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TWI复习资料1 TWI培训课程包括的四个模块是：工作关系、工作教导、工作改善、工作安全。2 管理是指：有效率和有效能地协同他人达成组织目标的过程。3 管理必须具备的两个条件：A 必须是两个人以上的集体活动 B 有一致认可的、自觉的目标。4 管理的两重性：管理是一门科学，同时也是一门艺术。5 管理的四大职能：计划、组织、领导、控制。6 管理者的基本技能：概念技能、人际技能、技术技能。7 传统理论对领导的定义：领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。8 现代理论对领导的定义：领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而做出的努力和贡献的过程或艺术。9 领导的本质是组织成员的追随与遵从。10 管理与领导的区别： 管理是合理利用资源，达成组织目标，人是一般要素；管理的核心是体制，即组织结构、制度；领导是激发团队积极地、创造性地工作，达成组织目标的施加影响的过程；人是特殊要素；领导的核心是激励，目的是实现组织目标和个人目标。11 领导力量的三个来源：A 知识技能 B 角色权力 C 领导魅力。12 制造业发展过程中经历的三个阶段：A 供不应求时代 B 大量生产时代 C 订单生产时代。13 现场管理的四大指标：质量、成本、交期、安全。现场管理的四化：标准化、简单化、目视化、具体化。14 值班经理、班组长角色意识转换：做事者变成整合者、救火者变成防火者、控制者变成领导者。15 权力：就是对他人产生预期效果的能力。或者说，是将意愿施加于他人身上的支配力量。16 权力的三个特点：权力是强制性的，一旦别人不按照指令去做，将会受到惩罚；权力是潜在的，权力之所以有用，并不是因为你用它，而你不能经常用它，权力是潜在的，还意味着权力是最终的最后的手段；权力是有一定范围的，你的权力只在一定范围内有效，职权和职责是密切相关的，相伴存在的。17 权力的三个戒律：权力容易产生消极应对甚至对立和反抗；权力不能滥用，需要慎用；权力对下属的影响有限，远远不是万能的。18 影响力的特点：影响力是一种追随，自觉，认同；影响力是非制度化的；影响力是个人内在的修炼。19 建立影响力的规则：责任、信任、垂范、关怀、坚韧。影响力与权力的差异：见下表权力与影响力的差异项目职务权力影响力来源法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限的限制不受时空限制、可以超越权限、甚至可以超越组织的局限大小确定1-0，不因人而异不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有，有的人没有方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏、也可用调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性的性质自然地影响21领导特质理论：研究领导的品行、素质、修养等，关心好的领导者应具备的特质；领导行为理论：研究领导的行为和风格对下属的影响，关心好的领导行为和风格；领导权变理论：研究影响领导有效性的因素，希望了解在具体情况下，什么样的领导方式是好的。22目标的含义：. 目标不是强加的数字，是一种承诺，是道义合同. 目标不是看看就过的文件，是对工作任务的责任. 目标是以事实来管理的一种方法和工具. 目标是特定时间内需要达到的目的。23制定目标的原则： 目标是具体的：Specific 目标是可衡量的：Measurable 目标是可达成的：Achievable 目标是合理的：Reasonable 目标是有时限的：Timebound24事务按照紧急程度和重要程度分成四大类。25时间管理矩阵是由艾森豪威尔提出来的。26基层管理者在班组会上的技巧： 要讲究内容的选择，如果是普遍存在的工作问题，可以拿到班组会上占用公共时间。 讲究传达方式，切忌表达生硬。 多双向提问，不搞一言堂。 忌罗嗦，要充分相信员工的理解能力，罗嗦不是检查和考核。 忌空泛说教。基层管理者和员工在任何时候都是平等的，在班组会上也是这样。27. 组织成功班组会的要求： 对班组工作中的问题和成绩对员工进行宣导，以正面激励为主，尽量不要当众批评，对突出的行为一定要多加赞扬，同时对本班需要注意的一些特别事项要提醒。 如果生产很顺畅，班组会的内容要以培训为主，培训内容不宜太多，点滴教育，每天一个主题，不宜分散，很细小的一个点，讲透彻。 