理实佳讯四环营销咨询项目—目标绩效管理设计报告.doc

1 140 北京四环医药科技股份有限公司北京四环医药科技股份有限公司 第六部分 第六部分 目标与绩效管理体系设计文件目标与绩效管理体系设计文件 北京理实佳讯管理顾问有限公司北京理实佳讯管理顾问有限公司 二零零二年十二月二零零二年十二月 郑重声明 理实佳讯公司出具的文本文件仅限于本公司和 受托客户所持有 不得外传 翻版必究 法律顾问 中伦律师事务所 王清友律师 140 目目 录录 四环公司目标绩效管理报告设计原则与实施前提 7 第一节 绩效管理方案设计中遵循的原则和特点 7 一 系统性原则 7 二 结果导向 辅之以行为的原则 7 三 客观考核的原则 7 四 单向考核的原则 8 第二节 有效实施绩效管理的前提和设计的基础假设 8 一 大多数人是合格的 8 二 考核负责人者是合格的 8 三 推行的绩效考核方案是被绝大多数员工认可的 8 第一部分 基于企业发展战略引入有效的平衡计分卡 9 第一节 引入有效的平衡计分卡理论基础 9 一 四环公司引入的平衡计分卡的四个视角 9 二 建立四环公司平衡计分卡的因果关系 10 第二节 建立四环公司平衡计分卡的步骤 11 第一步 建立四环公司重要的财务绩效变量设立目标与衡量指标 11 第二步 建立四环公司重要的客户绩效变量设立目标与衡量指标 11 第三步 建立四环重要的内部流程绩效变量设立目标与和衡量指标 12 第四步 建立四环公司重要的学习成长与成长绩效变量设置目标与衡量 指标 13 第五步 通过指标分解和目标分解的形式传达公司发展战略 14 第二部分 基于战略的部门级目标管理体系设计 15 第一节 目标管理的理论基础 15 一 在基于战略指标分解中引入目标管理体系 15 二 目标管理具有的优势 15 三 目标管理的基本原则 15 第二节 四环公司目标体系的建立 16 一 目标与任务的概念说明 16 二 目标体系的建立依据 16 三 目标管理的层次 16 四 年度目标的确定时间 17 五 目标设定的原则 17 六 目标的可行性是企业一年中能否健康发展的关键 18 第三节 四环公司利用目标管理分解战略目标的步骤 18 一 基于关键指标和目标分解的方法 鱼骨图 18 二 目标分解的具体步骤 19 三 目标分解所使用的表格 20 四 四环公司各大部门基于战略目标分解的部门目标和指标集 21 五 四环公司目标管理的组织 22 140 第三部分 基于部门目标分解的绩效管理体系设计 23 第一节 绩效管理的理论基础 23 一 绩效管理的定义 23 二 绩效考核的定义 24 三 绩效考核的目的与作用 24 四 基于战略的四环公司目标绩效考核和一般考核的区别 25 第二节 绩效管理实施的流程与步骤 26 第三节 绩效计划的制定 28 一 设定绩效指标的目的 28 二 关键绩效指标的概念 28 三 四环公司的指标体系的特点 29 四 四环公司关键绩效指标内容 29 第四节 过程行为的关键指标提取方法 29 第一步 提取前的准备 29 第二步 产出关系图确定 30 第三步 确定产出结果 30 第四步 分析出关键绩效指标 31 第五步 确定关键绩效指标的标准 31 第六步 关键绩效指标的说明与解释 32 第七步 评估指标地资料的来源确定 32 第八步 与上级沟通 确定指标建立完成 32 第五节 绩效过程检查和指标控制阶段 33 一 绩效过程管理有效的方法 33 二 建立绩效沟通机制的绩效指标信息收集的规范 33 三 考核负责人需要及时收集绩效指标信息 33 四 绩效沟通的方法 34 五 绩效管理过程推荐使用的记录表 34 第六节 绩效考核的内容与方法 35 一 不同时间段的评估的角度和内容 35 二 不同职系 层次任职者评估的内容以及权重规定 35 三 评估关键内容之一 关键绩效指标 36 四 评估关键内容之二 职业化管理行为要项 37 五 评估关键内容之三 职能部门的横向评估指标 39 六 评估关键内容之四 属员满意度评价 41 七 绩效评价方法 42 八 评估打分标准与计算方式 43 第七节 绩效考核结果和评估时间的规定 44 一 实施绩效评估时间与频率 44 二 相对评价下的绩效评估结果与人员数量比例规定 47 三 考核结果与薪酬系数对应关系 48 四 考评结果的应用在以下几个方面 49 五 绩效考核结果的对应之一 年度改进计划 49 六 绩效考核的实施流程 51 七 绩效考核与奖惩变化的规定 51 140 第八节 绩效反馈的落实和实施 52 一 绩效反馈面谈的准备 52 二 绩效反馈面谈过程注意事项 53 第四部分 绩效管理的具体实施 54 一 绩效管理实施的前提基础 54 二 绩效管理施行的原则 54 三 绩效管理在时间标准规范 55 四 绩效管理中各个岗位人员的位置和作用 55 五 绩效评估中各个部门人员的角色分工 56 六 考核负责人实施绩效管理体系应具备的能力 57 七 考核负责人实施绩效管理体系应掌握的管理技能 58 八 考核负责人实施绩效管理体系过程中注意要点 58 第五部分 目标绩效管理制度 60 第一章 总 则 60 第二章 绩效管理的定义和依据 60 第三章 绩效管理的原则和内容 61 第四章 绩效计划 目标体系建立的规范 63 第五章 绩效过程检查和指标控制规范 65 第六章 绩效考核实施规范 67 第七章 绩效结果的反馈和落实 74 第八章 部门绩效管理实施结果的评估和总结 76 第九章 绩效管理的申诉规定和违规处罚 76 第十章 