岗位分析教学课件PPT.ppt

三 岗位分析的基本问题 1 两个最基本的问题 第一个问题 第二个问题 工作是什么 谁适合这份工作 岗位的名称 级别岗位设置的目的岗位的工作内容 任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置 基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求 四 岗位分析的其余三个问题 第三个问题谁最适合这个工作 第四个问题谁来做岗位分析 第五个问题何时做岗位分析 新组织投入运行时 战略调整 业务发展时 工作内容与性质发生变化时 兼并 扩充 增加生产线时 改变编制 重新定岗定员时 引进新设备 工艺 技术时 建立相关制度时 人力资源管理专家负责总体策划和审定 主管人员结合企业实践 参与或组织人员编写 在岗员工结合个人实践提供经验资料 人力资源部门做出规范 完整 系统的岗位分析 哪些经历可以优先 哪些专业可以优先 怎样的资格可以优先 有过哪些培训可以优先 岗位分析的作用 1 岗位分析是人力资源管理的基石 1 岗位分析是人力资源规划的基础 2 岗位分析可以为人员招聘录用提供基本标准 3 岗位分析的内容为人力资源开发提供了基本依据 4 岗位分析还为科学的绩效评估提供了帮助 5 岗位分析有助于制定公平合理的薪酬制度 第一节岗位分析概述 一 岗位分析的含义是指对某特定的工作作出工作职责 任务 内容等方面的明确规定 并确定完成这一工作需要的条件和行为的过程 由两大部分组成 岗位说明和岗位规范 1 任务 task 为达到某一明确目的所从事的一系列活动 e g 打印文件 2 职责 responsibility 也称工作职责或工作责任 由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合 e g 教学秘书 负责协助教学工作 3 职位 position 也称岗位 组织要求个人完成的一项或多项责任 e g 讲师 岗位分析中的基本概念 岗位分析中的基本概念 4 职务 headship 指工作岗位上具有的职责权限的一组有机统一体 e g 教务主任 5 工作 job 按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为 由一个或一组职责相似的职位所组成 e g 教学 6 职业 profession 由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合 e g 教师 7 工作族 occupation 企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群 又被称为职位族 工作群 职业职业运动员 职业棒球 职业篮球 职业足球 职业曲棍球 工作族足球队员 职务 前位 前锋 守门员 左前位 右前位 突前前位 拖后前位 左前锋 右前锋 守门员 职责 一些防守任务 职位 职位 职位 后位 岗位分析中的基本概念 8 职系 职组 职级和职等职系 指工作性质大体相似 但工作责任 难易程度不同的一系列职位 职组 若干工作性质相近的职系组成的集合 职级 同一职系中工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职位 职等 不同职系之间工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 职责大小 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等 职级 职等 职系 职组 岗位分析由两大部分组成 岗位说明岗位规范 岗位分析 岗位说明 岗位规范 位置 职务 任务 责任 权力 知识 能力 经验 技能 专业 第一节岗位分析概述 一 岗位说明又称工作说明或描述 职位 务 说明或描述等 是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质 工作任务 工作职责与工作环境等所做的统一要求 岗位说明的基本内容 基本内容 工作概述 工作编号 工作概要 工作关系 工作职责 工作条件与工作环境 工作身份 工作名称 工作活动内容工作权限工作结果 所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间 工作场所工作环境危险职业病工作时间工作均衡性工作环境舒适程度 二 岗位规范又称工作规范或任职资格 是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件 岗位规范的主要内容 1 知识要求 2 能力要求 3 心理要求 4 经验要求 5 体能要求 岗位分析 岗位说明 岗位规范 位置 职务 任务 责任 权力 知识 能力 经验 技能 专业 人力资源规划 招聘甄选 优化配置 