现代企业人本管理的探究-管理论文.doc

现代企业人本管理的探究-管理论文现代企业人本管理的探究一、绪论人本管理越来越受到我国企业经营者的重视，也意识到“人本管理”的理念亟待加强，但由于种种原因，造成了企业空想的“人本管理”。本文从人本管理的内涵、必要性及存在缺陷进行分析的基础上，对如何实现“人本管理“进行探究。二、本论（一）人本管理的内涵1、依靠人2、尊重人3、关心人4、激励人5、开发人（二）人本管理在现代企业管理中的必要性1、人本管理是现代企业管理制度的基本要求2、人本管理是实现现代化管理的根本保证3、人本管理是现实的需要和时代的要求（三）我国企业人本管理存在的缺陷1、人本管理的理念没有确立2、人本管理的理念没有落到实处3、人力资源战略没有真正成为企业发展战略的一部分，并滞后于企业的经营发展战略4、激励机制手段单一5、用人误区6、缺乏企业文化的构建（四）企业实现人本管理的途径1、企业经营者的战略转变（1）思想上的转型（2）由专业创造力强手转变成资源整合者（3）规范化管理标杆2、改革企业组织机构，并进行相应的战略职能定位3、建立科学的员工培训体系，构建学习型企业（1）领导重视，开展全员培训（2）制定科学的培训计划，根据企业近、中、远发展目标，对培训进行全面的计划和系统安排（3）做好培训评估，提高培训质量（4）建立和完善培训激励机制（5）利用现代科技，创新培训方法4、建立有效的人员激励机制5、构建以人为本的企业文化（1）构筑企业共同价值观是构建以人为本的企业文化的核心（2）科学合理配置人力资源是构建以人为本的企业文化的关键（3）培育良好的团队精神是构建以人为本的企业文化的基础（4）学习和创新是构建以人为本的企业文化的动力源泉三、结论企业只有真正确立并落实以人为本的理念，企业才能不断提高竞争力，企业才能兴旺发达、长盛不衰。现代企业人本管理的探究【内容摘要】企业管理从传统强调以物的管理转向重视对人的开发，是对传统企业管理模式和理念的变革，是把人作为企业管理活动的出发点和归宿，是反映现代企业管理制度和知识经济的本质和要求。本文通过对人本管理的内涵、必要性和我国企业人本管理存在的缺陷进行分析和探讨的基础上，指出企业应该通过多种途径实现以人为本的企业管理，强化以人为中心的人本管理，是增强企业活力和竞争力，提高经济效益，实现管理现代化最现实的选择。【关键词】人本管理企业管理企业文化激励创新长期以来，在我国很多企业的管理实践中，“见物不见人”现象非常突出。近些年来，随着我国改革开放的进一步深入，我国企业也逐步融入到世界大家庭，它们从海尔、摩托罗拉、惠普、松下等成功企业的管理实践中意识到，“以人为本”的管理理念亟待加强，但很多企业对“人本管理”的理解不充分，造成空想的“人本管理”。人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。人本管理是一种管理模式，更是一种管理哲学，20世纪80年代初风靡世界，至今仍是一种管理思潮。一、人本管理的内涵人本管理即“以人为本”，与“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式不同，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。人本管理主要有以下几层涵义：（一）依靠人在以往相当长的时间里，企业管理者曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人，且认为员工以获得最大的报酬为人生存的目标。在生产经营实践中，企业管理者越来越认识到，决定一个企业生存、发展、壮大的，主要不是在于机器设备多少先进，而是在于员工拥有的知识、智慧、才能及其发挥的程度，同时也意识到，对现代员工而言，工作的主要目的已不再仅仅是为了生存，更重要的是为了实现自身的价值。归根到底，一切经济行为都是由人来进行的，因而企业管理者必须明确树立依靠人的经营管理理念，促进员工与企业共同成长。1061现代企业人本管理的探究（二）尊重人全球500强企业为您服务公司总裁波拉德认为，承认人的价值和尊严，并且帮助他们发展，去追求卓越，这才是企业成功经久不衰的秘诀。无论是东方或是西方,人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。