绩效管理执行细则 78 第十一章 附则 81 第六部分 表格使用规范 82 第一章 绩效计划阶段用表 82 第二章 绩效实施过程阶段用表 93 第三章 绩效评估阶段用表 102 第四章 绩效结果阶段用表 131 第七部分 附件 人员职业化管理规范 134 进行管理规范中使用的授权量表引入 134 高层管理人员行为职业化量表 135 中层管理人员行为职业化量表 137 140 前前 言言 近年来 HRM 越来越成为企业发展的核心竞争力 这是 因为有一个公认的事实 人是保持企业具有竞争优势中最 大 最关键的资源 进入现在的社会中 很多机器 设备 技术 资本都 可以被竞争者复制 但是唯独一点却不能复制 这就是企 业中那些能够创造大量财富的人 但是管理科学研究又给 我们一个很好的方法 就是我们可以学习他们的管理方法 管理工具工具 甚至可以学习他们是如何产生这些方法和 思想到步骤的 因此重视人力资源建设 人的激励 研究 的建设 是摆在每个面临竞争压力和快速前进的企业面前 的必须解决的问题 基于多年人员激励的研究 我们结合 四环医药公司的人员激励和管理现状 在充分考虑到医药 行业特点的基础上 设计出一套行之有效的目标绩效管理 方法和管理文件 同时我们相信在四环医药公司方面可以 通过这套体系科学的体系有效的评价人 激励人 最终实 现企业的战略和经营发展的提高 140 四环公司目标绩效管理报告设计原则与实施前提四环公司目标绩效管理报告设计原则与实施前提 第一节 绩效管理方案设计中遵循的原则和特点 一 系统性原则 本考核方案将全公司各级 各部门员工的考核指标纳入一个系统 共同遵循统一的原 则和方法 这些指标与公司的目标管理指标相匹配 目标管理体系是在设定全公司总目标 后对各下属单位进行指标的层层分解 绩效考核即在一定的周期后 对公司和下属单位的 目标管理指标进行评价考核 同时 考核方案又贯彻整体与局部相结合的精神 使员工既 要对自己的本员工作负责 又要对全公司的综合效益指标负责 从而使全公司各级人员形 成个人利益 部门 项目 利益和全公司共同利益统一为一个整体的观念 本考核方案强调系统性和流程的连续性 从基于战略的平衡计分卡分解企业战略目标 到分解结束后目标转化成部门的任务和个人的工作内容 之后是在其基础上根据个人的指 标集建立绩效计划 进行绩效实施 再进行绩效评估 最后是绩效反馈 最终实现一个服 务企业战略的绩效管理循环 二 结果导向 辅之以行为的原则 设计绩效考核指标需要依据部门目标绩效 参考部门职能和个人岗位说明书提取有效 的关键绩效指标 关键绩效指标主要以工作结果为导向 辅之以工作过程表现的行为指标 做为考核的关键点 三 客观考核的原则 本考核方案使用的考核内容多数都是可以量化的指标 通过建立有效的指标集和指标标准 实现主观考核向客观考核转化 最终实现人员最佳的激励和考核公平 140 四 单向考核的原则 在本考核方案中 将采用单项考核的办法 而不采用 360 度考核的办法 原则上由直 接上级考核直接下属 因为直接上级对直接下属的工作情况最了解 而且这种考核最具有 实际意义 为了避免产生考核的不公正性 对绩效评估成绩最优秀的员工和最差的员工将 进行二次复审 由更高一层的领导进行二次考核 如果两次考核结果相同 则为最终考核 结果 如果两次考核结果不同 将进行重新评估 确保客观公正 第二节 有效实施绩效管理的前提和设计的基础假设 一 大多数人是合格的 第一个假设 在一个团队中绝大多数的员工和基层管理者是符合岗位要求的 因为能够 激励大家前进的是奖励出色的人选 处罚和培训不合格的员工 所以奖勤罚懒是针对团队 中的少数 这样才有激励的效果 二 考核负责人者是合格的 第二个假设 各级管理者 考核负责人 经过培训后是合格的 同时各级管理者处理问 题的心态是公平的 因为在考评中主要推动者是各基层团队领导 中层领导和高层领导 如果上级领导的不合格 在掌握和使用绩效考核这个工具的时候就容易产生偏颇 三 推行的绩效考核方案是被绝大多数员工认可的 第三个假设 推行的绩效考核制度是被绝大多数员工认可的 这是因为在绩效考核的实 施最终是激励被考评者为企业多做贡献 并使企业的经营绩效的提高 如果被考评者并不 是认可这样的考评体系 就起不到绩效考核的目的 所以在制订考核指标和标准时 必须 经过双方认可和理解 140 第一部分第一部分 基于企业发展战略引入有效的平衡计分卡基于企业发展战略引入有效的平衡计分卡 第一节 引入有效的平衡计分卡理论基础 随着 WTO 进入中国 新信息技术的出现和全球市场的开放 已经改变了企业的现代管 理观念 企业已经不可能全部依靠其有形资产获得持续的竞争优势 现代的企业为了获得 更多的成长和发展机会 必须注重内部无形资产的管理 这就是除了财务方面的管理 还 要注重目标客户的管理和优化 内部运营流程的优化 学习成长和提高目标客户的管理和优化 内部运营流程的优化 学习成长和提高几个方面 并利用 这些无形资产开发与利用获得企业持续竞争的能力 经过研究和实践 我们认为开发和有效的管理这些无形资产可以使企业 1 发展客户关系以建立客户忠诚度 2 发展新的客户与市场 3 开发创新产品与服务 4 以低成本短时间内提供个性化的高质量产品和服务 5 增强员工技术能力来提高生产能力 质量以及反映时间 一 四环公司引入的平衡计分卡的四个视角 图 1 1 客户部分 财务部分 内部业务部分 创新和学习部分 目标衡量指标 目标衡量指标 目标衡量指标 目标衡量指标 展望与战略 140 