职业经理人素养

别做“没事找事”的管理者！在企业的日常管理中，很多管理者经常“没事找事”即看到下属没什么事情做就感觉不舒服，随机的给下属安排工作，以填补所谓的工作量并追求所谓的“保持工作状态”，这种“没事找事”大多与过程控制无关，往往是随机性的，而其结果也常常是工作量增大了、员工一片抱怨之声，工作成果却没有什么显著的提高。笔者以为，管理者应对这种没事找事的管理行为进行反思，并慎行之。 一、“没事找事”要慎行： 1、“没事找事”是管理者对下属和自身不信任的表现：查尔斯汉迪在管理之神一书中提出，在信任与控制之间存在着相对的“制衡”关系，即当控制增加时，信任就会减少，我们也可以说，管理者对下属越是不信任，越是倾向于使用控制手段，“没事找事”的管理者即是更倾向于对下属的控制，“没事找事”也正是这种控制的外在表现，这就容易使下属产生相应的抵抗性（人的自我意识是倾向于摆脱被束缚与控制的），使下属的热情发挥受阻，使其创新能力受到损害；“没事找事”也在一定程度上体现了管理者的不自信，尤其是很多中小企业的管理者，本身能力有限，对自己的影响力本就没有多少信心，看到下属无事可做当然不舒服，这时候依靠权力去没事找事就成了下意识的选择，而结果往往是自己的影响力进一步下降，管理变得越来越复杂，却不能产生实效。 2、“没事找事”是管理者把过多的目光聚焦在了人的身上：国内很多企业（尤其是中小企业）的管理都是以人为中心的，这跟以人为本是毫不相干的两码事，以人为本是使个人价值与企业价值结合并通过企业平台被放大，从而激发人的创造力和热情，使之产生对企业发展的良性价值， 而以人为中心是希图通过对人的监督管理来弥补制度上的漏洞（很多时候我们可能根本没有意识到这种漏洞的存在），缺少了制度底线做基础的以人为中心就使管理者的管理职能缺乏有效的支撑力，而不得不将更多的目光聚焦到人的身上，结果是使管理无限细节化，管理者疲于应付且自身发展受限，对员工创造力产生压制效果，使员工个人的成长空间受到挤压。 3、“没事找事”背后的关键点认识错位企业与员工交换，交换的是什么？市场经济的基本原则之一是利益交换，企业与员工的关系首先是建立在利益交换基础上的，在“没事找事”的背后着实有着管理者对企业与员工关系的关键点认识错位的影子。其一，企业是以相应的薪酬等利益与员工交换，即与人交换，人毕竟不是开动起来就能产出产品的机器，我们雇用了一双手就一定雇用了相对应的一个头脑，因此，“没事找事”的手段很难保证手与脑的一致性，即不能保证员工有事可做就一定能够创造有效价值；其二，企业与员工交换的是绩效，而不是时间，企业通过员工的工作希望获得的也当然是员工对绩效的承诺，是通过使用时间产生的对企业有价值的行为，而不是对工作时间的承诺和保持所谓的工作状态，相信没有哪个企业和管理者是只想得到一个碌碌无为的工作状态而放弃对最终结果的追求的。上述关键点认识错位就容易导致“没事找事”，而员工应付管理者没事找的事有时候仅仅是做表面文章，是“磨洋工”，这是员工产生厌烦情绪后的消极抵抗，更是对资源的浪费和对既定工作流程产生混乱性冲击的隐患。二、规划没事找的“事”： “没事找事”是一种非正常的管理状态，管理者要慎行并需更多的从自身探求原因，孔子说“见不贤而内自省也”，我们要检视自己在愿景设置、热情激发、制度建设、文化塑造等方面的职责是否履行到位，以针对性的提高与改进，尽早脱离这种非正常的状态。要避免出现“没事找事”的情况首先是要从工作流程的设置上入手，盯紧目标，设置原则，指导方法，以成果为导向，将工作量的规划与过程控制、激励员工的能动性结合起来，给员工以发挥的空间，使其自我实现需求得到必要的满足，以增加员工热情，减少管理阻力；其次，对一些详细规划工作流程尚有一定的难度的企业和管理者来说，员工的工作一旦出现松弛状态（即“没事”的情况），我们即可考虑以提高相应的工作技能、社会化生存技能的培训和即时性指导等进行填充，或者以组织团队活动、适当休息等形式使员工得到一定程度的放松，形成张弛有度的状态，调整工作节奏，以利于员工能够更好的投入到工作中去，并为逐渐规范调整赢得时间；最后，管理者的自我提升是解决“没事找事”问题的关键，管理者要明确，管理的核心不是控制，也不是以管理行为换得管理者自身对掌握权力的满足感，更不是以人为中心的事无巨细，它是以成果为导向的企业运营的支撑系统，是树立及实践愿景，是划定界限（制度）并在界限内为员工提供为企业创造价值的平台，更是在信任的基础上进行有效激励，由此认识为基础并努力践行，管理者才能彻底改变“没事找事”的状态，向真正的领导者迈进。 “没事找事”这一日常管理细节实则显现了企业和管理者以控制为中心的管理思维倾向，它是缺乏制度框架下的以人为中心，更有对企业与员工关系的关键点认识错位，而在人力资源结构已经发生显著变化的知识经济时代，改变“没事找事”的管理状态已经成为了对管理者的基本要求，我们可以此改变为契机，树立全新的领导理念，找到管理升级的突破口，成就管理者个人的跨越式成长。无法偷走的财富：用智慧赚钱中国太平洋建设集团董事局主席严介在2005年胡润新浪网时语出惊人：“我觉得中国遍地是黄金，想怎么赚就怎么赚。不过经商靠的是智慧。”用智慧赚钱有一个更加典型的例子。第25届奥运会在西班牙巴塞罗那举行。该市一家电器商店老板在奥运会召开前宣称：“如果西班牙运动员在本届奥运会上得到的金牌总数超过10枚，那么顾客自6月3日到7月24日，凡在本商店购买电器，就都可以得到退还的全额货款。”这个消息轰动了巴塞罗那全市，甚至西班牙各地都知道了这件事。显而易见，大家此时在这家电器商店买电器，就等于抓住了一次可能得到全额退款的机会。于是，人们争先恐后地到那里购买电器。一时间，顾客云集，虽然店里的电器价格较贵，但商店的销售量还是猛增。然而人们梦想的事情发生了。才到7月4日，西班牙的运动员就获得了10金1银，正好超过了该商店老板承诺的退款底线。此时距7月24日还有20天的时间。如果以前购买电器的退款已成定局，那么在后20天内购买的电器无疑也得退款，于是人们比以前更加卖力地抢购该商店的电器。眼看老板要亏死了，但别急，老板是一位充满智慧的人。他在发布广告之前，他先去保险公司投了专项保险。保险公司的体育专家仔细分析了西班牙往届奥运会，西班牙得到的金牌数最多也没超过5枚，一致认为不可能超过10枚金牌，于是接受了这个保险。这位老板这一次可以说是赢定了。西班牙运动员在本届奥运会上得到的金牌总数超过了10枚，电器商店要退的货款，届时将全部由保险公司赔偿。犹太人被誉为最会做生意的人，他们在孩子小的时候就会教育：要用智慧赚钱，当别人说一加一等于二的时候，你应该想到大于三。一天，一位犹太人父亲问儿子一磅铜的价格是多少？儿子答35美分。父亲说：“对，整个得克萨斯州都知道每磅铜的价格是35美分，但作为犹太人的儿子，应该说成是3.5美元，你试着把一磅铜做成门把看看。”20年后，父亲死了，儿子独自经营铜器店。他做过铜鼓，做过瑞士钟表哂上的簧片，做过奥运会的奖牌，他曾把一磅铜卖到3500美元，这时他已是麦考尔公司的董事长了。世界上所有富翁都是最会用头脑里的智慧赚钱的，你就是把他变成穷光蛋，他很快又是富翁，因为他失去了资金，失去厂房，但他还有智慧。洛克菲勒曾放言：“如果把我所有财产都抢走，并将我扔到沙漠上，只要有一支驼队经过，我很快就会富起来。”让我们再来看看脑白金和黄金搭档的热销，史玉柱的东山再起告诉我们，只要把脑子用活，失败了还会成功，再赚钱是不成问题的。我们许多人用体力赚钱，不少人用技术赚钱，很少人用知识赚钱，极少人是用智慧赚钱的。在财富时代，智慧的人太少太少，有智慧又能抓住商机的人更是凤毛麟角。只要我们开动脑筋，发挥智慧，就可以把握机会，成为财富的主人。会工作还要会表现一直勤勤恳恳但却抓不住升迁机会？很有可能是你“印象管理”工作做得不到位。管理心理学家们发现，只努力工作而不会表现的话，付出往往得不到应有的回报。有调查发现，决定属下谁该升迁时，印象的重要性仅次于相处时间.那么，怎样行之有效地表现呢？有七个方面是你必须做到的。1.