5 绩效计划ppt课件

第五章绩效计划本章的主要内容包括 第一节绩效计划概述 第二节绩效目标的确定 第三节绩效评价指标体系的设计 第四节绩效评价周期的确定 第五节绩效计划书的编制 学习目标 通过本章的学习 要求理解绩效计划的含义及特征 掌握绩效计划的制定程序 熟悉绩效目标的来源及设立绩效目标的原则 理解并掌握绩效评价指标的设计原则及步骤 熟悉绩效周期的影响因素 学会编写绩效计划书 教学难点 制定绩效计划的过程 关键概念 绩效计划绩效目标绩效周期 3 第一节绩效计划概述本节的主要内容包括 绩效计划的含义及特点 绩效计划的作用 绩效计划的制定者 制定绩效计划的程序 4 课程导入 提问 管理的四大职能是什么 计划 组织 领导 协调与指挥 控制 5 计划的基本步骤 6 课程导入 1 计划本身具有前瞻性2 计划并不是一成不变的3 指明了大方向 目标明确 为明天做准备 人们经常说 计划赶不上变化那么为什么我们还要制定计划呢 7 绩效管理四个环节 8 一 绩效计划的含义和特点 1 绩效计划的含义2 绩效计划的特点3 绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用 9 1 绩效计划的含义在新绩效周期开始时 管理者和员工经过一起讨论 就员工在新的绩效周期将要做什么 为什么做 需做到什么程度 何时应做完 员工的决策权限等问题进行识别 理解并达成绩效目标协议 绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程 从具体表现形式看 绩效计划是用于指导员工行为一份计划书 简单地说 绩效计划包括以下两个方面的内容 1 做什么 绩效目标2 如何做 不同的员工有不同的内容一般来说 制定绩效计划前 考核者和被考核者应在对公司战略目标 部门工作任务目标分解清晰的基础上就如下问题进行充分沟通 双方达成共识后就可以落笔了 10 如 员工应该做什么工作 绩效指标 工作应该做得多好 做到什么程度 绩效目标 做这些工作的轻重缓急 权重 什么时候应该完成这些工作 起点 终点 绩效周期 为完成这些工作 要得到哪些支持 需要哪些提高哪些知识 技能 得到什么样的培训 自己能为员工提供什么样的支持与帮助 需要为员工扫清哪些障碍 通过这些工作 管理者与员工达成一致目标 更加便于员工有的放矢的工作 更加便于自己的管理 这为后续的绩效管理开了一个好头 可能开始有一点麻烦 万事开头难 但好的开始是成功的一半 绩效目标的制定是一个良好的开端 11 1 绩效计划是关于工作目标和标准的契约2 绩效计划的主体是管理者与被管理者3 绩效计划是一个双向沟通的过程4 绩效计划是全员参与的过程5 绩效计划特别重视员工的参与和承诺 2 绩效计划的特点 12 绩效计划的特征 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 1 绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 2 绩效计划是全员参与的过程 3 做什么 如何做 做到什么程度 何时完成 花费多少 就计划内容双方答疑解惑 区别于传统绩效计划上下级协商确定 13 1 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么 l每项工作完成的期限是什么时候 l每项工作要达到什么样的结果 l如何判断员工是否取得了成功 评判的标准是什么 l工作目标和结果的重要性如何 l从什么地方获取工作结果的信息 l各项工作目标的权重如何 l需要组织提供哪些资源和支持 l员工可能会遇到那些困难和障碍 l经理会为员工提供哪些帮助和支持 l绩效管理周期内经历如何与员工进行沟通 14 2 绩效计划的主体是管理者与被管理者 在绩效计划阶段 绩效计划的制定是管理者与被管理者双方之间的事 其他任何人都无法包办代替 绩效计划要想发挥应有的作用 首先必须符合组织的目标 其次还必须为员工所认可 具有心理挑战性 这样才能激发员工的工作积极性 保证组织目标的实现 离开了管理者与被管理者间的双向沟通 对被管理者来说 绩效目标就成为一个外在的 强制的负担 难以发挥对员工的激励与牵引作用 15 3 绩效计划是一个双向沟通的过程 管理者要向被管理者解释和说明的是 在下一个考核周期内组织的目标是什么 为了完成组织的整体目标 我们部门或团队所承担的任务是什么 为了保证我们部门或团队任务的完成 希望被管理者完成的工作任务是什么 被管理者所承担的工作任务应达到什么标准 各项任务应在什么期限前完成 