平衡计分卡就是将企业的使命和战略转化成目标和衡量方法 这些目标和衡量方法井 然有序的分成四个不同的方面 财务 客户 内部运营过程和学习成长财务 客户 内部运营过程和学习成长 平衡计分卡提供一个框架 一种是企业战略通过无形资产的分解管理来驱动各级人员对 于企业发展和管理提高予以重视 最终实现企业核心能力的提高 二 建立四环公司平衡计分卡的因果关系 图 1 2 财务财务 客户客户 内部运营过程内部运营过程 学习与成长学习与成长 利用资本回报率利用资本回报率 顾客信赖度顾客信赖度 按时交付使用率按时交付使用率 过程质量过程质量过程周期过程周期 员工技能员工技能 140 第二节 建立四环公司平衡计分卡的步骤 四环公司整体发展战略 资料来源四环公司内部报告 三年内 建立可持续性发展的 高效益 高效率的基础运营体系 为实现最具实力的 一流的一体化的医药企业奠定坚实基础 第一步 建立四环公司重要的财务绩效变量设立目标与衡量指标 从财务指标来衡量公司业绩和概括公司发展是非常重要的 财务指标可以通过经营利润 等方式提出 也可以通过 EVA 方式予以衡量 但是同时制定财务目标也需要结合市场的实 际 根据四环战略需要 建立四环公司的财务指标 主要财务指标 指标名称指标名称20032003 年目标年目标20042004 年目标年目标20052005 年目标年目标 利润利润0 0 7575 亿元亿元1 1 0101 亿元亿元1 1 5 5 亿元亿元 销售额销售额5 5 亿元亿元6 6 7575 亿元亿元1010 亿元亿元 表 1 1 第二步 建立四环公司重要的客户绩效变量设立目标与衡量指标 通过这个指标让管理者锁定自己的目标客户 并为自己的客户提供有效的服务 并获 得增值的服务 管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场 明确目标市场包括现有的 客户和潜在客户是哪些 然后管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户 满意度和忠诚度的能力 一般客户从以下几个方面来衡量 客户满意度 客户印象 新客 户需求 客户盈利能力和目标客户市场上的分额 财务部分 目标 衡量指标 客户部分 目标衡量指标 140 主要客户指标 指标名称指标名称20032003 年目标年目标20042004 年目标年目标20052005 年目标年目标 品牌认知度品牌认知度确定初步品确定初步品 牌认知牌认知 医药行业内达到医药行业内达到 6060 的品 的品 牌认知牌认知 医药行业内达到医药行业内达到 8080 的品牌 的品牌 认知认知 表 1 2 第三步 建立四环重要的内部流程绩效变量设立目标与和衡量指标 图 1 3 通过对内部价值链模型 见上部图 分析 我们将四环公司内部价值链分成三个主要 流程 创新流程 运营流程 售后服务流程创新流程 运营流程 售后服务流程 其中创新流程中 管理者对客户的需求进行调查研究 然后创造出满足需求的产品和 服务 作为创新流程的一部分 管理者对于市场的调研主要是定义市场的容量 客户的偏 好特点 目标市场的价格敏感度等 因此常用两个指标来衡量 四环公司在市场上领先的 产品数量 新上市产品的销售程度 做为运营流程方面 代表生产到发送产品的流程 流程从客户订单开始 结束于产品 客户客户 需求需求 确认确认 定义市定义市 场场 生产产生产产 品提供品提供 服务服务 发送产发送产 品和服品和服 务务 服务客服务客 户户 建立产建立产 品和服品和服 务务 客户需客户需 求满足求满足 通过企业内部运营服务 为客户提供专业增值服务 以获得利润通过企业内部运营服务 为客户提供专业增值服务 以获得利润 创新流程内部运营流程 流程 售后服务流程 140 发送到客户 这些流程强调效率 连冠及时性 因此常用的指标有 处理过程的缺陷率 产出比率 废品率 返工 退回 流程控制下的工序比例等 同时还需要有以下的指标来衡量 制造循环有效性 MCE 其计算如下 流程总体处理 时间 生产总体时间 这个比率小于 1 分母可以为以下部分 生产总体时间 处理时间 调查时间 移动时间 浪费 存储时间 或者生产总体时间 增值时间 非增值时间 同时还有成本指标 以及购买领先 存活可得性 其中购买领先 因为质量问题推给供应商的比率 供应商绩效评价 在存活可得性 主要项目的缺货比率 主要项目的存活周转率 在售后服务流程方面 主要是售后服务时间和售后服务效率目的是提高客户的增值服 务 指标名称指标名称20032003 年目标年目标20042004 年目标年目标20052005 年目标年目标 新产品数量新产品数量6 6 个个4 4 个个5 5 个个 产品关联比率产品关联比率 MCEMCE 业务管理平台建设业务管理平台建设逐步完善逐步完善基本成型基本成型成型成型 表 1 3 第四步 建立四环公司重要的学习成长与成长绩效变量设置目标与衡量指标 企业的学习成长能力来自三个方面 人员 系统 组织运作程序 这些指标主要包括 员工满意度 员工印象 员工培训 员工技术 业务流程主要是内部流程改善的速度 信 息系统的容量等等 甚至包括员工的人员管理方面的问题 内部业务部分 目标衡量指标 创新和学习部分 140 指标名称指标名称20032003 年目标年目标20042004 年目标年目标20052005 年目标年目标 员工满意度员工满意度7070 8080 9090 基础管理平台建设基础管理平台建设逐步完善逐步完善基本成型基本成型成型成型 