人性在整个管理过程中处于中心的地位， 企业要想得到源源不断的持续增长力量，首先必须获得源源不断的激情和动力源，而在人性化管理下企业员工被激发出的激情和创造力，正是这样的动力源。 （三）关心人为了尊重个人，一方面应不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境和心理环境）；另一方面，要竭力促进员工的发展，公司或企业的高层管理人员应充分重视与员工的对话，倾听他们的意见并与之交流，同时悉心观察员工的细微之处，体察员工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面，帮助员工解决实际困难。关爱每一个员工，让员工觉得这个工作环境就是一个大家庭。（四）激励人人本管理，就其职能而言就是科学地运用各种激励的手段，激发人的动机，诱导人的行为，最大限度地发挥人的内在潜力，其根本目的就是调动职工的积极性和创造性，确保在企业生产经营过程中一直处于良好、健康地运营状态。要根据企业的实际情况，通过对不同激励手段的综合运用和激励机制地完善，最大限度地发挥员工的积极性和创造性。 （五）开发人人才开发是指为充分发挥人的才能而进行的一系列活动。随着我国企业改革的进一步深入及企业竞争的日益激烈，企业应根据未来发展战略，及时考虑如何最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，增强企业凝聚力和竞争力，吸引人才，聚集人才。首先，要广泛地选拔人才。企业应从本单位实际情况出发，充分挖掘企业现有人才的潜力，有效地发挥现有人才的作用，千方百计地把人才选拔和挖掘出来，为他们展示聪明才智提供机会，从而激发人才对企业工作的高度热情与献身精神，充分发挥现有人才作用，提高企业效益。其次，积极地培养人才。一方面要有计划地对职工进行培养，尽快提高他们的政治水平、知识水平和业务水平；另一方面要通过多种途径造就大批新的人才。最后，要努力创造人尽其才的条件，创造岗位平等竞争的环境。人本管理注重人的价值，注重内协外争效应，注重人的精神因素和物质因素并举，因而代表着管理发展的未来和方向。二、人本管理在现代企业管理中的必要性(一) 人本管理是现代企业管理制度的基本要求现代企业管理制度要求不仅需要正确的经营思想，灵活的经营战略，科学完善的领导制度，同样需要熟练掌握现代管理知识和技能的管理人才，以及具有良好素质的职工队伍。人本管理强调依靠人、尊重人、关心人、激励人、开发人，提倡人的价值，把个人价值的实现和企业与生活的需要协调统一起来。在当今激烈的市场竞争中，一个企业竞争力的强弱，主要取决于企业人才的数量、质量及其才能的发挥程度。日本松下公司在大阪设置了人才培训中心，对新职工及在职员工进行有计划的培训，同时还兴建了36个实验室，招聘和培养了2.2万名研究生和工程师，使企业人才济济，职工创造力大大提高，公司竞争力明显增强，公司生产和持有专利的产品5.5万项，实现了“从人才再生产到产品再生产”的宏愿。因此，人本管理是现代企业管理制度的基本要求。（二）人本管理是实现现代化管理的根本保证管理科学的发展大体经历了三个阶段：从传统经验管理阶段到科学管理阶段，20世纪40年代进入现代管理阶段。管理现代化就是随着科学技术和工业生产的迅猛发展，在企业管理中不断吸收和应用世界上管理科学的最新成果，以及自然科学和社会科学的最新成就，使企业管理适应了社会化大生产的要求，推动社会生产力不断向前发展。管理现代化的内容主要有四个方面：一是树立现代化科学管理思想；二是建立科学管理组织和制度；三是采用先进的管理方法；四是使用先进的管理工具。在这里，无论是科学的思想、组织和制度还是先进的管理方法和工具，都离不开管理主体人，因此，人本管理是实现现代化管理的根本保证。（三）人本管理是现实的需要和时代的要求由于历史原因，使我国企业与发达国家企业相比，普遍存在设备、技术落后和管理更落后的现状，亏损企业的80左右是由于管理不善造成的，甚至我国相当一部分企业还处在经验管理阶段。原因虽然很多，但根本原因是经营者和生产者的素质不适应现实的需要和时代的要求。因此，尽快改变企业这种落后状况，就需要依靠人借鉴和吸收国际先进的管理思想、方法、经营方针及管理工具，企业才能更好的生存和发展。三、我国企业人本管理存在的缺陷我国企业正处于建立和完善现代企业制度阶段，现代企业制度的核心是产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学，而实施人本管理是现代企业管理制度的基本要求。