被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源 16 被管理者要向管理者需要说明的是 自己对工作的计划和打算自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处 有哪些不理解或不清楚之处 对完成工作的认识 自己准备如何完成这些工作目标 在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源 完成工作过程中可能会遇到那些困难及顾虑 需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持 17 双向沟通 传统的绩效计划制定是一种单向的信息流动 最高管理者制定总目标 再依据组织结构层层分解 漏斗效应 最高管理层的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标 18 漏斗效应 19 双向沟通的方式 如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员 使员工了解公司发展前景和战略目标 以激发全体员工的士气 召开员工大会 如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成 召开部门或团队员工讨论会 讨论并明确每个人在实现目标过程中的分工 并分析工作中可能存在的问题 如果主要是员工个体性的工作目标 单独一对一沟通的方式 20 4 绩效计划是全员参与的过程 全员参与绩效计划的重要性 1 清晰传达信息 明确职责2 有助于提高员工的工作绩效 人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大参与式绩效计划与传统绩效计划的区别 上下级协商确定 绩效计划的主要目的就是要让组织中不同层次员工对组织目标达成一致 使大家朝着一个共同的目标努力 管理者和员工能否就绩效计划问题达成一致是关键所在 传统的绩效计划 最高层制定战略和目标 层层分解 单向的信息流动参与式绩效计划 组织所有人参与绩效计划过程 双向沟通 21 联系组织和员工的目标 传统的目标设定过程 22 参与式绩效计划 思考 为什么绩效计划的设定需要员工的参与 大量的研究发现 人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性重要取决于两种因素 一是他在形成这种态度时卷入的程度 即是否参与态度形成的过程 二是他是否为此进行了公开的表态 即做出正式的承诺 23 参与式计划制定过程 成立一个高管层战略规划小组拟定组织的总目标 确定公司战略目标 事业部经理组成小组 提出各事业部目标 将组织目标转化为事业部目标 需要各事业部协调 事业部下属的各部门或团队组成小组 确定事业部目标实现途径 确定部门或团队具体目标具体目标由部门或团队负责人传达给每个人 24 组织战略 事业部目标 具体目标 个人目标 事业部领导 部门或团队负责人 员工 管理者 员工与组织共同参与 高层领导 2010 第一章绩效管理概述 25 心理学家多伊奇的承诺实验 被试组 改变最初意见的百分比 无承诺组弱私下承诺组 写字板 强私下承诺组 写字纸 公开承诺组 24 7 16 3 5 7 5 7 全员参与式绩效计划 高层管理者组织绩效计划部门主管部门绩效计划 协议 员工员工绩效计划 委员会或规划部 绩效计划通过管理者和下属之间的透彻讨论达成不仅是为了考核 而是为了指明提高和发展的方向过程是双向交流的 不是 下达命令 或 接受任务 结果必须双方认可的 不是 强人所难 或 一厢情愿 影响态度改变的因素1 参与程度 当人们参加了某项决策的制定过程时 他们会倾向于更加坚持这一决策 面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场 参与程度越大 态度改变的可能性越小 2 承诺承诺 即是否公开表明了自己的态度 人们有一种维护自我形象一致性的需要 遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性 否则容易产生心理失衡 心理学家多伊奇的承诺实验 启示 在绩效计划阶段 让员工参与计划的制定 并且签订非常正规的绩效契约 也是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的 这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺 履行自己的绩效计划 28 5 绩效计划特别重视员工的参与和承诺 社会心理学关于态度改变的研究表明 当人们参加了某项决策的制定过程时 与没有参与这一过程相比较 他们会倾向于更加坚持这一决策 面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场 参与程度越大 态度改变的可能性越小 除参与程度外 影响态度改变的另一重要因素是承诺程度 即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度 人们有一种维护自我形象一致性的需要 遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性 否则容易产生心理失衡 29 二 绩效计划的作用 1 绩效计划是绩效管理最为重要的环节2 绩效计划是一种重要的前馈控制手段3 绩效计划是一种重要的员工激励手段4 绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展 30 三 绩效计划的制定者 绩效计划是一个员工全面参与管理 明确自己的职责和任务的过程 绩效计划是由管理者和员工双方共同制定的 管理者有 人力资源管理专业人员 部门主管或员工的直接上级人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行 员工的直接上级 直线管理者 是整个计划绩效工作的最终责任人 员工作为推动绩效计划的核心主体 主要扮演参与者和实施者的角色 31 管理者的主要职责 组织整体的目标是什么 为完成组织的整体目标 所在部门的目标又是什么 为了达到部门的目标 对员工的期望是什么 针对员工的工作应该制定什么样的标准 员工在开展工作的过程中有何权限与资源 32 被管理者 员工 的主要职责包括 自己对工作目标和如何完成工作的认识 工作中可能会遇到的困难和问题 需要组织给予的支持和帮助 33 四 制定绩效计划的程序 第一步 全员绩效管理理念培训第二步 诠释组织的发展目标第三步 将组织发展目标分解为各个部门的特定目标第四步 员工为自己制定绩效计划草案第五步 部门管理者审核员工制定的绩效计划第六步 管理者与员工就绩效计划进行沟通第七步 管理者与员工就绩效计划达成共识第八步 明确界定评价指标以及具体评价标准第九步 管理者协助员工制定具体行动计划第十步 最终行为绩效计划书 双方签字认可 34 35 第二节绩效目标的确定本节的主要内容包括 绩效目标的来源 绩效目标的组成 确定绩效目标的原则 确定绩效目标的方法 确定绩效目标应注意的问题 36 绩效目标的制定 所谓绩效目标的确定 就是管理者和员工就绩效目标的内容应负职责和目标衡量标准进行讨论并达成共识的过程 三要素 绩效目标的来源绩效目标的种类绩效目标设置的原则还需要管理者 员工与组织共同参与 37 具体而言 绩效目标有以下三种主要来源 1 源于组织战略目标或部门目标2 源于部门及岗位职责3 源于客户的需要 一 绩效目标的来源 38 绩效目标作为绩效管理的基础 主要由二部分构成 1 绩效内容 付维宁P5 129 它包括 绩效项目和绩效指标绩效项目 工作业绩 工作态度 工作能力 工作潜力2 绩效标准绩效标准是对特定的职务工作而言的 是要求员工在工作中应达到的各种基本要求 绩效标准反映了职务本身对员工的要求 二 绩效目标的组成 39 三 确定绩效目标的原则 客户导向原则 40 1 SMART原则 S M A R T 含义 正确做法 Specific明确具体的 Measurable可衡量的 Action oriented行为导向的 Realistic切实可行的 Timeandresourceconstrained受时间和资源限制的 要明确适度细化随情境变化 有可供比较的标准 能引导员工行为 在付出努力下实现 使用时间单位关注效率考虑资源 抽象的未经细化复制其它情境中的指标 错误做法 41 S Specific 明确具体的 即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务 应避免模糊不清的目标 M Measurable 可衡量的 意思是指各项绩效目标应尽可能地量化 要有定量数据 比如数量 质量 时间等 从而可以客观地衡量 如不能用 了解 熟悉 等词来确定目标 如 我对他理解了80 A Attainable 可实现的 绩效目标必须是 要经过一定努力 能够实现的 过高 过低的目标都是不合适的 是 行为导向的 