培训率培训率 表 1 4 第五步 通过指标分解和目标分解的形式传达公司发展战略 四环公司使用战略的平衡计分卡 是为企业整体战略服务的 通过资源调配和管理 组织结构调动人力资源 用最有效的方式为客户提供服务 并获得一定的发展和利润 四 环公司的董事会和总经理可以通过衡量他们的企业管理的提高和为客户提供服务的情况 在经营过程中通过对人员 系统 组织运作程序 未来绩效和投资方面是否有效来抓住关 键的价值创造活动 实现通过非财务指标的增长 最终影响财务指标增长 而且是长期的 目标衡量指标 140 第二部分第二部分 基于战略的部门级目标管理体系设计基于战略的部门级目标管理体系设计 第一节第一节 目标管理的理论基础目标管理的理论基础 一 在基于战略指标分解中引入目标管理体系 目标管理 Management By Object 是国际流行的一种先进的科学管理制度 它以科 学管理和行为科学理论为基础 通过制定目标管理制度 目标考核细则 企业内部的责权 划分来明确部门和员工的工作目标 实现企业 自我控制 同时 对于员工的工作成果有 明确的目标作为考核标准 从而使公司对员工的评价和奖励更客观 更合理 在众多的企业中 目标管理的使用均达到了良好的效果 它可以使员工明确作为考核 标准的工作目标 并自觉地努力完成 目标管理使对员工的评价和奖励做到更客观 更具 体 更合理 可以激发员工自身的潜力 二 目标管理具有的优势 1 使员工可以明确自己的岗位职责 工作做到有的放矢 2 可以明确控制权 控制要点 以及上下级的工作进度 促进计划的协调 3 可以根据员工个人取得的绩效进行考核 与单位的总体目标相比较 以明确实效 为 考核提供依据 4 上级能够公正和准确地对其下级进行绩效考核 有利于培养人才 提高员工的工作积 极性和绩效 使员工产生成就感和满意感 5 促使部分优秀员工补充自身知识 为职业发展做进一步规划 三 目标管理的基本原则 为了使目标管理能顺利实施 需要遵循以下原则 1 目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系基础上的 在整个目标管理制度中始终 贯穿 以人为本 的管理原则 140 2 在目标管理中要建立 P 计划 D 执行 C 检查 A 处理 改进 的 PDCA 循环 使公司的 管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中 3 目标管理提倡以员工为中心 即员工人人参与管理 并力图使员工的利益与单位利益 的一致 4 目标管理以协商的方式订立各级目标 并实行逐级负责制 同时通过目标管理促进上 下级的协调与沟通 目标管理是对员工实施绩效考核的基础 全体员工应高度重视目标管理的实施效果 以确保公司的长期发展和员工个人利益的实现 第二节第二节 四环公司目标体系的建立四环公司目标体系的建立 一 目标与任务的概念说明 目标目标 企业基于战略和策略需要制定的任务集合 任务任务 基于企业战略目标和部门目标分解到个人或者团队完成目标的各个阶段工作内容 集合 二 目标体系的建立依据 目标体系的建立应以四环公司长期发展战略规划作为基础 并通过企业发展需要建立 平衡计分卡的形式建立各个阶段目标 三 目标管理的层次 四环公司目标管理可分三个层次 1 1 公司年度总目标 公司年度总目标 公司董事会年初应对以总经理为首的经营层提出年度经营计划的要求 年度 140 经营计划的各项关键指标即作为公司的总目标 2 2 公司各职能部门 各下属单位的年度总目标和分目标 公司各职能部门 各下属单位的年度总目标和分目标 公司领导层根据已确定的全公司总目标分解到各个职能部门 各下属单位即 形成其年度总目标和阶段分目标 3 3 个人任务 个人任务 任务和工作内容项任务和工作内容项 各职能部门 各下属单位领导根据分解到本部门 本单位的目标 分解到本 部门的每个员工 形成员工个人任务或者工作内容 四 年度目标的确定时间 各层次的年度目标应在本年度按下列期限分别制订出 1 公司目标 每年元月 日前 2 部门和下属单位目标 每年元月 日前 3 员工任务计划 每年 月 日前 五 目标设定的原则 1 目标的设定应以可量化的工作业绩为主 并建立起可以考量的指标集合 2 目标制定要体现关键性 可行性 一致性 可量化 激励性 灵活性的原则 3 目标制定的内容包括 目标名称 目标数量与时间要求 配套措施 资源配置 目标实施结果 目标实施过程中步骤 完成指标的时间 质量 数量或者成本的 要求 4 公司目标 各职能部门和各下属单位目标及个人任务应保持一致性 下级目标要 以上级目标为基准 其目标值之和不应低于上级目标 以略高于上级目标为宜 如本部门无法确定与总目标直接相关的目标时 应选择本部门的重要工作事项作 为目标 并尽量使其与全公司总目标挂钩 5 目标的项目力求明确具体 并作为本年度的工作重点 如属不需努力而能在短时 间内完成的工作 不能列为一项目标 目标项目不宜过多 以 4 8 项为好 可视 具体情况酌情增减 140 六 目标的可行性是企业一年中能否健康发展的关键 1 公司制定年度目标需要根据医药行业市场情况和自身发展情况制定可行的年度目 标或者阶段性目标 2 四环公司内各部门制定各级各自目标需要基于各个部门职能和职责做为制定和分 解的依据 防止越权制定和主观制定 3 掌握目标制定的标准 目标过高或目标过低都会影响员工积极性 给整体目标的 实施带来困难 