合适的合作单位和分包商外，好要多币种分配合同价格，考虑风险预备金，以增强抗风险的能力。（二）PMC项目管理承包PMC模式即项目管理承包商模式（Project Management Contractor），指业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，也就是代业主实施业主方的项目管理（PM）1、PMC模式的优点 项目管理承包是有效地规避项目风险一种重要措施建设项目的风险具有复杂性和多样性的特点，项目管理承包商可以利用其丰富的工程经验进行全面的风险识别，并结合专业的管理能力制定合理有效的风险对策。 项目管理承包对控制项目投资至关重要项目管理公司通过对项目进行全方面的可行性研究和决策咨询，能避免业主的重复投资或不必要的投资，保证了项目投资的合理性。 项目管理承包可以实现对项目全生命周期的有效管理建设项目全周期内各个阶段的活动都会受其前期阶段工作的影响，所以项目管理要站在全过程、全要素的角度进行协调规范和控制，项目管理公司可以将项目视为一个系统进行整体策划，并实施接口管理。2、 我国应用PMC 项目管理模式时存在的问题目前，与国外的大公司相比，我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下方面的不足： 缺乏PMC 项目管理的工作经验，对项目执行缺乏整体规划的超前性和主动性。 缺乏特大型项目工程管理的经验。由于国内工程项目管理起步较晚，缺乏国际化的工程项目高级管理人才。 缺乏项目管理合同的经验。由于国内工程项目管理刚起步，大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的工作经验， 对于PMC项目管理的工作方式比较陌生。 中国的技术人员容易墨守成规与国外人员的灵活性形成反差。PMC 项目管理内部必须要做到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求非常严格。中国公司的技术人员墨守成规，较难适应国外技术人员提出的灵活性的方案。 缺乏对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。其最主要的原因是由于缺乏PMC 工程项目管理的经验。3、 PMC承包商在项目各阶段的职责应用PMC模式的大型国际工程项目一般将项目建设周期划分为：定义阶段、实施阶段和运行阶段。在这三个阶段中PMC承包商所担负的职责主要有：1定义阶段：包括可行性研究、项目厂址的评估与选择、工艺专利商的选择、项目资金筹措、招标文件准备和EPC承包商选择；2实施阶段：包括项目执行、机械完工和试车准备、试车和性能考核；3运行阶段：包括有运行过程和维修。4、 PMC承包商在项目各阶段承担的主要风险1定义阶段：(1)费用估算风险：因为PMC承包商与业主之间的合同为激励合同，PMC承包商只有在质量、HSE和进度均满足要求的条件下，并将整个项目的成本控制在批准的预算目标之内，才可以获得一定的奖励，否则要承担一定罚款。(2)设计管理风险：分为由PMC承包商自行进行设计(由业主委托的基础工程的设计)和对设计承包商(EPC承包商或专门的设计承包商)的设计管理两部分所带来的风险。PMC承包商必须保证所有的设计都符合国家的法律、法规和方针、政策，要考虑到资源的充分利用、可施工性及价值增值，并坚持安全可靠、质量第一的原则。(3)编制项目标准规范(包括工艺技术路线)的风险：这里的标准规范不仅是构成项目定义阶段招标文件和合同文件的重要组成部分，也是实施阶段质量控制、HSE控制以及试车、运行过程的重要程序文件，因此它所带来的风险会大大影响项目后续过程的执行。(4)项目融资风险：有时因业主自身无法提供融资担保，通常需要通过选择具有良好的信誉的PMC承包商在项目融资方面为业主提供全面支持。PMC承包商在为业主策划融资方案时，需要承担由此带来的部分风险。(5)采购部分长周期设备(非标准设备)的风险：即由设备性能和适用性所带来的风险。所采购设备的适应性和性能对进度控制、质量控制及试车、运行阶段都会产生直接影响。另外，PMC承包商所获得的与风险相关的酬金的评价体系里包含了设备性能和适用性这两个指标，这就将其利益与风险又一次紧密联系了起来。(6)选择EPC承包商的风险：选择一个合格的EPC承包商对于PMC承包商能否顺利完成整个项目的管理工作极其重要。PMC承包商在大多数情况下只是命令的发出者、质量的监控者、项目各方之间的协调员，而EPC承包商则是具体工作的执行者，其所做的一切工作与后面的质量、进度、成本、HSE(健康、安全与环保)等密切相关。2实施阶段：(1)费用控制和管理风险：因为PMC承包商与业主之间是激励合同，这就要求PMC承包商在项目实施过程中不仅要对提供服务者(如EPC承包商、融资机构)的费用进行控制，也要对自身进行费用控制，提高工作效率以降低管理费用，只有这样才能使费用风险降到最低。(2)进度管理风险：进度也是PMC承包商合同中风险相关酬金中一个重要指标。在项目实施时，PMC承包商要对项目相关的每项活动进行监督，及时、定期将项目实际进度与计划进行比较，如发现偏差，就立即采用纠偏措施，使项目进度正常进行。(3)质量管理风险：质量也是PMC合同中风险相关酬金中一个重要指标。PMC模式下，PMC承包商质量管理的主要内容就是进行质量保证，进行一系列与项目相关的协调活动，保证工程产品质量。PMC承包商需要确定质量目标、编制质量体系文件和制定质量体系实施程序，这里面有相当一部分的内容与前面制定项目标准规范相关，因此质量管理风险和编制项目标准规范的风险是联系在一起的。(4)HSE管理风险：在PMC合同中风险相关酬金的重要指标包含了HSE管理和可持续发展。HSE管理已成为PMC承包商工作成败的关键之一。PMC承包商在项目中通过制定HSE管理体系及在项目实施过程中实施程序，将HSE的理念完全贯彻到整个项目的决策中。(5)试车风险：试车是对整个项目进行整体检验的一个重要步骤，从中可以检验出PMC承包商、EPC承包商、设备供应商等所有项目参与方的工作质量。合同中与风险相关酬金中的设备性能和适用性这两个指标也间接与试车相关。3运行阶段：运行风险：工程已经通过了试车检验且性能考核成功后，PMC承包商的运行风险就主要来自于运行过程中的维护任务，由于这个阶段往往还处于质保期内(具体时间视合同而定)，因此运行风险也是PMC承包商不能忽视的。PMC承包商与项目各参与方的关系图总结：（1）项目管理模式是由投资方的实施战略和分标方式确定的，不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的，以上介绍的只是常见的几种管理模式。项目管理模式应当结合项目特点和实施环境，根据投资方的发展战略适当选择，也可以几种模式混合使用。（2）无论何种项目管理模式，其对建设项目的核心管理要素仍然相同。只是随着投资方管理能力的偏重和强弱，需要有社会化和专业化的项目管理资源补充。不论采用哪种项目管理模式，都需要依据合同约定工作内容，才能准确的划分项目管理各方的工作界面，满足投资方的需求和期望。（3）项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。对于一些大型和特