即要求目标不仅能够衡量 还应该包括对员工在实现绩效结果过程中应由的行为的约束 确保个人的绩效期望目标有助于实现公司业务目标 所以要采取一些积极的动词 例如 提高 增加 取得 等 R Relevant 相关的 绩效目标必须是与组织战略目标相关的 是组织战略目标的层层分解的结果 有助于组织战略目标的实现 实际的但有一定难度 的意思 期望目标必须具有一定难度 以提高员工绩效 但在特定的业务环境 资源及员工技能水平下这些目标必须是可实现的 T Time bound 受时间和资源的限制 没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别 说明目标实现的时限 何时可以获得预期结果 42 2 FEW原则 F FocusonMainArea 目标集中于主要方面 不必面面俱到 E EmpioyeeJoinin 员工参与 W WeightGrade 员工在不同的目标之间 应有不同的权重 43 四 确定绩效目标的方法 在确定绩效目标的时候 通常会遇到以下两种情况 第一种情况 组织的战略目标 部门目标可能不是很明确 具体和可行第二种情况 组织的战略目标 部门目标明确 具体和可行 44 五 确定绩效目标应注意的问题 1 重结果还是过程2 重员工认同还是重管理者认同3 重团队精神还是重个人表现 45 46 第三节绩效评价指标体系的设计本节的主要内容包括 绩效评价指标的构成与分类 绩效评价指标的选择依据和方法 绩效评价指标权重的确定 绩效评价指标体系的设计原则 绩效评价指标体系的设计步骤 47 具体而言 绩效评价指标一般有四个构成要素 1 指标名称 对评价指标内容的总体概况 如销售收入 利率 2 指标定义 对指标内容的操作性定义也就是指名该评价指标考评的具体内容是什么 销售收入是指到帐资金 一 绩效评价指标的构成与分类 绩效评价指标是反映绩效性质和水平的项目 绩效评价的结果通过各个指标的信息综合反映 就是绩效评价的要素或项目 也就是从哪些方面对员工进行绩效评价 评价指标就是评价因子和评价项目作用 晴雨表 对目标对实际绩效状况衡量指挥棒 对管理决策和员工行为起指引作用 1 绩效评价指标的构成 48 评价指标举例 3 标志 用于区分各个级别的特征规定 优秀 良好一般及格 绩效评价一般要把员工的绩效分为若干等级 用于区别各个等级的特征规定 也就是员工的绩效分为多少个等级 每个等级的具体名称是什么 4 标度 对应于标志所规定的各个级别的数量范围 如90分以上是优秀 对标志所规定的级别包含的范围做出规定 即每个等级的具体含义是什么 标志和标度一一对应标志是简化的标度 49 量词式的考核尺度等级式的考核尺度数量式的考核尺度定义式的考核尺度 评价指标 就是评价因子或评价项目 考核尺度 50 评价尺度 标志和标度是一一对应的 将二者统称为评价尺度评价尺度类型 1 量词式评价尺度 这种评价尺度采用带有程度差异的形容词 副词 名词等词组揭示有关考核标志的状态 水平变化与分布情形 表示不同的等级水平 如 很好 较好 一般 较差 很差 2 等级式评定尺度 这种尺度一般用一些能够体现等级顺序的字词 字母或数字表示不同的评价等级 如 甲 乙 丙 丁 优 良 中 差 1 2 3 4 5 3 数量式评定尺度 这是一种用分数来揭示考核标志水平变化的刻度 具有量的意义数字表示不同等级 数量型评定尺度包括离散型和连续型两种 51 52 4 定义式评定尺度 评定尺度中标度使用操作式定义的方式加以界定的 即为每一个评定等级下一个具体的定义 加以说明 这种评定尺度所体现出来的评价标准更具体并具有针对性 53 评价指标 指标名称 指标定义 标志 标度确定绩效指标时 应当注意以下几个问题 1 绩效指标应当具体2 绩效指标应当明确3 绩效评价指标应当具有差异性4 绩效指标应当具有变动性 54 1 绩效指标应当具体 就是说指标要明确地指出到底是要考核什么内容 不能过于笼统 否则考核主体就无法进行考核 例如 在考核老师的工作业绩时 授课情况 就是一个不具体的指标 因为授课情况涉及很多方面的内容 如果使用这一指标进行考核 考核主体就会无从下手 应当将它分解成以下几个具体的指标 上课的准时性 讲课内容的逻辑性 讲课方式的生动性 这样考核时就更有针对性 55 2 绩效指标应当明确 就是说当指标有多种不同的理解时 应当清晰地界定其含义 不能让考核主题产生误解 例如对于 工程质量达标率 这一指标 就有两种不同的理解 一是指 质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率 二是指 