穿着专业得体：外表决定了我们给人的第一印象，慢慢发掘每个人的心里美不可能，还是准备几套与你职业相称的养眼装备吧。2.充满自信愉快：只会打扮只能给人绣花枕头之感，一定要抬头挺胸、目光坚定、神情愉快，这样才能传递出令人印象深刻的风采。3.办公桌井然有序：有位禅学大师说过：一个人的房间有多乱，就表示他的心有多乱。主管们往往认为，整齐有次序的办公室代表的是高效率及高掌控力。4.谈论提高工作效率：叽里呱啦大谈自己的成绩只会讨人厌，相反，讨论如何提高工作效率、提供同事帮助，可以表现出你对工作有多在乎，由此引出高成就动机的正面印象。5.乐于助人：管理学研究发现，最受欢迎的同事是“有团队精神、乐于助人”的人；因此，除了克尽职守之外，常关心同事及主管的工作需要，主动给予协助，时时鼓励并在情绪上支持工作伙伴，会让你成为受欢迎的“拉拉队长”。6.在压力下表现冷静：许多主管都表示，压力是最好的试金石，如果在困境中还能沉着应战，这样的属下是优先升迁的人选。7.懂得倾听的艺术：心无旁骛倾听的同时，更要传达对对方的重视。所以，在不肯定别人已说完时别插嘴，用点头、微笑等积极回应对方，甚至动笔记下要点。职场新人入职巧避委屈门 1加1不一定等于2，职场上的确有不辨是非的时候。作为新人，工作中受点委屈是很正常的事。此时，与其在那儿怨天尤人，不如学会化委屈为动力，因为还有比委屈更为重要的事，比如您在职场的生存和发展。装傻策略“您好，张总。昨天我交给您的文件签了吗?”张总想了想，然后翻箱倒柜，最后摊开双手：“对不起，我从未见过你的文件。”如果您是刚从学校毕业的人，碰到这种情况通常会说：“我看着您将文件摆在桌子上的!”但老手就绝不是这样了，他会平静地说：“那好吧，我回去找找那份文件。”于是，下楼，回办公室，把电脑中的文件重新调出再次打印，当您再把文件放到老总面前时，他连看都没看就签了字，因为他比您还清楚文件原稿的去向。“不辩”玄机您对了，上司错了。您也要开动脑筋为上司寻找一个下台的台阶，无论如何解决冲突的前提是合作!和上司发生冲突后，我们不赞成一走了之，因为在新环境里还会出现老问题，到那时您又怎样呢?如果为了争口气大闹一场，可能会断送了职业前途。只要不是大是大非的问题，就忍忍吧。于是，下楼，回办公室，把电脑中的文件重新调出再次打印，当您再把文件放到老总面前时，他连看都没看就签了字，因为他比您还清楚文件原稿的去向。主动方案好汉不吃眼前亏，主动言和是运用智慧寻找冲突的最佳解决方案。主动言和更需要团队精神，发挥团队精神可以使合作得以延续。在处理冲突的问题时要运用自己的智慧和团队精神与上司及同事尽量合作，让他们发现您是个理想的合作伙伴，更给自己创造一个良好的工作空间。如何敲开上司的大门 富有创造力的人常常会抱怨，因为在他们向上司提出自己的构想后，后者过不了多久态度就冷淡下来，有时还叫他们走开。面对他们无休止的恳求，那这些高层人员甚至干脆把门一关，拒绝再听取他们的任何意见。但是企业必须进行创新，而创新则始自个人的提议。那些有新想法的人应该如何敲开上级主管的大门呢？我有两个建议：必须顺势而行 高层经理已经遭到诸多问题的轮番轰炸，他不想再考虑任何新构想也是情有可原的。喜欢提创意的人必须学会接受这一无法改变的事实，并相应地采取行动。使创意具体化 在提出创意时，至少列出一些有关成本、风险、人力、时间、甚至具体实施人的最基本信息，因为这种负责任的做法可以方便高层经理对提议进行评估，而且引发的问题也不多。要想尽可能多地将创造性思维转化为创新行动，这不失为一种合理的方式。当然，有人会提出异议：给具有创造力的人压上制订实施细节的重担，会束缚甚至扼杀其独特禀赋。这可能说得没错。但这样做对创意者本人、对企业都有好处。创意除非为人所用，否则全是枉然。它们的价值只有通过实施才能得以证明，在此之前，一切都是问号。如果高层经理巨大的工作压力意味着他只可能认真听取那些以负责任的方式表述的创意，那么有创造力却随心所欲、不负责任的人对公司就毫无用处可言了。