晋升降级 岗位评价 绩效考核 培训需求 薪酬福利 安全健康 劳动关系 岗位分析的作用 2 岗位分析为组织带来效益 1 通过岗位分析 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献 2 在岗位分析过程中 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位 3 借助于岗位分析 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作 可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象 岗位分析的流程 1 准备阶段 1 确定岗位分析的目的和用途 2 成立岗位分析小组 3 对岗位分析人员进行培训 4 做好其他必要的准备 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 岗位分析的流程 2 调查阶段 1 编制岗位分析调查提纲和问卷 设计相关的调查表格 2 运用各种方法实施调查 如观察法 面谈法等 3 搜集岗位分析所需的的相关信息 一般来说 岗位分析中需要搜集的信息主要有以下几类 工作活动 包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程 活动的记录 进行工作所运用的程序 个人在工作中的权力和责任等等 工作中的人的活动 包括人的行为 如身体行动以及工作中的沟通 作业方法分析中使用的基本动作 工作对人的要求 如精力的耗费 体力的耗费等等 在工作中所使用的机器 工具 设备以及工作辅助用品 如电话 计算机 传真机 汽车 对讲机 仪器以及车床等等 与工作有关的有形和无形因素 包括完成工作所要涉及或者要运用的知识 如公司的会计需要运用会计方面的知识 法律事务主管需要懂得法律知识等 工作中所加工处理的材料 所生产的产品或提供的服务 工作绩效的信息 如完成工作所耗费的时间 所需要投入的成本以及工作中出现的误差等等 需要注意的是 这里只是搜集与绩效相关的信息 并不是要制定与各项工作相对应的绩效目标 后者是分析阶段所要完成的任务 工作的背景条件 包括个人时间 工作的地点 如是在室内还是在室外 工作的物理条件 如有没有噪音 是不是在高温条件下等等 工作对人的要求 包括个人特征 如个性和兴趣 所需要的教育与培训水平 工作的经验等等 3 分析阶段 1 整理资料 2 审查资料 3 分析资料 4 完成阶段 1 编写工作说明书 2 对整个工作分析构成进行总结 找出其中成功的经验和存在的问题 以利于以后更好地进行工作分析 3 将工作分析过程地结果运用于人力资源管理以及企业管理地相关方面 真正发挥工作分析地作用 职位分析的检验与控制检验从八要素 6w2h 着手 who 谁从事what 做什么whom 为谁做why 为什么做when 工作时间where 工作环境how 如何从事howmuch 支付费用岗位分析主要就是为了解决以上8个重要问题 第三节岗位分析的方法 一 观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作状态进行观察 获取工作信息 并通过对信息进行比较 分析 汇总等方式 得出职位分析成果的方法 直接观察法阶段观察法工作表演法 被观察者的工作应相对稳定 工作场所也应相对固定 这样便于观察适用于大量标准化的 周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人 会计员 而不适用于脑力活动为主的工作如律师 设计工程师等工作观察者尽可能不要引起被观察者的注意 也不要干扰被观察者的工作 否则可能引起霍桑效应对于不能通过观察法得到的信息 应辅以其他形式如访谈法来获得观察前要有详细的观察提纲 优缺点 二 问卷调查法 当工作分析牵涉到分布较广的大量员工时 问卷调查法是最有效率的方法 1 职位分析问卷职位分析问卷日期 公司名称 职位与职称 所属部门 所属科室 主管姓名 总公司 分公司或地区办事处 1 说明工作的主要职责 2 其他较不重要的职责 3 请列举你所用的工具 持续使用经常使用偶尔用及 4 做此工作需要何种教育程度 请勾列出 高中以下高中大专大专以上 5 担任此工作需要多少年的有关的工作经验 不用经验 1到3年 10年以上 3个月以下 3到5年 3个月到1年 5到10年 6 你一个人以为要做好或熟悉此工作 需要多长的培训 两周或少于两周 6个月 两年 三个月 1年 三年 7 做好此项工作需要的监督程序如何 经常性地监督 除去不重要之差异 其余一并交由主管处置 每日几次即可 包括呈报 接受意见及指派工作 按照一定的方式与程序进行 例外事项尤应注意 偶尔 由于多数工作皆重复且互相牵连 因此只以制定规则与标准指引进行管制即可 对于不寻常的问题亦要注意 并时而提供建议与采取行动 