质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率 这两种理解就有很大的差别 因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核 56 内涵明确清晰 准确 没有歧义可通过不同的方式对月销售额的评价指标进行详细的定义 以统一评价者对每个评价指标的理解 如表 销售额指标示例 等级式定义式数量式 57 3 绩效评价指标应当具有差异性 这包括两个层次的含义 一是指对于同一个员工来说 各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异 因为不同的指标对员工绩效的贡献不同 例如对于总经理办公室主任来说 公关能力相对就比计划能力重要 这种差异形式通过各个指标的权重来体现的 二是指对于不同的员工来说 绩效指标应当有差异 因为每个员工从事的工作内容是不同的 例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样 此外 即便有些指标是一样的 权重也应当不一样 因为每个职位的工作重点不同 例如 计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大 58 4 绩效指标应当具有变动性这也包括两个层次的含义 一是指在不同的绩效周期 绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化 例如 企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划 那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标 而应当增加有关培训的指标 二是指在不同的绩效周期 各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别 职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的 例如 企业在下个月准备重点提高产品的质量 那么在整个绩效指标中 质量指标所占的比重就应当相应地提高 以引起员工对质量的重视 59 类别 评价因素 定义 成绩评价 质量 任务完成结果正确及时 与计划目标一致 接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否 教育 指导 对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行思想工作 提高他们的自主管理意识 数量 完成任务的工作量 期间 速度及费用节约情况 创新 改善 对本职工作进行改进的效果 积极采用新思想 新方法的表现 自我开发热情 努力提高自己的能力 挑战较高目标 达到自我开发目标的进度 工作态度评价 纪律性 遵守企业规章制度及生产现场纪律 服从上级的指示 命令遵从日常生活道德标准 注意礼貌 积极性 主动参加改善提案 合理化建议等活动 主动承担本职外的任务 协调性 对有利于集体的事 不分份内份外 集体观念和组织观念 责任感 不论怎样困难都确保完成任务的精神 勇于承担自己和部下工作中的责任 知识 胜任本职工作所需的基础知识 业务知识和理论水平 技能 完成本职工作所需的技术 技巧 业务熟练程度 经验 理解 判断 决断 充分认识职务的意义与价值 根据有关情况和外部条件分析问题 判断原因 选用适当的方法 手段的能力 应用 规划 开发 在理解 判断 决断的基础上 具有预见性 通过探查 研究 推理思考总结归纳具体对策 方法的能力 表达 交涉 协调 为顺利完成任务 正确说明解释自己的看法 意见 说服他人与自己协作配合 同时维持良好的同志关系的能力 指导监督 按照部下 后辈的能力和适应性适当分配任务 并在工作中予以指导帮助 同时启发其集体观念和劳动热情的能力 能力评价 岗位评价指标构成 绩 能 德 勤 60 2 绩效评价指标的分类 根据绩效评价的内容分 1 工作业绩评价指标 工作业绩就是工作行为所产生的直接结果 这些指标可能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目 考评时通常将业绩具体体现为完成工作的数量指标 质量指标 工作效率指标 成本费用指标2 工作态度评价指标 为了对员工的行为进行引导而达到绩效管理的目的 在绩效评价中应加上对工作态度进行评价的指标 如 努力程度 责任感 进取心 