班组会时间不宜过长，最好不少于5分钟，不多于15分钟。28. 成功班组会的内容： 安全管理，上一次安全隐患及违规操作情况； 人员分工：人员分工的临时调整与变化（会前单独沟通） 设备管理：与工艺相关的特别，设备安全等； 质量与技术管理：工艺特点、物料性能、过程质量控制等； 现场管理：5S规范。29. 激励是指：激发人的行为动机，以促使个体更好的完成目标；激励理论就是研究如何有效调动人的积极性；激励是一个过程，从人的行为规律看，行为的每个阶段、每个过程都存在着如何去激励人的问题；有效的激励就是满足员工的动机和愿望，达成组织的要求与目标。30. 需求层次理论的核心要义： 只有低一层次适当萍踪，人的追求才会向高层次发展，但满足的程度因人而异。每一时期有一种需要占主导地位。 哪一层次需要得不到满足，人的追求就停留在哪一层次；如果所有需要都得不到满足，就会追求最低层次； 人的需要越是得不到满足，人的追求越强烈，越是不加选择；如果需要过分得到满足，人就会低估满足的价值； 五层次可分为望你两级（高：尊重与自我实现），高级需要是一种丰富性动机，低级需要则属于缺乏性动机； 丰富性动机随着满足水平的提高而提高。缺乏性则随着需要满足程度的提高而降低，需要一旦得到满足，积极性马上就会消失。31. 公平理论在日常管理上的三个要点： 公平公正的绩效评估 一视同仁的奖励与惩罚 通畅的沟通与回馈渠道32. 三项具有高度激励性的工作： 有意义的工作 有发展的工作 有责任感的工作33. 沟通的定义：沟通是有效地传播和接受信息的过程；沟通的要素：主体、信息、渠道、客体。沟通的基础：千万不要想当然！34. 沟通中常见的障碍：. 不公平比较. 像我效应. 情绪效应. 光环/草叉效应正确的沟通心态：积极开放、真诚自信。35. 聆听的益处：. 帮助对方理清思路. 给对方澄清或解释的机会. 同对方拉近距离，达成信任. 更多地得到信息，提高工作有效性. 可以获得笨重、成就感，增加自信聆听的心态：耐心、开放、投入36.三种沟通方式：消极性沟通、侵犯性沟通、坦决式沟通37.消极性沟通：. 容易放弃沟通的目标. 不表达自己的真实感情. 害怕、避免同他人发生冲突. 只是抱怨，但不采取行动. 让别人替自己讲话或做决定. 做事不成功就责怪别人. 如果别人坚持意见，自己就让步侵犯性沟通：. 很少认为自己是错的. 不接受他人的观点，争论时一定要赢. 情绪化，暴露感情. 喜欢使唤、差遣他人. 不善于倾听坦决式沟通：. 集中目标. 坚持不懈. 承担责任. 不要过分抱歉. 不要理会评语的挑衅38.啤酒式反馈的四个阶段：. 描述行为针对何种行为提供反馈. 阐明结果阐明该行为造成的结果. 引用事例引用具体的行为及结果事例. 表明期望说明你的期望39.增进下属关系四原则：. 告之工作情况：明确告知希望部属改进的事项，指导部属做的更好；. 鼓励优良行为：随时注意表现良好的工作或行为，赞扬要及时要趁热打铁. 异动事先沟通：尽可能使唤部属了解原由，设法使部属接受异动. 发挥潜能志向：发掘部属潜能，不要阻碍部属发展。40.建设性批评的七原则：. 迅速、面对面地、私下进行. 就错误的事实达成一致. 询问和倾听. 对事不对人. 说明某项工作的重要性. 就补救方案达成一致. 以褒奖的言辞结束批评41.解决问题四个阶段：. 掌握事实. 思考措施. 实施措施. 确认结果42.SOP 所谓SOP，是英文单词Standard Operation Procedure首字母的大写缩写，翻译成中文，意思就是：标准作业程序。就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓，就是将细节进行量化，用更通俗的话来说，SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。SOP的内在特征：. SOP是一种程序，是对过程而不是结果的描述。. SOP是作业程序：可操作性，不是理念. SOP是标准作业程序：严谨、优化. SOP是一个体系：系统、系列化43.企业运营的特征：. 人员的流动性. 作业的相对稳定性. 细节的要求越来越高44.SOP的作用：. 将企业积累下来的技术经验,记录在标准文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失;. 使操作人员经过短期培训,快速掌握较为先进合理的操作技术;. 根据作业标准,易于追查不良品产生之原因;. 树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意。. 是贯彻ISO精神核心(说，写，做一致)之具体体现，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化。. 