有限监督 工作一经指派后全权负责 虽有若干工作方法可供采用 不过不妨有自己的一套 确定大目标即可 评估工作 可用任何方式 主要重在整体成效 经常发展一些可获预期成果的方法 少量或没有直接监督 工作方法之选择 发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可任意行之 8 你所作之任何独立的决策的范畴与性质如何 你认可的事项在生效前是否经常要经复合 如果要 由谁复核 你拒绝的事项在生效前是否经常要经复核 如果要 由谁复核 9 本工作亟须哪一方面的才能 创意 以及 或 进取的精神 例如 10 在本工作中可能会产生哪些差错 这些差错如何被发现或检查到 一旦差错发生而不被发现 会发生何种后果 11 关于公司业务 该如何与他人进行联系 持续不段频繁偶尔从不方法 写信 电话等 其他部门的职工 公司政策执行当局 社会大众或同业公会 政府机关 其他 请指出 请列举说明联系之目的 12 试说明会导致疲惫的肌肉动作 身体移动 工作位置与姿势的改变 并请估计每项因素的时间长短 13 请指出你不愿呆的不良工作环境 例如脏 嘈杂 湿漉 浊气 热度 外面的天气 单调及危险事故等 你每个月整晚开车的天数约略多少 怎么安排 每个月你大约要跑多少公里 如果你负责他人的工作 请回答下列问题 14 本项工作有下列哪些监督职责 指导分派人员派工解决员工问题核工甄选新员规划别人的工作调动推荐 核准订立标准奖惩建议 核准协调业务革职建议 核准加薪 提议 核准 请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目 汇总由你指挥的属员数目 评语 填写人 主管人员注意要项 你的签名表示你已核阅上述的工作描述 如有必要修正 请以红笔于适当的地点填附 希望能就上述各项分别加以评述 这个项目在定案前仍然会与你交流意见 在你属下担任此项工作的人员有几个 核阅人 职衔 美国普渡大学的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法 这就是 职位分析问卷 paq 它有194个问题 共分为六个部分 资料投入 即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法 用脑过程 即如何去推理 决策 计划及处理资料 工作产出 即员工该完成哪些体能活动 使用哪些工具器材 与他人关系 与本身工作有关人员的关系如何 工作范畴 包括实体性工作与社交性工作 其他工作特征 其他有关工作的活动 条件与特征 职位分析问卷 paq职位分析问卷 部分 1 资料投入1 1工作资料来源 请与下列诸项工作资料来源 依其应用频度 评其等次 1 1 1肉眼可及工作资料来源 1 书面资料 书 报告 笔记 短文 工作指令等 2 数量性资料 所有涉及数量或金额的资料 包括图 科目 规格 数字表等 3 图片资料 例如草图 蓝图 地图 照片及x光胶片 电视图片等 4 铸模及有关的工具 摸板 型板 铸具等 大凡必得依样使用者皆可为资料来源 但不包括上面第三项所得到的资料 5 指示器 拨号盘 度规 信号灯 雷达 计速器等 6 侧度计 尺 弯脚规等 用来收集实体之测试资料 但并不含第5项所示的器具 7 机具 工具 设备 机械及其他在作业时所用的机械性器具 8 在制原料 零件 原料等 凡是可经修饰 加工处理者皆可充为资料之来源 例如面团 经车床加工的元件 裁切过的线 待加鞋底的鞋 9 非在制原料 未加入转化或增饰的过程之原料 零件 凡正受检验 处理 包装 配售 选品的原料 亦可充作资料来源之一 包括存储中的原料项或置于配售管道的货品等 10 自然的特征 风景 原野 地质 植物 气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来源 11 人为的环境特征 房屋建筑 水坝 公路 桥梁 船坞 铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施 但并不包含第七项所述之设备 机器等 能够从众多员工处迅速得到信息 节省时间和人力 费用低员工填写工作信息的时间较为宽裕 不会影响工作时间岗位分析适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形结构化问卷所得到的结果可由计算机处理问卷的设计需要花费时间 人力和物力 费用较高单向沟通方式 所提问题可能部分地不为员工理解可能造成 填写者不认真填写 影响调查的质量 优缺点 三 工作日志法 工作日志法又称工作写实法 指任职者按时间顺序 详细记录自己的工作过程 然后经过归纳 分析 达到工作分析目的的一种方法 工作日志填写说明 1 请在每天工作开始前将工作日志放在手边 按工作活动发生的顺序及时填切忌在一天工作结束后一并填写 2 要严格按照表格要求进行填写 不要遗漏那些细小的工作活