如果说坚持要求创意人承担一定的实施责任在一定程度上压制了他的思想，他的创意可能减少的话，那么这些少而精的创意将更有可能得到审慎的考虑，从而落实的机会也会大大增加。公司会从尝试创意中获益，创意人也会因自己的构想得到了认真听取而心满意足，不会再牢骚满腹了。职业需要充电的5个信号信号1：你是否感觉目前自己的职业没意思？莎莉在大学学习的时候，并不太热爱自己的金融专业，但毕业时没有改行的机会，还是进了一家外资银行。“我总是不太安心工作，觉得自己现在的工作没什么意思，幻想着有一天可以做记者、主持人或者律师，而不是整天面对着不属于自己的金钱。几年间，我曾报名参加北京广播学院新闻学专业的函授，还复习了一段时间想考律师资格证。”其实，莎莉所在外资银行的环境很好，是很多人眼中高收入的理想职业。面对着很多硕士博士都在竞争一个外资银行的职位时，现在莎莉才感到自己实在有必要充电了。“我正准备在职申请国际金融硕士学位，对此，我的上司非常支持，毕竟是我的专业。既然决定在这一行走下去了，就不能落伍。脚踏实地去做，应该不会有错。”专家视点：在今天这个竞争激烈的职场生存环境中，很难“爱一行干一行”，我们所能做的就是“干一行爱一行”，尽量将谋生和人生达到和谐的统一，否则，眼高手低，会耽误了一生。如果想在这个行业中继续下去，充电是惟一可行的方法，否则的话就意味着你会“贬值”。信号2：你是否正处在职业生涯的“停滞”期？翠西是一个著名服装品牌的销售经理，主管北方区的业务已经有3年时间。这个在别人看来令人羡慕的职位，却让她在一夜之间就做出了辞职的决定。“我感觉我的职业生涯面临着前所未有的停滞状态，总是在做着以前做过的事情，重复多于创新，而且以我目前的职位也很难再在公司有更大的作为了。”把拳头收回来，以积累更大的力量等待再次出击。翠西这样解释她辞职的原因。研究生毕业的她放弃了优厚的待遇、良好的事业基础，这一举动令周围许多人不解。而她却说，在职场上工作了几年，自己一直是勇往直前的拳手，现在是停下来调整自我的时候了。“我已经决定到法国继续读我的服装设计专业，对于今后的工作，并不担心，选择辞职就是因为有这份自信。”专家视点：人在其职业的某个阶段会出现所谓的“停滞”期，这种情况是一个信号，一旦出现说明你需要充电了。重要的是应该摆正自己的心态，树立“没有职业的稳定，只有技能的稳定和更新”的观念，把职业过程变成一个永无止境的学习和提高的过程。信号3：你是否忽然发现自己的工作中出现了“不明飞行物”？在IT行业工作近5年的小莫坦言：找到工作就一劳永逸的体制已成为历史，我一直都处在一种与最新科技知识赛跑的状态。信息时代的知识呈膨胀性扩展趋势，刚刚掌握的资讯，也许过两天就已经过时了，如果不及时更新知识，很容易被淘汰。这种经常出现在工作中的“不明飞行物”让小莫紧张，有时候不想让同事、上司看出自己的尴尬和茫然，她必须花很大的精力遮掩，但效果却很不理想。“刚开始的时候，我还以为这不过是我的大惊小怪，可后来情况越来越严重，我逐渐有了很大的心理负担，甚至还跑去看过心理医生。最终一位学长的话让我茅塞顿开，他说未来职场上只有两种人：一种是忙得要死的人，因为工作和学习；另外一种是找不到工作的人。我可不想成为后一种人。”小莫自己掏腰包参加了几期美国专家举办的IT行业培训，虽然花费很高，可学习下来，感觉心里踏实，而那些以前经常光临的“不明飞行物”也消失了。专家视点：“在职充电”是防止“人才贬值”的一种好方法，要让自己“不贬值”，那就需要不断地“充电”。学习是永无止境的，要树立终身学习的理念。正如人们常说的：你永远不能休息，否则，你就永远休息。信号4：你的职场之路是否过于顺利？安菲是一家贸易公司的财务总监，主管着公司上下的所有会计核算工作，也算得上是一个握着全公司钱袋子的风云人物。从大学毕业到现在，8年的时间过去了，虽然没有那一纸“注册会计师”的证书，可工作起来，也是要风得风，要雨有雨。“因为我感觉完全能够胜任工作，领导也比较器重我。说实话，找到一份工作不容易，能站住脚更难。我没有必要为了去考一个证书，而耽误我每天的工作，那样的话，我的老板也会对我有看法的。