应事先考虑到完成目标所需上级或其它部门配合的事项 并协商 确定 写入目标管理协议书中 第三节第三节 四环公司利用目标管理分解战略目标的步骤四环公司利用目标管理分解战略目标的步骤 第一步 第二步 第三步 图 2 1 一 基于关键指标和目标分解的方法 鱼骨图 例如 以下分解方法 公司总目标与指标公司总目标与指标 部门目标与指标部门目标与指标 关键岗位目关键岗位目 标指标标指标 关键岗关键岗 位目标位目标 关键岗位目关键岗位目 标与指标标与指标 部门目标与指标部门目标与指标 关键岗关键岗 位目标位目标 指标 140 成本控制 利润增长 客户服务 市场领先 图 2 2 基于鱼骨图分解的目标项目或者任务项目将作为部门或者人员评估的重点内容 赋予 较高的权重 二 目标分解的具体步骤 1 1 基于战略目标和指标分解的基础准备工作 基于战略目标和指标分解的基础准备工作 1 根据战略需要 制定和调整部门职能表 并按照工作岗位和职能职责编制职务职位说 明书 2 基于运营流程需要调整和规范主要业务流程 并予以确认 3 分解工作任务目标的时 需要使每个人指导各自的职位角色和职责以及工作权限 2 2 分解的过程 分解的过程 1 在上级确定自己的工作目标和标准后 将目标分解到自己的下级 并向下属说明整体 和分配目标以及意义 2 根据工作目标或者任务确定关键任务或者衡量指标方向 采用鱼骨图的形式 3 任务目标项目不要过多 建议主要内容不要超过四项 4 目标分解的过程可以采用 工作目标协议书 的形式予以规范 5 目标分解需要依据自己的岗位职责予以分解和确认 3 3 确认过程 确认过程 1 目标分解确定过程分为两个层次 即公司与各职能部门 各下属单位的目标分解确定 140 各职能部门 各下属单位和部门 单位内部的目标分解确定 2 目标分解确定过程 4 上级确定召开目标任务分解会议 确定沟通时间 5 上级向下级说明整体和分配的工作目标 6 下级根据上级的说明 拟定自己的工作目标 并向领导申诉不能完成目标的理由或完 成此目标时所需的条件 上级与下级一起讨论并最终确定工作目标 签订工作目标协议书 明确目标考核标准 4 4 分级过程中的注意事项 分级过程中的注意事项 1 在进行各个工作方面的目标分解时 不要出现遗漏发生重复 2 在进行总量目标分解时 下级的分量之和应大于或等于总量 5 5 建立可以评估的目标是分解目标的关键点之一 建立可以评估的目标是分解目标的关键点之一 部门部门不可评估的目标不可评估的目标可以评估的目标可以评估的目标 总公司总公司获得较高的利润获得较高的利润在本年末实现利润在本年末实现利润 1515 生产管理部生产管理部提高生产部门的生产率提高生产部门的生产率在不增加费用和保持现有质量水平的情况下 本在不增加费用和保持现有质量水平的情况下 本 季度的生产率比上一季度增加季度的生产率比上一季度增加 1010 生产部或者生产部或者 技术部技术部 保证产品质量保证产品质量产品抽查的不合格率低于产品抽查的不合格率低于 3 3 管理者行为管理者行为主管人员增加与下属的主管人员增加与下属的 沟通沟通 主管人员每周花费在每个下属人员沟通的时间不主管人员每周花费在每个下属人员沟通的时间不 少于少于 2 2 个小时个小时 表 2 1 三 目标分解所使用的表格 1 1 目标协议书 目标协议书 1 本表由授权者 工作者的直接上级 填写 2 如遇特殊情况 工作目标发生重大调整 调整目标工作量多于 20 以上 时 需要经 140 双方重新确认 并重新填写工作目标协议书 方可按照新的目标协议书予以实施和进 行工作评估 3 经上下级协商签字确认后 工作目标协议书 和工作目标协议修改书 需在三个工作 日内转到公司人力资源部门备案 人力资源部门和相关部门在三个工作日内无异议 方可视为有效 参见附表 1 2 2 目标协议修改书 目标协议修改书 1 本表由授权者 工作者的直接上级 填写 2 在工作目标发生重大调整 调整目标工作量多于 20 以上 时 需要经双方重新确认 并填写工作目标协议修改书 同时将修改书附在原目标协议书后面备存 3 经上下级协商签字确认后 工作目标协议修改书需在三个工作日内转到公司人力资源 部门备案 人力资源部门和相关部门在三个工作日内无异议 方可视为有效 参见附表 2 3 3 工作任务计划书 工作任务计划书 1 本表由工作者本人填写 2 填写时需要结合本人工作目标和工作职责以及工作目标授权情况 在充分与上级沟通 的基础上确认工作任务计划书 3 本表在上下级确认后 工作者本人和上级各持一份 作为各个阶段评估和提供资源配 备的依据 参见附表 3 四 四环公司各大部门基于战略目标分解的部门目标和指标集 业务方向业务方向运营策路目标运营策路目标分解步骤和指标建立分解步骤和指标建立 生产方面生产方面以自动化为基础 具有快速反应的生产运营 体系 快速反应 产 销 产 研之间 营销方面营销方面实行专业营销 和客户管理 研发方面研发方面建立新药获得模式并付诸实施 140 财务方面财务方面以建立准确 及时的财务信息系统和内控体 系 对经营决策提供支持 品牌方面品牌方面建立公司品牌 表 2 2 具体部门和岗位指标集详见 基于战略的关键绩效指标报告 五 四环公司目标管理的组织 根据四环公司组织结构特点 目标管理体系的设计应遵循以下组织原则 1 目标管理委员会为四环公司目标管理工作的最高领导机构 负责目标的制定 修 正以及考核等工作 各级领导应在目标管理委员会的领导下进行目标管理工作 2 目标管理委员会由公司领导层 董事长 