电力企业流程管理

2008 06 15 流程管理 流程管理 BPM 编辑 光耀华 2008 06 15 流程 迈克尔 哈默 把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动 过程 ISO9000 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 输入 输出 活动 增值活动非增值活动 人员 信息 资金 设施 物资 什么是流程 2008 6 15 企业中某些现象 迈克尔 哈默博士发现 在一般的企业正常工作中 有85 的人没有为企业的发展创造价值 其中 5 的人看不出来是在工作 25 的人似乎正在等待什么 30 的人只是在为库存而工作 最后还有一个25 的人是以低效率的方法和标准在工作 2008 6 15 职能式管理弊端 金字塔型机构 层级过多 企业内部壁垒严重 往往部门之见 在职能分工原则下 把工作分解成片状任务流 管 的太多 理 的太少 过程控制薄弱 任务整体观念差 2008 06 15 流程管理的提出 流程是指一个或一系列连续有规律的行动 它以确定的方式发生或执行 导致特定结果的实现 或者说是一系列活动的有序集合 鉴于旧的管理模式的弊端 有人提出了流程理论 认为这是能为客户创造价值的工作 美国AT T公司推行流程管理后一年 销售额增加10 收益增加42 美国信用公司通过流再造 通才取代专才 变复杂琐碎工作为简单快捷服务 2008 6 15 职能式企业 职能管理 流程为组织而定 专业分工思想 员工被局限在部门的职能范围内 流程式企业 业务流程管理 组织为流程而定 业务流程整体最优思想 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 流程式管理与职能式管理 2008 06 15 模式 从职能管理向流程管理转变 任务 全面梳理现有业务流程 识别核心流程 优化流程 目标 变复杂流程为简单流程 变灰色流程为规范流程 使非增值流程最小化 结果 流程结点清晰 职责分明 周转畅通 运行高效 流程管理的核心思想 2008 06 15 目标性 有明确的输出目标或任务 普遍性 包含于任何事物或行为中 整体性 多个流程之间的相互关系构成系统 层次性 组成流程的活动本身可以是一个流程 流程中的若干活动可以看作是 子流程 结构性 串联 并联反饋等 动态性 由一个活动到另一个活动 流程特点 2008 06 15 流程分类 按层次分类 按活动性质分类 战略发展流程生产经营流程资源保障流程 经营流程管理流程作业流程 直接增值流程间接增值流程 按流程价值分类 2008 06 15 火电厂流程 业务流程 管理流程 作业流程 人力资源安全管理综合管理 上煤除灰锅炉运行汽机运行发电变电 2008 06 15 流程设计方案 1 有哪些相关流程 2 对这些流程 有没有相关计划 谁制定审批 3 流程里有哪些部门 岗位 做哪些活动 活动的关系是什么 4 受哪些制度的哪些规定的约束 5 对这些流程 有没有相关的监控要点 谁来监控 6 对这些流程 有没有相关报表 谁来提交 提交给谁 是报表还是在线看 报表的内容是什么 7 这些活动是手工还是IT支撑的 2008 06 15 流程图优点 流程梳理最好的方法是流程图 流程图的实用性 图形比文字能够更加清晰地描绘和解释流程 能识别过程及过程之间的相互关系 边界清楚 提高工作的认识深度 便于理解整体情况 绘制流程图的过程就是对工作再认识的过程 有助于发现不合理的工作环节 识别改进的机会 2008 06 15 流程图内容 流程母板是一个表格 用A4纸 主要有 流程名称简洁扼要的表明这个流程图所要表达流程的功能 流程名称的字体采用宋体14号字 流程编号流程编号是用来标识流程在整个流程体系中的位置 如 Q SGD LC一00l Q表示企业标准 SGD为企业编号 LC表示流程 001为流程的流水号 流程编号采用12号字 横向职能带职能带用于标识参与本流程的部门或岗位 高层次的流程通常是跨职能的流程 有分管领导 主办部门 协办部门 以及其他相关部门 纵向PDCA循环流程中的活动按P 策划 D 实施 C 检查 A 改进 循序渐进 流程总耗时用于表明本流程各个活动总共需要花费时间限额 其单位一般为工作日或小时 活动描述用于详细描述流程中各个活动的具体情况 包括活动所对应的记录或规章制度 需要特别说明的情况等 2008 06 15 例 备品备件管理流程图 2008 06 15 1确定职能 职责和工作任务2划定工作起点和终点3跟踪关键业务对象4确定相关组织单元及活动权限5确定流程符号 