出勤状况3 工作能力评价指标 不同职务对人的能力要求是不同的 只有在绩效评价指标中加入能力评价指标 才能使评价的结果真正反映出员工的整体绩效 通过能力评价鼓励员工提高与工作有关的能力 并根据能力评价的结果做出各种人事调整决定 如 决策能力 协调能力 独立工作能力 61 工作业绩 指员工工作行为产生的结果 数量 质量 成本 效率 技术类 市场类岗位 薪酬工作能力 指员工从事工作的能力 具体包括体能 智能 技能等内容 管理服务类岗位 晋升工作态度 指员工对工作的投入感 基层办事人员 去留 62 对于工作业绩 设定指标时一般要从数量 质量 成本和时间四个方面进行考虑 对于工作能力和工作态度 则要具体情况具体对待 根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标 绩效指标的确定 有助于保证绩效考核的客观性 63 例表 业绩评价指标的类型 64 根据是否能够量化分 1 硬指标 硬指标指那些可以客观地加以测量和评价的指标 如产量 质量 销售额 市场占有率等 优点 摆脱个人经验和主观意识的影响客观性和可靠性处理评价结果可以借助电子计算机等工具 提高评价的可行性和时效性缺点 数据可靠性 指标能否量化 比较死板 缺乏灵活性2 软指标 主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标 优点 不受统计数据限制 充分发挥人的智慧和经验 评价过程中可以综合更多因素全面性 减少统计数据可能产生的片面性和局限性缺点 结果容易受评价者主观意识的影响和经验的局限评价结果缺乏稳定性软指标与硬指标的结合 在数据比较充分的情况下 以硬指标为主 以软指标为辅 在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主 辅之以硬指标进行评价 65 数据比较充分的情况下 硬指标为主 软指标为辅 数据比较缺乏的情况下 软指标为主 硬指标为辅 66 根据 特质 行为 结果 分 1 特质 对员工所具备的特质进行评价 适用于对未来的工作能力进行预测 2 行为 对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价 3 结果 对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价 67 三类评价指标的比较 68 1 绩效评价的目的2 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准3 获取评价所需信息的便利程度 二 绩效评价指标的选择依据和方法 1 绩效评价指标的选择依据 1 工作分析法2 个案研究法3 问卷调查法4 专题访谈法5 经验总结法 2 绩效评价指标的方法 69 1 工作分析法 一是对员工职务进行说明 包括不同种类员工的工作性质 职务 责任 进行工作需要的各种资料 工作环境 社会环境 与其他工作的关联程度等 二是对人员的要求 包括完成工作应具备的智力 专业知识 工作经验 技能要求等 在工作分析法中 最重要的是分析从事某一职位的员工应具备哪些技能 履行职责时应以什么指标来评价 同时要提出这些能力和条件在评价中哪些更重要 哪些相对不那么重要 70 职位说明在绩效管理中的应用 部门目标 降低产成品运输费用5 降低库存量10 仓库管理员描述 职责 发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中 降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误 及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁 直接落实 该指标由工作岗位全责贡献 期望 及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中 降低费用盘点准确无误 降低库存量确保卫生清洁 绩效衡量 需求 3小时发货 客户投诉次数 产成品盘点抽查准确率为99 9 作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到 特优水平 71 2 个案研究法 个案研究法是指对某一个体 群体或某一个组织在较长时间里连续进行调查研究 并从典型的个案中推导出普遍规律的方法 较常用的个案研究法有典型人物 事件 和资料研究两大类 典型人物研究 是以典型人物的工作情况 行为表现 工作业绩为直接对象 