我的很多同学上班后不断考各种证书，参加各种学习班，希望能往更大的公司跳，甚至请了假去学习，结果影响了工作业绩，得到的是与能力不相匹配的待遇。”专家视点：也许安菲的话从目前的角度看的确是正确的，可如果把它放在一个大的知识经济时代的背景中分析，就站不住脚了。“单一型人才”如何使自己成为“复合型人才”？实施技能储备，使价值“保鲜”是关键。“技多不压人”，“充电”和“敬业”不该有任何冲突，“充电”是为了更好地“敬业”，这该是职业女性警醒的一面。信号5：你是否为将来的“跳槽”准备好了？雪米从外语学院毕业后就在一家国际航运公司里给英国籍首席代表做秘书，一待就是两年，这期间她接触到一些国内和国际大的企业咨询机构，在他们给雪米所在的外国公司做中国市场整体战略规划的时候，雪米逐渐开始认识到咨询行业无限广阔的前景，这使她开始有意识地收集这方面的信息和资料，为自己的将来做打算。“我的专业是英语，除了能像外国人那样正常地说英语之外，今天看来并没有任何特长可言，于是，在这家海运公司工作了两年之后，我终于申请了美国哥伦比亚大学的MBA，我想学成之后可以到一家跨国咨询公司里去工作，为企业的经营者们提供全方位的解决方案。当然，这是有代价的，从一个传统行业跳到一个新兴的朝阳产业里，惟一能够达成目的的做法就是充电。”专家视点：本土企业的国际化及国际企业的本土化，使那些具有一专多能、精通一门外语、通晓国际商务规则的外向型人才备受青睐。所以，及时充电借以增加事业打拼的资本，必须同自身职业生涯的规划紧密地联系起来，达到学以致用。是你追求工作，不是工作追求你在员工与企业的博弈中，员工是大猪，企业是小猪，企业占据着主动优势。所以一个聪明的员工应该选择在工作中多付出，为工作付出越多，得到的利益也越多。否则，受伤害的是员工自己。在博弈论经济学中，“智猪博弈”是著名的纳什均衡的例子。假设猪圈里有一头大猪和一头小猪，两只猪在同一个食槽里进食，并且这两头猪都是极具智慧的“智猪”。猪圈两头距离很远，一头安装了踏板，另一头是饲料的出口和食槽。踩一下，就会有相当于10个单位的饲料进槽，但是踩踏板和跑到食槽处所需要消耗的能量相当于2个单位的饲料。 两头猪都有两个选择：自己去踩踏板或是等待另一头猪去踩踏板。 假如大猪先去踩踏板，它将比小猪后到食槽，除去大猪运动消耗，双方纯得益比大猪/小猪为64，若大猪选择等待，其得益为0；假如小猪先踩踏板，它将比大猪后到食槽，吃到的饲料少，除去运动消耗，双方纯得益比大猪/小猪为9（-1），若小猪选择等待，其得益为0；假如两头猪同时踩踏板，双方纯得益比大猪/小猪为51；假如两头猪都选择等待，双方吃不到饲料，双方得益都为0。 在这个博弈中，小猪是具有选择优势的，无论大猪是选择行动还是等待，小猪的最优选择都是等待行动只会让它白白消耗能量。而大猪则不同，对它来说，选择行动优于等待。因此，最佳的方案是大猪行动，小猪等待。 其实员工与企业之间也是一个“智猪博弈”的过程，不过在这里，企业是“小猪”，具有选择优势，而员工是“大猪”，必须不停奔波。正如富兰克林所说，是“你追求工作，不是工作追求你”。 我们来详细分析一下为什么员工是“大猪”，企业是“小猪”。 在员工与企业的博弈中，员工有两种选择，努力工作和敷衍工作。如果员工努力工作，那么企业和自己都受益；如果敷衍工作，给多少钱干多少活，久而久之，不是你选择辞职，就是企业对你不满意而辞退你，你的收益自然大受损失，就如博弈中的“大猪”，只有行动才有收益，不行动则不受益，甚至受损。 企业也有两种选择，要么主动激励员工这样风险很大，收益为负数，因此，很少有企业会作出这样的决定；要么选择等待，等待员工行动，如果单个员工不主动积极工作，企业也能维持基本的运转，收益并不受损，即使员工辞职，也会立刻有人来补充这个岗位，对收益没有太大的影响。因此，企业具有选择等待的优势，相当于博弈中的“小猪”。 因此，在员工与企业的博弈中，员工是大猪，企业是小猪，企业占据着主动优势。所以一个聪明的员工应该选择在工作中多付出，为工作付出越多，得到的利益也越多。