当前，虽然有众多企业管理者清楚实施人本管理对企业生存、发展、壮大的重要性，但在思想观念和具体做法上还存在缺陷，主要表现在：（一）人本管理的理念没有确立众观中国本土企业的发展历程，大部分企业都是“先发展，后规范”，企业经营者往往靠个人的经验或行政手段来对员工进行管理，长此以往，结果必然是逐渐抹杀员工的积极性和劳动热情，使其丧失主人翁责任感。如果一个企业过于的依靠制度管理，而不是想方设法地充分发挥员工的聪明才智和创新能力，不积极主 资源经理说,如果企业的最高决策者或各级管理人员没有从思想上意识到人力资源管理的战略地位和作用，或没有在行动上加以统一，即便是聘请了最好的管理咨询公司完成企业内的咨询项目，最终也是很难收到良好实施效果，这方面的例子很多。因此，企业的管理者应从思想上确立“人本管理”的理念，并且有效的实施“人本管理”，企业才能为持续发展打下坚实基础。以人为本，就是要尊重人、理解人、关心人，就是尊重人的价值、实现人的价值、认同人的价值，使员工切实感受到自我存在价值的意义。以人为本，更重要的是调动员工的积极性、主动性和创造性，并为他们开展创造性，创造机会和条件，去创造出一流的技术、一流的产品和一流的服务。（三）人力资源战略没有真正成为企业发展战略的一部分，并滞后于企业的经营发展战略当前我国企业人力资源开发和利用工作存在不少问题，主要表现在：第一、员工的素质较低，教育培训工作缺乏或没有与企业发展战略相匹配的人员培训计划。调查显示，我国许多企业培训实施率都在50%以下，甚至更低，也就是说企业有一半甚至更多的员工，包括生产技术人员、设计人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训，而日本企业的比率近80%。第二、许多企业员工的主人翁意识淡薄，参与企业管理和决策的程度较低。据有关资料显示，我国全民所有制企业员工合理化件数极低，每人每年0.07件，而日本企业每人每年平均24件。实践表明，员工合理化建议数量和质量是员工参与管理程度的重要标志。第三、很多快速增长型企业出现人才“短缺”，就说明企业在制定经营战略时没有制定相应的人力资源战略，没有进行战略性人才储备，才致使人才成长发展速度滞后于企业发展速度。（四）激励机制手段单一长期以来，我国企业由于受多种因素（如政治因素、社会因素、经济因素等）的影响，员工正常的需要很难得到应有的满足，企业管理者没有较全面地从满足人们需要的角度来考虑来调动员工的积极性，从而忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。霍桑实验表明，员工积极性的发挥和工作效率的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。而我国多数企业在调动员工积极性的方式上，大体以工资、福利、住房和提升等现代企业人本管理的探究外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视其它如良好组织环境的培育以及工作环境的不断改善等。激励手段过于单一和僵化，且只有少数人从中获益，久而久之，员工的积极性下降，导致企业的竞争力下降。（五）用人误区当今时代，市场的竞争就是人才的竞争。随着我国市场经济体制的不断完善，企业的用人发生了一些变化，但许多管理者仍固守原有的思维方式和工作方法，陷入了一个又一个误区之中。主要表现在：第一、采取强制措施，防止人才流失；第二、片面强调经验；第三、过分看重学历和文凭；第四、对“用人不疑，疑人不用”的片面理解；第五、片面强调“自己人”或“外部人”；第六、无过是英雄；第七、爱用“听话人”；第八、“贪腥之猫”不是好猫；第九、员工甄选方法的“单一化”和“关系化”；第十、上级主管部门任命机制，造成“官本位”现象普遍。（六）缺乏企业文化的构建基业长青一书中有这样一段话：“要成为高瞻远瞩，可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。”其中的“核心理念”和“价值观”，就是企业文化的中心内容，说明了企业文化是企业可持续发展的力量源泉。