中国汽车业海外发展遇阻 还需练好内功量力而为.doc

中国汽车业海外发展遇阻 还需练好内功量力而为随着中国市场融入全球格局，中国企业的全球化战略亦成为公司最大的愿景，并且不乏前赴后继者，但是，中国企业的海外战略一直布满荆棘，并且少见非常成功的案例，尤其是汽车工业。毕竟，发展时间短、底子薄是中国汽车企业必须面对的现实，也是海外战略的一道坎。因此，虽然当前金融危机给企业海外并购提供了良机，但中国企业也不应该操之过急，应先练好内功，然后量力而为。中国车企“出海”遇阻以2008年末作为中国汽车企业海外并购的一个节点，上汽集团董事长胡茂元的一句话可以作为最好的注解。2007年11月，在天津举行的中国汽车产业发展国际论坛上，胡茂元对媒体表示：“双龙汽车的问题一言难尽。”虽然中国汽车产业国际化的路程并不漫长，但走出国门遭遇到的各种困难超出想象，用“一言难尽”形容并不过分。不论是上汽与双龙、奇瑞与克莱斯勒，还是当初的南汽与罗孚之间，从现在的结果看来，海外拓展的结果都尚未发生1+12的情形。据统计，2007年我国共发生84起跨国并购事件，总金额达186.69亿美元，比2006年增加105.4。中国企业发起海外跨国并购数量与日俱增，但汽车领域到目前为止，拥有海外并购经验的还只限于上汽集团一家（含“南汽”）。艰难海外路中国汽车业海外发展之路并未真正受阻，但各大车企领导者在先驱者众多教训面前，均表现出更多的冷静。“我不知道这到底是馅饼，还是陷阱。”2007年11月，北汽控股董事长徐和谊在第六届汽车高峰论坛上接受媒体采访时表示。这一疑惑在金融危机之下，已成为目前汽车业的普遍态度，徐和谊同时表示：“中国企业的眼睛还是要盯住我们内部市场，盯住我们内需市场。”虽然从2004年开始国内市场以每年超过20的速度在增长，但这一惊人速度并未吸引住国内车企全部目光，海外市场仍然充满诱惑力。中国目前有三家企业进行了海外拓展，包括上汽、奇瑞、吉利。其中，上汽集团在海外设有整车生产企业，分别为MG（名爵）的长桥工厂和双龙的平泽工厂。而后两家企业都以组装件加工的形式在海外设厂。从目前情况看，上述三家企业在海外拓展之路都不顺利。最先实现“走出去”的是上汽集团，2004年10月28日，上汽集团和韩国双龙债券银行正式签署了股权转让合同，以约合5亿美元的价格收购双龙。在收购完成的4年来，双龙除2007年实现盈利（2.1亿元）外，2005年、2006年、2008年（预计）累计亏损为28.58亿元。除了并购双龙外，2008年4月上汽还完成了对南汽合并重组，而这之前是上汽、南汽因为英国的罗孚汽车进行的另一番角力。两家车企于2005年完成对英国罗孚的并购案，此后迅速实现了产品的技术消化和恢复生产。但从名爵和荣威两款车的销量来看，上述两个品牌并未跻身一流品牌之列。其中，南汽的MG名爵，去年月销量长期维持在300辆左右；而另一品牌荣威，月销量不足3000辆，与上汽对此的投入相比，依然不成比例。此外从奇瑞和吉利两家车企来看，由于海外市场的变化，2008年的出口也出现下降。其中，2008年奇瑞出口量增幅下挫，公司不得不将原定18万辆的出口计划下调到14万辆；而吉利由原先的6万辆下调至4万辆。国外市场的关税、需求量、采购成本等多重变数，让这两家以出口方式介入海外市场的企业也感受到诸多不确定性。“现在，包括俄罗斯市场在内，我们都在寻找更好的结算方式，2009年出口量定在4.5万辆。”吉利汽车总裁杨健告诉第一财经日报，吉利海外设厂的步伐今年也会作出调整。合并非坦途作为国内第一家大举进入海外市场的上汽集团，一方面是国家产业发展政策的鼓励，希望自主品牌车企尽快获得关键汽车制造技术；而另一方面，也是在国内市场的竞争日趋激烈、产能过剩的情况下，将目标放到国外市场成为自然而然的事情。急于“走出去”的中国车企在海外并购战略方面有其特点，“中国企业境外并购的目标多为国外公司面临亏损的业务；相比而言，跨国公司在中国并购的目标通常是国内的领先企业。”理特管理咨询公司大中华区总裁托马斯席勒对本报记者表示，开展境外并购活动时，中国企业还表现出，对并购后的经营风险缺乏考虑，而往往强调并购可能对其国际化进程带来的好处。然而，纵观汽车产业全球化之路，各大车企的海外战略也呈现出不同的特点。从海外战略来看，通用汽车和丰田代表了截然不同的两种风格。盖世汽车网CEO陈文凯对本报记者表示，通用汽车呈现出一种规模导向型的状态，即在不同国家购买不同品牌，并维持其供应、研发、销售体系。通用汽车自诞生以来，通过上述并购方式迅速扩大了自己的产量，成为世界最大的汽车生产商。但自上世纪70年代末的石油危机以来，产量扩张已经很难与利润增长成正比。与此相对应，丰田是利润导向型发展方式，这一发展方式更注重厂商自己来建立生产基地，并建立供应、研发、销售体系。这种方式发展速度较慢，但保证了利润比例，使得企业获得长期发展的动力。从目前来看，近20年的国际汽车产业界的并购，更多是采取“通用模式”，这种方式之下，跨国公司只是通过并购简单做大业绩，而并未在利润上给企业带来贡献。大量兼并无助于自身发展的企业，产生了投资管理失控，最终会导致并购重组行为失败。近10年来，国际汽车业的并购重组鲜有成功案例。自1994年，宝马以8亿英镑的价格将罗孚汽车收购。到1998年底，罗孚带给宝马的亏损超过30亿美元。2000年，宝马不得不把罗孚拆分出售。1998年，戴姆勒公司此前用360亿美元的代价合并克莱斯勒，而时隔9年，却以74亿美元的价格出售80.1的股份，合并以失败告终。2000年，福特以30亿美元购得路虎，在2008年出售给了印度塔塔集团，同时出售的还有捷豹，两个品牌打包后的出售价格是23亿美元。而通用汽车正拟出售的萨博品牌和福特准备卖掉的沃尔沃，也都是上世纪90年代底特律三大车企欧洲扩张的产物。因此，从国际范围来看，除雷诺日产并购案获得成功外，上世纪90