否则，受伤害的是员工自己。 郭明在一家民营企业工作近一年了，这家企业很小，只有他一名会计。 郭明认为自己是企业的“财政大臣”，掌握着财政大权，又认为自己所学的财务知识没有完全利用，是大材小用，觉得企业亏欠了自己。他对工作总表露出不积极的态度，每天对前来报销、送报表的同事都是一副不耐烦的样子。 他心想：“反正企业里就我懂这方面知识，老板也有求于我，没有我，谁也领不到工资，谁都拿我没办法。”就这样，他把这个月应该报销的单子拖到下个月，应该每月8号发工资，他硬是到10号才清算完。 一位和郭明很要好的同事劝他：“现在大家对你都颇有微词，你要注意一些，要不会被辞退的。” 郭明对于同事的劝告根本不当一回事：“没事，就我一个会计，要是离了我，企业的运营就得出现问题。再说了，我自己的专业知识没有得到充分应用，我还感觉委屈呢！” 有人把这些事向老板反映了。老板对郭明的行为早有耳闻，只是碍于大局，暂时没有表露自己的看法。但后来老板无法忍受，一纸解聘合同把郭明辞退了。郭明在一年之内接连换了两家企业，事业毫无起色。后来，他从以前的同事处得知，原来的企业在他离开后新聘用的会计，由于工作态度积极，而且对企业的财务管理作了很多改革，经常得到老板的赞扬。目前企业正准备扩大规模，会计即将要做企业的投资经理人了。听到这里，郭明追悔莫及，如果他当初对工作认真主动一些，现在坐在投资经理人位置上的就是他了。郭明掌握着企业的财政大权，就自认为企业有求于他，本以为到手的是一个铁饭碗，怎么摔都不会碎，没有想到只是轻轻地碰了一下，这饭碗就碎了。而企业在郭明走后很快就找到了替代他的会计，不仅工作态度好，而且工作能力强。在郭明与企业的博弈中，郭明是“大猪”，而且是失败的“大猪”。 在职场上，不仅郭明如此，所有的员工都是这样，不是企业离开你没法运转，而是你离开企业没法生存。每位员工应该对工作上心，在工作中求进，正如那位新会计一样，做到与企业双赢，才是老板与员工共同期待的美好结果。 美国石油大王约翰洛克菲勒曾对工作作过这样的注解：“工作是施展才华的舞台。我们寒窗苦读得来的知识、我们的应变力、我们的决断力、我们的适应力及我们的协调能力都将在这个舞台上得到展示” 管理“三大难”的克星-倒推法则在现代的企业管理上，存在着“三大难”：一是生产进度难完成。由于资金紧张，客户经常不急不给预付款，预付款一到就要活，按正常的生产流程，经常不能按时完成任务，各工序之间推诿扯皮也严重。二是产品质量难保证。由于工期紧，正常的加工程序被打乱，容易长胜“萝卜多了不洗泥”，经常会出现质量问题，结果“赔了夫人又折兵”，出现废品又耽误进度。三是成本难控制。为了抢进度，经常出现加班多，废品多，代用料多，另行采购多，反复加工多，造成成本大幅增加，财务指标难以控制。 如何解决这些难题？实践证明，采取逆向思维的倒推法则，是解决管理“三大难”的一种好方法。-进度保证上，倒排工期。 签订合同后，生产组织者就要根据实际情况，细化方案，进行分解，最后倒排工期，设立进度保证奖金，将工期压力传递下去，变8小时为24小时，变上头急为大家急，发挥员工的主观能动性，提高他们的责任心和自己解决问题的能力。实践证明，压力传递横到边，纵到底，调动了员工的积极性，体现了“保工期，多拿奖”的责权利的一致性，使生产组织的好方法。-品质维护上，倒查质量。 工期紧张打乱了正常的工作秩序，容易出现质量问题，而且质量责任也难以分清。采取倒查质量，就是除坚持“自检、互检、专检”制度外，把下道工序加工者看成是上道工序的产品用户，要求下道工序对上道工序进行全面细致的检查，不合格退回，合格接收，未查出的问题留到自己的下工序，也要承担部分责任。这样做，下道工序变成“消费者”，对上道工序的问题与自己紧密相连，就像为自己家买电视一样，细心，认真，倒查产品质量，保证合格产品的传递。-财务控制上，倒推成本。 合同签订后，不是等成本自然发生，而是倒排成本，对每道工序的人工成本、采料成本、辅助成本等费用事先加以控制，超罚节奖，从而保证每个合同的效益情况都事先清楚，实现控制，保证了企业的整体效益。 