总经理 各总监 组成 由董事会秘书 协助总经理具体负责制定目标 实施目标管理以及对各级员工进行考核和奖励等 制度制定和调整工作 3 各分管总监负责分管部门目标管理的领导工作 4 各部门领导负责本部门目标管理的领导工作 5 人力资源部负责实施目标管理的各项具体执行和监督工作 6 实施过程中各部门应积极配合人力资源部的工作 140 第三部分第三部分 基于部门目标分解的绩效管理体系设计基于部门目标分解的绩效管理体系设计 第一节第一节 绩效管理的理论基础绩效管理的理论基础 引入有效的保曼绩效模型 保曼绩效模型 BORMANBORMAN 将组织内员工的绩效分成两种角度予以评估 一 种是任务绩效 另一种是周边绩效 也叫背景绩效 任务绩效任务绩效与员工的工作职责 工作任务直接相关联 是活动的直接结果 进行评估的 时候多从工作的数量 质量 成本 时效等几个方面予以衡量 涉及的评价标准主要有利 润 产量 收入 市场占有率 成本 准确性 投诉率等等 而周边绩效周边绩效大多与组织绩效特征相关联 进行评估的时候 多涉及组织责任感 工作 主动性 创新精神 合作性和促进发展 根据这一个绩效模型 我们对四环公司的各层岗位建立不同的评价指标和权重 图 3 1 一 绩效管理的定义 绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程 它 通常包括绩效计划 持续的绩效沟通 跟进与指导 绩效记录 绩效考核 绩效诊断和 提高等环节 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导员工能力的提高绩效 团队与个体团队与个体 绩效绩效 任务绩效任务绩效 周边绩效周边绩效 数量 质量 成本 时数量 质量 成本 时 效等几个方面予以衡量效等几个方面予以衡量 组织责任感 工作主动性 组织责任感 工作主动性 创新精神 合作性和促创新精神 合作性和促进 例例 例例 140 管理不光强调结果导向 而且重视达成目标的过程 二 绩效考核的定义 绩效考核作为绩效管理的一个环节 是指公司从上级的视角 对员工在一定时期内工 作任务绩效和背景绩效 表现在工作能力 工作态度 工作业绩等方面 进行的全面 客 观的评价 公司绩效考核分月度绩效考核 季度绩效考核和年度绩效考核 绩效考核不是目的 而是手段 因此将其概念外涵和内涵应随着经营管理的需要而变化 从内涵上说 就是对人和事情的评价 这有两层含义 是对人及其工作状况的评价 是对人及其工作结果 也就是人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价 从外涵上说 就是有目的的 有组织的对日常工作中的人进行观察 记录 分析和评 价 这有三层含义 从企业经营目标出发进行评价 并使评价以及评价后的人力资源待遇管理有助于企业 经营目标的实现 作为人力资源管理系统部分 运用一套系统连贯的制度性规范 程序和方法进行评价 对组织成员在日常工作中所表现出来的工作能力 工作态度 工作成绩进行以事实为 依据的评价 三 绩效考核的目的与作用 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通 帮助主 管和员工不断提高工作质量 促进员工发展 确保个人 部门和公司绩效目标的实现 由于绩效考核是整个企业管理中的控制和管理系统 起者监督 控制 反馈 激励的 主要作用 在实际的工作中管理者可以利用这个规范的工具了解下属的工作表现和个人需 求 同时依据绩效考核的结果反馈来激励员工 同时也作为工资发放 工资调整的依据 并且在将来决定员工的任用 例如留任 晋升 处罚或解除劳动合同 依据 140 一个科学的绩效考核作用见下图 绩效考核目的 85 65 64 45 43 30 17 报酬 绩效反馈 培训 提升 人事规划 留用和解聘 人事研究 比例 系列1 图 3 2 四 基于战略的四环公司目标绩效考核和一般考核的区别 基于战略的关键绩效指标体系基于战略的关键绩效指标体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系 假设前提假设前提假定人们都会采取一切必要的行动假定人们都会采取一切必要的行动 达到事先确定的目标达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动实现目假定人们不会主动采取行动实现目 标 假定人们不懂得任何采取什么标 假定人们不懂得任何采取什么 行动实现目标 假定战略与一般员行动实现目标 假定战略与一般员 工无关工无关 考核目的考核目的以战略为中心 指标体系的设计与以战略为中心 指标体系的设计与 运用都是为战略服务的运用都是为战略服务的 以控制为中心 指标体系的运作来以控制为中心 指标体系的运作来 自于控制的意图 也是为了控制人自于控制的意图 也是为了控制人 服务的服务的 指标的产生指标的产生组织内部 自上而下对战略目标进组织内部 自上而下对战略目标进 行层层分解行层层分解 通常是自下而上根据个人的业绩产通常是自下而上根据个人的业绩产 生的生的 指标的来源指标的来源源于组织战略目标与竞争的需要源于组织战略目标与竞争的需要来源于特定程序 对过去行为的调来源于特定程序 对过去行为的调 整和修正整和修正 指标的构成与指标的构成与 作用作用 财务指标和非财务指标结合 体现财务指标和非财务指标结合 体现 短期效益兼顾长期效益短期效益兼顾长期效益 