通过对他们的系统观察 分析研究来总结归纳他们所代表群体的考核要素 72 2 个案研究法 资料研究 以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象 通过对资料的总结对比分析 归纳出考核要素 例如 日本人从 孙子兵法 中提炼出现代企业领导者应具备素质 1 智 聪明而有智慧地做出准确地判断和及时合理的决定 2 信 领导者要信任下属 并能获得部下的信任 3 仁 要把下属的事情放在心上 4 勇 有勇气 处事果断 5 严 遵纪守法 赏罚分明 73 3 问卷调查法 设计者根据需要 把要调查的内容设计在一张调查表上 写好填表说明和要求 发给有关人员填写 这是一种收集和征求不同人员意见的方法 问卷调查表的设计应简单明了 表达正确 让被调查者能自行进行答案的选择 因此 调查的问题应设计得直观 易懂 调查项目不能过多 要尽量减少被调查对象的回答时间 以免降低了调查表的回收率和质量 问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷 封闭式问题要求答卷者从问卷提供的选项中进行选择 它主要用于任务分析和能力分析 对于一些事实性的信息要尽可能采用封闭式问题 这样问卷结果具有较高的统一性 也相对客观 便于分析 开放式问卷并没有标准答案 被调查者可以按照自己的意愿自由回答 例如 你认为该岗位的员工应具备的最重要的能力是什么 你认为对该岗位的员工来说出勤重要吗 74 3 问卷调查法 封闭式问卷可分为是非法 选择法 计分法 排列法 是非法 问卷列出若干问题 由被调查者做出 是 或 否 的回答 选择法 被调查者必须由两种并列的假设中选出一项 排列法 被调查者要把多种可供选择的方案按重要性排出名次 计分法 问卷列出几个等级分数 要求被调查者进行判断选择 75 4 专题访谈法 通过面对面的谈话 通过口头沟通直接获取有用信息的方法 研究者通过汇总访谈得到的资料 可以获取很多宝贵的信息 访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种 个别访谈形式轻松 活跃 可以快速获取信息 群体访谈以座谈会的形式进行 可以集思广益 有利于部门的团结 76 5 经验总结法 有许多专家通过总结经验 提炼出规律性的研究方法 个人总结法 请人力资源专家或由人力资源部的员工回顾过去的工作情况 通过分析最成功或最不成功的决策案例来总结经验 并以此为基础设计出考核员工业绩的要素 集体总结法 请若干名人力资源专家或企业内各有关部门的管理者6 10人 集体回顾过去的工作情况 分析表现优秀员工和表现较差员工之间的差异 列出需长期考核的常用指标 并以此为基础提出考评要素 77 1 专家个人意见法2 专家会议法3 德尔菲法4 名义小组法 三 绩效评价指标权重的确定 1 主观判断法 1 交互式分析法2 层次分析法 AHP 3 三位确定法 2 定量处理方法 78 1 科学性原则2 系统性原则3 通用性原则4 适用性原则5 目标导向原则 四 绩效评价指标体系的设计原则 绩效评价指标的选择原则 1 目标一致性原则绩效评价指标应该与绩效评价的目的和评价对象系统运行目标保持一致 2 独立性与差异性原则独立性原则指评级指标之间的界限应清楚明晰 不能发生含义上的重复 差异性指评价指标之间的内容可以比较 在内涵上有明显差异 3 可测性原则可测性原则指该评价指标的信息是可以得到并进行准确评价的 定量指标为主 定性指标为辅的原则少而精原则 79 1 通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标2 初步划分绩效评价指标的权重3 通过沟通 确定绩效评价指标体系4 进一步修订和完善绩效评价指标体系 五 绩效评价指标体系的设计步骤 80 81 第四节绩效评价周期的确定本节的主要内容包括 绩效评价周期及其类型 影响绩效评价周期的因素 绩效评价周期的划分依据 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定 82 评价周期过长 严重的 近因效应 给评价带来误差 使员工失去对绩效考核的关注 不利于及时改进 评价周期太短 工作量大 导致考核成本加大 工作内容跨越考核周期 无法正确评估工作绩效 导致 前人栽树后人乘凉 或者 急功近利目光短浅 83 一 绩效评价周期及其类型 绩效评价周期也叫绩效评价期限 就是指多长时间进行一次绩效评价 绩效评价周期通常分为 定期评价 不定期评价 84 二 影响绩效评价周期的因素 1 