是企业最基本最有效的管理工具和技术数据45.SOP的编制步骤：. 确定流程与程序. 进行不同SOP的界定. 产生初步SOP. 优化与标准化SOP46.现场主管常用的工作教导方法：. 口授法、讲授法. 仅做给他看（实作）. 一面讲一面做的方法. 四阶段教导法（一对一指导方法）47.四阶段教导法：. 第一阶段准备. 第二阶段示范. 第三阶段实作. 第四阶段上线教导前的准备事项：. 部属指导计划表. 准备作业指导书. 准备工具、设备、材料. 准备教导场所48.四阶段教导法内容如下：第一阶段：准备. 营造轻松的气氛（使被教导者身心适当放松）；. 告知工作内容(名称、方式、概况等）；. 询问他是否曾做过此工作（有经验者是否要教导）；. 提升他学习的意愿（肯定、期待、激励）；. 调整教导位置（看得到、同方向)。第二阶段：示范. 说明工具、材料；. 第一次实作，一面讲步骤（学员要复诵）；. 第二次实作，一面讲步骤及要点；. 第三次实作，一面讲步骤、要点及理由。第三阶段：实做. 学员第一次操作，一面说出步骤（改正错误）；. 学员第二次操作，一面说出步骤及要点；. 学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由。第四阶段：上线. 告知作业标准时间或作业量；. 指定协助他的人（对谈机会）；. 告知什么时候回来看他；. 鼓励他发问。49.四阶段教导法的好处：. 学员记得步骤，可保证作业安全. 学员记得要点，可确保作业品质. 学员记得理由，可提升作业态度50.部属岗位技能盘点表的功能. 明确表示教导项目、时间、指导员。. 人力盘点. 单位技能成熟度与弹性. 多能工培育. 单位核心技能之掌握51.部属指导计划表制作与运用注意事项：. 由基层干部做. 上级沟通与参与. 定期检讨(周.月). 找标竿学习. 与技能鉴定体制结合52.工作改善四阶段法：第一阶段：作业分解第二阶段：作业分析第三阶段：创造对策第四阶段：推动新法53.细目：. 作业中的每个动作片断. 三种作业形态均是发展成细目的对象三种作业是指：机械作业，人工作业，搬运作业。54.作业分解的目的与场所目的1：可完整的、正确的掌握了解其各项作业细节的实际状况。目的2：可将每一个细目按顺序地、毫无遗漏地加以调查。目的3：可发现改善的必要点或浪费的动作。作业分解应该在现场实际观察中进行。55.工作改善四阶段法的具体内容：第一阶段：作业分解. 现场三种作业：机械作业、人工作业、搬运作业。. 将现在的作业方法分成作业细目，逐一纪录，不要遗漏。. 所有三种作业全部列为细目。第二阶段：作业分析. 分析项目：5W1H. 同时分析事项:材料、布局等. 产生构想，立即纪录下来第三阶段：创造对策A 以构想创造对策，达成下列目标. 删除不必要的. 合并可“同时、同地、同人”作的细目. 重组细目的顺序. 简化现行作业方式，更省力安全B 与部属及相关人员讨论C 整理细目，成为新工作方法第四阶段：推动新方法1、如何使上司了解新方法 呈报2、如何使部属了解新方法 教导3、如何征得有关部门的同意 沟通4、何时使用新方法 立即5、如何激发新方法 奖励56.简化的四原则：. 将材料、工具及设备放在好拿、好取、好放的位置。. 利用重力（如滑槽）。. 要有效利用双手。. 尽量应用工模或其它固定夹具。57.5W1H指的是：. Why，检讨细目是否必要，是否可以不做？. What，细目有什么益处（对安全、品质有帮助）？. Where，现在的作业场所有什么问题，在哪一设备进行最好？. When，什么时候做最好？先做还是后做？. Who，现在的作业员在能力、条件上有什么问题？. How，有无更容易、安全、有效的方法？58.脑力激荡(头脑风暴)法. 脑力激荡法是指一组人运用脑力，做创造性思考，在短暂的时间内，对某项问题的解决，提出大量构想的方法。. 脑力激荡法是由美国的奥斯本博士在1938年首先发明应用。59.脑力激荡法的原则：. 严禁批评. 自由奔放. 追求数量. 统合改进（搭便车）60.头脑风暴法的步骤：. 确定主题；. 召集有关人员；. 确定选择好主席和记录人；. 选择合适的环境；. 宣布开始，主席讲要求；. 成员发表创意，主席引导，记录人记录；. 结束致谢并整理创意。61.召集人(主席)要求. 非常清楚问题的现况；. 掌握脑力激荡法的原则；. 善于引导大家思考和发表观点；. 自己不发表倾向性观点；. 善于阻止相互间的评价和批评。62.实施注意要点：. 每个人尽可能使把想到的各种方案都讲出来，不管这个方案听起来多么可笑或夸张；. 要求每个人对自己讲出来的方案简单说明一下；. 