总之，倒排法则，让员工事先了解了实际情况，把压力传递到了全体员工，通过自己努力工作会得到更好的回报，增加了工作的透明度，是个不错的好办法。管理者千万别做野鸭教练09年的高考作文： 兔子是历届小动物运动会的短跑冠军，可是不会游泳。一次兔子被狼追到河边，差点被抓住。动物管理局为了小动物的全面发展，将小兔子送进游泳培训班，同班的还有小狗、小龟和小松鼠等。小狗、小龟学会游泳，又多了一种本领，心里很高兴：小兔子和小松鼠花了好长时间都没学会，很 苦恼。培训班教练野鸭说：“我两条腿都能游，你们四条腿还不能游？成功的90%来自于汗水。加油！呷呷！” 评论家青蛙大发感慨：“兔子擅长的是奔跑！为什么只是针对弱点训练而不发展特长呢？”思想家仙鹤说：“生存需要的本领不止一种呀！兔子学不了游泳就学打洞，松鼠学不了游泳就学爬树嘛。” 这则故事说明每个人都是很独特的，我们在管理中一味的要求员工要改变、要学习、要提高、要综合发展。但如果不结合员工的实际，反而不利于员工的发展，个人的成长应该有明确的定位和方向性，总体上应该是扬长避短的，我们好多管理者一味的求全责备，提倡补短，眼睛光盯着员工的短处，一方面不能充分发挥每个人的专业和特长，同时还容易丧失团队的特点，所以我们每一位管理者都应该避免成为野鸭教练。 野鸭教练的管理思想是以自我为中心的，并认为我两条腿都会，你们四条腿还学不会，结果弄得管理者很痛苦，员工也很痛苦。一个称职的管理者，应该充分考虑和利用好员工的特点，使团队内部成员各具特色，各有特长，如此才能人才济济。千篇一律的要求和员工成长没有明确导向，都会使团队丧失特色、缺乏互补性，进而缺乏竞争力。人本管理的落脚点在绩效以人为本、人性化管理被许多企业当作用人理来提倡和宣传，希望能给人一种企业重视人才，视人力为资本的印象，能在更大程度上吸引新员工留住老员工。 这恐怕也是许多企业提倡以人为本，宣传人性化管理的初衷。但是，考察某些企业的表现，我们可以发现理念的宣传是一回事，实际的做法又是另外一回事，许多人为的因素导致了理念与行为的偏离，使得优秀的管理理念得不到有效的落实。理念和行为脱节的一个很大的原因就是企业的执行层的执行不力，任何好的理念如果没有得到直线经理的理解和执行，都将流于形式，浮于表面。所以，解决问题的关键还在于直线经理的正确理解和认真执行。作为一个工作团队的掌舵人，经理才是这种理念的切实的践行者和带头人。 经理不能仅仅满足于当前的表现，也不能仅仅满足于把员工管好，而应带领团队成员积极创建一种以人为本、人性化管理的团队氛围。对团队的未来做出更加鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努力，帮助员工在未来获取更大的成功。 这才是人本管理的基础和根本。这个基础就是提高管理质量和工作效率的最佳选择-绩效管理。 毕竟，如果员工的绩效水平得不到公平公正的衡量，绩效水平得不到实际的提高，人本管理根本就是一句空话。 人本管理是否得到有效的执行在于绩效管理是否实施，是否真正发挥作用，因此人本管理必须基于绩效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。 其实，经理的所有工作都围绕员工的绩效管理展开，任何的决策和行动都离不开对员工绩效的关注，关注绩效就是关注员工的成长，就是对员工承担责任，就是人本管理的实践。 绩效管理在很多人看来就是一种手段，一种以考核决定员工薪资分配和员工解聘的手段。 在许多企业，只有这两项工作来临时，绩效管理才被提及，绩效考核表格才拿出来使用。如若在平时，人们才不会去关心绩效的事情，也懒得去想，因为对他们来说，绩效管理是不受欢迎的。 所以，在这些企业，人本管理没真正得到实施，其管理模式还是老一套，管理方法还是简单粗暴，胡萝卜加大棒还是被经常使用，经理们的做法和想法离科学化和效率化还是很远。 这种现状使得绩效管理像是鸡肋，食之无味，弃之可惜。 