组织的业务特点2 职位类型3 评价指标本身的性质4 评价标准5 绩效管理实施的时间 85 三 绩效评价周期的划分依据 1 按照评价对象的层级来确定2 按照绩效评价目的和用途确定3 按照业绩反映期的长短划分 86 四 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定 1 中高层管理人员2 营销或业务人员3 生产系统的员工4 售后服务人员或技术服务人员5 研发人员6 行政与职能人员 87 88 第五节绩效计划书的编制本节的主要内容包括 绩效计划书的内容 绩效计划书的格式 编制绩效计划书的步骤 绩效计划书的范例 89 What 要做什么 目标是什么 Why 为什么要做 目标是不是有助于支撑部门和组织目标When 何时去做 何时结束 目标的时限Where 在何地做 在哪里完成Who 由谁来做 目标的责任人是谁 涉及到那些相关人How 如何完成 目标执行的手段或关键措施是什么Howmuch 做到什么程度 需要多大代价 目标做到什么程度 需要什么资源支持 会有什么障碍或风险 绩效计划书的构成 5W2H表示 PS 绩效计划制定的方法与程序 一 绩效计划的准备二 绩效计划沟通的操作过程 一 绩效计划的准备 1 准备必要的信息 2 沟通方式和环境的准备 准备 准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工 必要信息 1 准备必要的信息 关于组织的信息关于团队的信息关于个人的信息 例如 公司的整体经营目标是 第一 将市场占有率扩展到60 第二 在产品的特性上实现不断创新 第三 提高产品质量 降低产品成本 那么 人力资源部可以将自己部门的工作目标设定为 第一 建立激励机制 鼓励开发新客户 创新 提高质量和降低成本的行为 第二 在人员招聘方面 注重在开拓性 创新精神和关注质量方面的核心胜任特质 第三 提供开发客户 提高创造性 质量管理和成本管理方面的培训 关于组织的信息 为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起 在制定绩效计划前 管理者与被管理者都需要重新回顾组织目标 包括组织战略目标和发展规划 年度经营计划 保证在进行沟通之前双方都熟悉了组织的目标 关于部门和团队的信息 每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目标分解下来的 不仅组织的经营型指标可以分解到生产 销售等部门 而且对于业务支持性的部门 其工作目标也必须与组织的经营目标紧密相连 例 某公司05年度的总体经营目标是 l将市场占有率提高到本地区50 以上 l提高消费者的品牌忠诚度l不断提高产品性能l把产品合格率提高到99 以上l降低产品成本人力资源部作为一个业务支持部门 在公司总体经营部门之下 可以把自己部门的目标定为 人力资源部的目标 l完善考核与激励机制 鼓励开发新客户 创新 提高产品质量和降低成本的行为 l在人员招聘方面 注重在服务意识 开拓性 创新精神和关注质量方面的核心特征 l提供开发新客户 客户关系管理 提高创造性 质量管理和成本管理方面的培训 关于员工个人的信息 员工个人的信息主要包括两个方面 其一是所在岗位工作描述的信息 其二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果 准备阶段 动员员工就是指通过动员和培训 让员工了解绩效管理系统的真正目的 使其认识到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁 而是帮助个人发展的有效工具 从而使全体员工积极投入到绩效管理中 动员员工是绩效管理成功的一个必要条件 是让员工了解绩效管理系统的重要手段 也是绩效管理系统正常运转的一个前提 二 绩效计划沟通阶段 沟通过程回顾有关信息确定关键绩效指标管理者向员工承诺提供支持和帮助结束沟通 营造良好的沟通环境轻松愉悦安静平等 沟通原则平等 尊重发挥员工主动性经理与员工共同决定 2 沟通方式和环境的准备 明确绩效沟通的原则确定绩效计划沟通的方式沟通时机和环境的准备 明确绩效沟通的原则 绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种平等的关系 是为了共同完成组织目标而进行计划 员工最了解自己岗位的工作 在制定工作标准时应充分尊重员工的意见 明确绩效沟通的原则 续 管理者应该与被管理者一起做决定 而不是代替员工做决定 员工的参与程度越高 绩效管理