指标本身指标本身 不仅传达结果还注重过程不仅传达结果还注重过程 以财务指标为主 非财务指标为辅 以财务指标为主 非财务指标为辅 注重过去的评价 且指导的出发点注重过去的评价 且指导的出发点 是绩效存在的问题 绩效行动计划是绩效存在的问题 绩效行动计划 140 与战略需要脱钩与战略需要脱钩 收入分配体系收入分配体系 与战略关系与战略关系 与关键绩效指标的值 权重相互搭与关键绩效指标的值 权重相互搭 配 有助于推进组织战略的实施配 有助于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高 但与与组织战略的相关程度不高 但与 个人绩效的好坏密切相关个人绩效的好坏密切相关 表 3 1 第二节第二节 绩效管理实施的流程与步骤绩效管理实施的流程与步骤 图 3 3 职务说明书 基于战略 关键绩 效指标 绩效计 划 绩效实 施 绩效评 估 目标实 现 培训与 开发 绩效反馈 绩效管理 26 140 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 1010 1111 1212 图 3 4 明确 公司 目标 和方 针 设定 部门 目标 和方 针 设定 个人 任务 业务 的执 行 达成 目标 岗位直 接上级 进行第 一次评 估 部门负 责和人 事部进 行二次 考核 综合 调整 考核 最终 决定 考核结 果的落 实实施 参照使 用事业 策略以 及计划 设定期间内 达成的业务 目标职务执 行能力 上级指导 核查本人 的自我提 高和管理 对结果的 自我评价 自评申 报 管理人员对 下属对一席 次评价 工 作业绩 工 作行为 上级管 理者参 考上级 的上机 的意见 进行评 定 结果 的反 馈 薪资调 整 晋 升依据 培训计 划 个 人发展 等 人力资 源数据 统计系 统 由人事 部门统 计各方 面数据 并进行 汇总分 析 用 以人事 开发和 工作分 析等依 据 计划组 织 发 展 目 标的调 整和应 用 目标管理系统目标管理系统绩效管理系统绩效管理系统 利用绩效反馈机制实现目标管理利用绩效反馈机制实现目标管理 利用目标分解指标建立落实考核依据利用目标分解指标建立落实考核依据 建立目标绩效管理体系的管理制度 组织原则和处罚机制是目标管理体系的保障建立目标绩效管理体系的管理制度 组织原则和处罚机制是目标管理体系的保障 27 140 第三节第三节 绩效计划的制定绩效计划的制定 绩效计划 主要包含两个层面的意思 第一 建立工作标准和工作契约以及评估标准 第二 各级管理者在规定得时间段中 共同沟通 对员工工作标准 工作契约 评估内容 和标准建立的过程 针对四环公司的实际情况 分析在绩效管理过程中存在的问题 我们引入客观评价的 指标体系做为绩效评估的依据 一 设定绩效指标的目的 1 对于管理者来说 设定绩效指标对员工的绩效进行管理是实施日常经营管理的需 要 2 对于管理者和被管理者来说 设定绩效指标可以实现考核量化 避免评估的不准 确和考核主观而造成的考核失败 3 通过建立指标体系过程的沟通 实现个人或者团队都知道自己的目标和任务标准 以及做到什么程度 4 对于激励个人和团队的个人绩效的薪酬而言 提供一个公正客观的信息 二 关键绩效指标的概念 1 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效量化或者行为量化的标准体系 也就 是说 关键绩效指标是一个标准体系 它必须量化 如果难以量化 也必须行为化 的 如果定量化或者行为化都不满足 就不符合要求关键绩效指标体系的要求 2 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标 也就是说 关键绩效指标是 连接个体绩效与组织绩效的一个桥梁 关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用 的工作产出而设定的指标 基于关键绩效指标对绩效进行管理 也就可以保证真正 对于组织有贡献的行为收到鼓励 3 通过关键绩效指标上达成的承诺 员工与管理人员就可以进行工作期望 工作表现 28 140 和未来发展等几个方面的沟通 关键绩效指标是绩效沟通的基础 是组织中关于绩 效沟通的共同点 这是一个上下级就工作本身交流的工作词典 三 四环公司的指标体系的特点 1 绩效考核指标应遵循同质性原则 关键行为特征原则 独立性原则 2 绩效考核指标是具体的且可以测量和衡量的 3 绩效指标是考核者与被考核者共同商量 沟通的结果 4 考核指标是基于工作而非工作者 5 考核指标不是一成不变得 它是根据企业内外情况予以变动的 经常是缺什么就考什 么 要什么就考什么 四 四环公司关键绩效指标内容 具体内容详见 基于战略的关键绩效指标报告 第四节第四节 过程行为的关键指标提取方法过程行为的关键指标提取方法 基于日常工作完成的过程行为提取指标一般依据于岗位说明书 也就是通过岗位职责 要求来予以提取完成岗位职责的关键行为指标 岗位关键指标提取步骤如下 第一步 提取前的准备 1 职务说明书的准备 要求 职务说明书内容准确 职责清晰 2 工作任务明确审核参考岗位涉及的关键业务流程 要求 流程节点清楚 标准建立完善 2 产出结果稳定 要求工作输出结果明确或者职业行为标准 29 140 第二步 产出关系图确定 根据职位面对的服务客户 内部和外部的 画出产出关系图 图 3 5 第三步 确定产出结果 