那么，绩效管理真的就不能发挥作用吗？真的就无法得到有效实施吗？其实不然。绩效管理远非人们想象的那样难以实施，其作用也远非考核那么简单。与其说它是一种手段，不如说它是一种文化，一种基于绩效的团队文化，是人本管理最好的实践和证明。与经营追求高效益一样，管理追求高绩效，而且只有先获得管理的高绩效，才能获得经营的高效益，任何的经营策略与经营目标都需要完善的管理去帮助实现，离开了有效的管理，任何的经营策略与目标都只能仅仅止于策略与目标，无法收到任何的效果。 基于这个观点，经理应带领部署创造基于绩效的人本管理氛围，不断创建追求绩效的团队文化。 创造高绩效团队文化的基础是正确理解和定义绩效和绩效管理。 正确定义绩效的好处是让员工首先掌握一个概念清晰的绩效概念，树立追求绩效为绩效而努力的工作观念，用绩效的标准调整和约束自己的行为，使员工的工作更加职业化和效率化 所谓绩效，即是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现。目标设置合适、标准适当并能达到则说明员工绩效水平高，否则，目标不明确、工作无方向，则说明绩效水平低。 绩效与其说是一种水平，不如说是一种能力，因为它是员工在工作当中持续改进不断完善的标准，绩效管理的最终目的就是不断完善和提高员工自我的绩效管理能力。 创造高绩效的团队文化首先要给员工一个正确的绩效定义，让员工树立工作就是追求高绩效的意识和观念，让员工的工作更加着眼于未来，更加清楚未来努力的方向，掌握自我绩效管理的技能，不断创造高绩效，向更高的目标迈进。 这是创建高绩效的团队文化的第一步，也是非常重要的一个开端，因为如果员工不明白什么是绩效，他们是不太愿意接受经理的绩效管理决策的，也不会愿意配合经理关于提高员工绩效的建议的。这样，创造高绩效的团队文化就失去了群众基础和凝聚力，就要流于失败。 所以，必须在绩效管理的开始就给员工传达一个正确的绩效概念，使员工有一个正确的心态和心理准备，把员工的思想统一到绩效上来。只有这样，经理的绩效方案才能得到拥护，得到执行和落实。 创建高绩效的团队文化，经理是主体，经理的态度和能力对其起决定性的作用。经理必须进一步明确自己在这个活动的角色和责任，真正承担自己应该承担的责任，做好自己应该做好的工作。 经理的职责就是采取必要的措施管理员工的绩效，与员工一起在工作当中提高绩效水平，创建以绩效为基准的工作氛围。 作为员工绩效的管理者和责任人，经理必须做好以下工作。 1.明确工作团队的目标：创造高绩效的团队文化。 经理应明确提出这个目标并将之传达给员工，让每个员工的头脑中都有一个绩效的概念，都有为绩效的提高而努力的意识，在团队当中形成一种人人谈绩效，人人追求绩效的良好氛围。 这个工作就是为未来的绩效管理造势，让员工都有一种为绩效而努力的紧迫感和责任感。 这也是一个以人为本，对员工负责的一个决定，这个决定将在未来为员工创造更多的收获，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善。2.帮助员工定立绩效目标。 作为经理，你要让员工清楚你对他们的要求是什么，你准备让他们做哪些事情，每件事情的验收标准是什么，员工未来需要改进和提高的缺点和不足在哪里？最好，你还要请员工说出他们自己对未来的工作有些什么打算和计划，准备做哪些事情，准备收到什么效果。 毕竟，绩效管理是经理和员工双向沟通的事情。 实施绩效管理首先要让员工有一个关于绩效的目标，没有目标，你无法确定员工的绩效，更无法管理员工的绩效，也无法考核员工的绩效表现、确定员工的绩效水平。 作为经理，你首先要带动员工为自己定立绩效目标，用目标管理员工和工作，使员工的工作更加有方向，使你的管理更有效率。 3.辅导员工提高执行目标的能力。 作为管理者，经理有责任对员工进行在职辅导，对员工认识绩效目标的能力，执行绩效目标的能力，判断绩效目标执行的结果等各个方面做出有效的辅导，帮助员工不断提高业绩水平和绩效能力。 通过这些努力，让员工获得一种管理自己绩效