GB1526 89 6绘制流程图草案 VISIO 2003 7流程图汇总分析8流程图校审确认 流程图绘制的基本程序 2008 06 15 流程中常用符号 信息储存和传递 判断 审批等决策 计算机操作的活动 工作开始和结束 工作流向 单向 工作流向 双向 两项工作相连接 跨越 两项工作不连接 ANSI 美国国家标准学会 人工操作的活动 子流程 2008 06 15 1 开始2 结束3 处理 进程 红色加粗为关键过程说明 4 资料归档5 判断6 卡片 记录 流程图绘制图例 一 应用VISIO软件和绘图模板绘制优化后的流程图 2008 06 15 7 检查 衡量8 页内引用9 离页引用10 外部进程11 数据归档12 交叉点13 业务流向 单线 流程图绘制图例 二 应用VISIO软件和绘图模板绘制优化后的流程图 2008 06 15 流程优化 流程优化 改进 BPI 在现有基础上进行改进 建立新的流程 流程重组 再造 BPR 从根本上重新设计新的流程 使流程增值最大化 从而获得最优绩效 2008 06 15 流程优化的目的 质量 通过过程控制提取高产品质量 成本 良好的流程设计可以使流程成本大幅下降 时间 缩短业务处理时间 增加业务机会 风险 通过适当关键控制点的设立来降低营运风险 流程优化的目的是进行质量 成本 时间和风险的优化和控制 2008 6 15 评价企业现有的业务流程状况 删减重复的 未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈或效率受制点 根据已有的实践 修改或重新设计增值的业务流程 获得对业务流程重组的概念 方法 工具与技术 流程优化任务 2008 6 15 流程分析方法 常用ASME分析法分析法 美国机械工程师学会 2008 06 15 清除 ELIMINATE 简化 SIMPLIFY 整合 INTEGRATE 自动化 AUTOMATE 流程优化方法 ESIA法 2008 06 15 ESIA法 2008 06 15 清除非增值活动 过量产出 占用流程现有资源 活动时间的等待 工作效率低 不必要的运输 浪费时间 增加成本 反复加工 产品或文件处理多遍 消耗时间 过量库存 物品 文件信息的淤积 缺陷 失误 注意流程结构问题 重复的活动 浪费时间和资源 跨部门的协调 沟通问题 协调不够 2008 06 15 简化流程 表格 流程中没有作用的表格 表格设计问题 程序 整合一些工作内容 提高流程结构性效率 沟通 简化沟通 避免沟通的复杂性 物流 调整任务顺序 2008 06 15 对分解的流程进行整合 活动 授权一个人完成一系列活动 减少转交 实现流程间的单点接触 团队 合并专家组成团队 改善同一流程上工作的人与人之间的沟通 顾客 整合客户与自身的关系 将自己的服务交于顾客流程 供应商 建立信任伙伴关系 整合双方的流程 2008 06 15 流程自动化 脏活 累活与乏味工作数据的采集与传输数据的分析 2008 06 15 部门之间的沟通 凡事汇报给部门领导 由部门的领导进行沟通和解决问题 往往浪费时间 部门领导应该利用其经验给出适当的建议 而不是替基层人员做出决定 反复的上下沟通可能会带来信息的失真 在工作过程中尽量减少交接的次数 大多数的工作交接引起扯皮的现象 导致时间延迟 将工作结果尽可能量化 以增强员工的时间和成本观念 流程中的瓶颈 一 2008 06 15 识别不增值的工作过程 对基层员工授权 以增强员工的责任感 工作过程的等待时间是一种浪费 不增值的工作并非不重要的工作 设计有效的手段 尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来 在工作过程中建立绩效考核机制 建立工作过程的内在激励机制 不能单纯依赖外在的激励机制 内在的激励机制更有效果 流程中的瓶颈 二 2008 06 15 流程优化五阶段 2008 06 15 安全主管部门申领人仓库 示例 劳保用品申领程序 签字 审批 2008 06 15 例 劳动保护用品申领流程ASME分析法 改进前 由表可知 增值活动时间4项 只占总消耗时间33 3 而非增值时间却达66 7 用于检查 申领 等待 显然流程优化与改进潜力很大 通过头脑风暴法 对非增值活动时间进行压缩 取得了改进 缩短了时间 见下表 2008 06 15 劳动保护用品申领流程ASME分析法 改进后 显然 通过ASME法 揭示在劳动用品申领过程中存在非增值 过多 活动时间 通过流程优化与改进 使通流效率从原33 3 上升到6