鼓励由他人的方案引出新的方案（统合、延伸）；. 把全过程都录音；. 把每一种方案写在白板（海报纸）上，使每个人都能看见，以利于激发出新的方案。. 脑力激荡时间一般不要超过90分钟，结束时对每一位参与者表示感谢。 63.头脑风暴进行中的纪律：. 集中注意力并针对主题；. 积极投入，不消极旁观；. 不要私下议论，以免影响他人的思考；. 发言要针对目标，开门见山，不要客套；. 发言要有适当但不必过多的解释；. 心态放松，自由；. 与会之间相互尊重，平等相待；. 倾听和借鉴他人；. 抛开陈见与已有规则约束；. 切忌相互比较好坏及贬低他们发言。64.激发创意思考的九大问题：. 有其他的用途吗？. 可以改作吗？. 可以修正吗？. 可以放大、增加吗？. 可以缩小减少吗？. 可以替代吗？. 可以重新安排吗？. 可以倒转吗？. 可以合并吗？65.柏拉图分析法的定义： 在工厂或办公室，将低效率、缺点、制品不良等损失按其原因别或现象别，也可转换成金额，按照大小顺序排列，对占总金额80%以上项目进行改善。就是所谓的柏拉图（帕累托图）分析法。66.柏拉图的优点：. 重点问题或原因清晰可辨。抓住“重要的少数”，放弃“琐碎的多数”；. 在了解重点问题或原因的基础上，可以进行重点管理和决策。67.柏拉图的用途：. 可作为降低不良品的依据. 可用于决定改善目标，找出问题点. 可用于确认改善的效果(前后比较). 可用于验证或调整特性要因图68.柏拉图的制作方法：. 决定分类项目(进行层别)；. 决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据(可以是频率，也可以是件数，但如能转换成金额更好)； . 按照数据大小对各个项目进行从大到小的排序，其它项最后；. 在图表上画出柱形。横轴表示项目，纵轴表示数量；. 按照排序计算每类及累计百分比，画右竖轴，并标出百分比；. 在每个柱形上依序描出累计百分比，并用线连接；. 标出柏拉图的主题以及相关信息。 绘制柏拉图时要注意：主纵轴最高点为所有项目的总频率/总金额。副纵轴，作为百分比，最高点只能是1。69.QC小组的概念：. 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工； . 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题；. 以改进质量、降低消耗，提高人员素质和经济效益为目的组织起来；. 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组QC小组的特点：自主性群众性民主性科学性QC小组的分类：现场型；攻关型；管理型；服务型；创新型。70.QC小组的运作流程：一、概况：企业介绍（可选）、工艺介绍、活动介绍、特点介绍。二、小组简介：本次活动小组成员介绍；小组注册号、课题注册号、课题目标；小组历年活动情况及获奖情况；本次活动的起止时间、活动次数、出勤率等。三、选择课题：指令性课题、指导性课题、自选课题。课题选择注意点：课题宜小不宜大；课题名称一目了然；选题理由。四、现状调查：找出问题点，掌握问题严重到什么程度。 要求：. 数据说话；. 去现场进行观察、测量和跟踪。 . 收集数据时注意点：. 客观性、可比性、时间性；. 按时间、地点、症状、作业区等整理分类。五、设定目标：确定小组活动要把问题解决到什么程度，也为检查活动的效果提供依据。注意点：. 目标与问题相对应； . 目标明确表示；. 说明制定目标的依据。六、分析原因：应针对所存在的问题，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部的全部原因。在分析原因时应注意以下四个问题：. 针对所存在的问题；. 分析原因要展示问题的全貌；. 分析原因要彻底；. 统计方法的正确、恰当运用。七、确定要因：找出关键的少数，并论证为制定对策提供依据。 步骤：. 将末端因素集中；. 剔除不可抗拒的因素；. 逐条确认末端因素。八、制定对策: 应针对影响问题的主要原因，对照目标值提出达到本次活动目的的具体计划。制定对策通常可分三个步骤：1. 提出对策：针对每一条主要原因。2. 研究、确定所采取的措施，应考虑：. 分析研究对策的有效性；. 分研研究对策的可实施性；. 避免采用临时性的应急对策；尽量依靠小组的力量。3. 制定对策表。九、对策实施实施对策时应注意：. 严格按对策表实施；. 保持经常性和全员性；. 必要时应修改对策；. 注意记录和检查。十、检查效果：确认实施的效果。方法：通过活动前后的对比分析活动的效果。应考虑采用与现状调查中所用相同的取样，