由于关键绩效指标体现绩效对于组织目标增值部分 因此进行指标设计前需要确定每 个项工作的产出结果 1 产出增值的原则产出增值的原则 即工作产出必须与组织目标相一致 即在组织的价值链上能够产生 直接和间接增值的工作产出 2 客户角度的原则客户角度的原则 根据产出的结果确定产出结果面对谁进行服务 设计的指标必须让 被服务的内部或者外部客户更加容易理解和评估 3 注重结果的原则注重结果的原则 工作产出应尽量为某项工作活动的结果 实在不能描述结果的 将 以关键的标准行为做为考虑的内容 4 20 8020 80 的原则的原则 工作过程的行为和工作结果的指标内容需要抓住那些对产出增值的项目 做为评估结果的优选 也是指标提取得优选 面对上级的工面对上级的工 作内容和结果作内容和结果 面对外部客户的服面对外部客户的服 务内容和结果务内容和结果 面对内部客户的面对内部客户的 服务内容和结果服务内容和结果 面对流程的下面对流程的下 一级工作内容一级工作内容 和结果和结果 岗位职责和岗位职责和 工作流程工作流程 30 140 第四步 分析出关键绩效指标 在确定增值产出结果后 将产出结果分别从以下四个方面予以衡量 质量 数量 成质量 数量 成 本 时限 本 时限 1 比率的原则比率的原则 分析和设计的指标应具比率的形式 便于分析指标结果的增值效果 比 如 目标完成率 质量事故率 2 数量的原则数量的原则 指标名称尽量使用数字的表现形式 比如 客户拜访次数 培训小时等 等 3 可测量的原则可测量的原则 指标结果和标准需要考虑具备可以测量的 容易建立测量方式的指标 第五步 确定关键绩效指标的标准 绩效标准建立 建议从两个方面开始 一个是绩效标准 另一个是绩效优秀的标准 在建立指标中 如果指标需要两个岗位人员协调完成 则该指标都需要设计在两个岗位中 对于标准确定需要经过双方沟通协商予以确定 指标类型指标类型说明说明作用作用 基本绩效标准基本绩效标准 基本标准是指对评估者而言 期望被评 估对象满足工作要求必须达到的水平 这种标准是每个被评估对象经过努力都 能够达到的水平 并且对于一定的职位 来说 基本标准可以有限度的描述出来 主要用于判断被评估者的绩效 是否能够满足基本的要求 评 估的结果主要用于一些非激励 性的人事待遇 如基本的绩效 工资 优秀绩效标准优秀绩效标准 优秀绩效标注是指评估者期望达到的水 平 不是每个人都能够达到的 只有被 评估者通过真正的努力才能够实现的 主要用于激励那些工作出色的 人员和团队 优秀绩效标准可 以做为一些激励性的人事待遇 例如 分红 职位晋升等 表 3 2 31 140 1 数量的原则数量的原则 普通 绩效标准和优绩标准尽量采用量化的数字标准 比如 拜访次 数的标准 200 次每月 2 行业标准的原则行业标准的原则 采纳行业规范标准做为绩效评估的标准建立 比如 GMP 规范执行度 指标的标准 GMP 规定要求 3 规范职业化的原则规范职业化的原则 对于行为类型的指标标准 尽量按照行业标准制定标准 比如秘 书的打字差错率和速度率指标标准 按照行业特点 差错率是每一万字差错小于 5 字 速度每分钟 60 个字左右 4 百分比的原则百分比的原则 对于比率的指标标准需要使用百分比的数字来体现 可以实现的原则可以实现的原则 指标的标准建立需要根据市场和行业实际情况来拟定 避免制定的标准过高或者过低 出现评估的偏差 6 有时间限定的原则有时间限定的原则 在绩效标准上常常需要将时间的限定加上 这样便于实现考评的规 范和效率到提高 第六步 关键绩效指标的说明与解释 对于设计的指标需要予以说明和解释 主要目的是让评估双方建立一个对指标认识的共 同平台 指标名称指标名称 指标含义指标含义 计算方式计算方式 指标内涵指标内涵 表 3 3 第七步 评估指标地资料的来源确定 绩效评估资料的来源是工作产出的结果和工作产出服务的客户 内部客户或者外部客 户 一般一个指标一个来源 具体可以选择本项指标落实的记录文件或者本指标的管理监 督者 32 140 第八步 与上级沟通 确定指标建立完成 绩效指标和标准设计完成后 需要经过上级沟通确认 并在公司人力资源部门备案 提 交的指标集合文件内容需要包含以下要素 关键绩效指标名称 指标标准 绩效优秀标准 评估来源 权重 评估频率等项目 以确保指标系统 权威和公正 第五节第五节 绩效过程检查和指标控制阶段绩效过程检查和指标控制阶段 一 绩效过程管理有效的方法 1 绩效管理的实施过程是一个有效管理实现的过程 因此绩效管理是否有效的与日常管与日常管 理工作结合理工作结合是实现绩效管理和控制阶段的重点 2 建立有效的检查反馈系统有效的检查反馈系统是实现绩效实施的最佳途径 3 各有关部门需要建立检查反馈机制检查反馈机制 确保绩效目标任务的实现 同时也是适应外部市 场变化的调整准确和有效保障 4 在检查中除了使用有效的检查表格以外 还需要进行定期的抽查和监督 二 建立绩效沟通机制的绩效指标信息收集的规范 1 例会制度和会议规范记录 2 沟通信息的时间要求 例如一小时反馈制 3 规范的工作日记和工作周记录制度 检查监督保障制度的维护 4 通过持续的沟通对绩效计划进行调整 5 员工需要在执行绩效计划过程中了解到有关信息 1 关于如何解决工作中的困难信息 2 关于自己工作做的怎样的信息 6 各级管理者需要得到准确的有关信息 绩效情况 人员情况 目标执行情况 33 140 三 考核负责人需要及时收集绩效指标信息 1 工作进展情况怎样 2 员工和团队是否