从现有情况看，我国企业文化建设仍存在以下几个问题：第一、相当数量的企业经营者对企业文化缺乏了解，对企业文化对企业发展的重要性认识不足，主动地、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍居少数；第二、相当部分企业领导，只注重企业文化的后两个层次（制度文化和物化文化）的建设，而忽视了企业文化的主要层次（企业价值观和企业精神）的培育，忽视了把正确的价值观渗透到本企业人本管理之中的工作；第三、企业文化与企业目标不一致，企业文化建设的内容（如主流思想）没有随着企业的不同阶段的发展而变化，这样的企业文化和职工思想政治工作就不能有效的结合起来，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去，企业的活力和动力就受到抑制，不利企业发展。四、企业实现人本管理的途径（一）企业经营者的战略转变海尔集团首席执行官张瑞敏先生指出：“企业的发展方向首先取决于企业家的观念。观念首先是由领导人改变，因为企业观念的改变不可能自下而上，只能是自上而下。”那么，企业经营者应进行哪些转变呢？1、思想上的转型首先解决思想上的问题，即应充分认识到人本管理的战略地位，人力资源战略是企业发展战略的一部分。大量事实证明，有以下三种情况能有效快速提升管理者的思想管理水平。第一、到著名商学院系统学习企业管理课程；第二、在企业内部组建具有核心竞争力的管理智囊团队以影响企业经营者；第三、根据实际情况聘请业绩较好的管理咨询公司进驻企业进行诊断、审查，让外部管理团队影响企业经营者。2、由专业创造力强手转变成资源整合者随着企业规模的不断扩大，经营者应弱化自已的专业创造力，向着资源整合者的方向转型。（1）战略资源整合者。根据企业优势劣势分析，制定清晰的企业发展战略，为员工描绘发展前景、奋斗目标，找到正确的发展方向，解决企业的发展战略问题。（2）人力资源的整合者。人力资源整合者主要是指为企业“求”来人才，借力于职业经理人，并为人才搭建无限发展的平台，为人才营造干事业的良好工作环境，同时抑制个人英雄主义的膨胀，克服自我性格方面存在的不足和宽容人才，给人才充分的时间和机会。解决好企业关键职位上的造人、用人及管理模式（主要指授权分权）等问题。（3）企业文化资源整合者。对企业实践过程中形成的管理核心价值观、企业精神以及文化力形成的凝聚力，最终形成企业核心竞争力。解决企业做事的标准、原则等问题。3、规范化管理标杆随着企业规模的扩大，经营者的主观随意性和企业规范化是对立的，他们这种主观随意性会使企业的规范化道路显得尤为漫长，甚至一开始企业规范化就流于形式。可见，经营者的带头示范作用是巨大的，那么，员工的意识和行为必然效仿他，并逐渐走向规范。某企业董事长，每天进公司大门前，都要检查一下自已的胸卡是否戴好，因此在员工中传为佳话。（二）改革企业组织机构，并进行相应的战略职能定位人本管理说到底是对人的管理。根据我国企业现状，要想达到人本管理的目标，必须首先从“管人”的部门人力资源管理部门为切入点进行改革，进而实现企业整个组织机构的改革。传统的人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门，在企业领导的指挥下办理企业人事、劳资等方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的确定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人事资源进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其它生产经营单位或部门的要求。按照人本管理的思想，人是企业的根本。因而必须提高人力资源管理部门在企业中的地位，且高于其它管理部门的决策部门，并对人力资源管理部门进行战略职能定位：第一、根据企业发展战略制定人力资源发展战略，人力资源管理部门参与企业发展战略，把人力资源发展战略成为企业发展战略的一部分。人力资源管理者站在企业发展战略的高度，主动的分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。第二、制定和推行人力资源管理操作流程，解决人力资源管理操作层面上的问题，就是建立建全人力资源管理制度、体系、机制、确立人力资源管理模式。第三、推动企业文化建设和规范水平的提高。第四、创造性地将人作为一种资源进行开发和利用，实现人才价值升值。第五、在企业内引导、创建和营造一种学习的氛围和平台。（三）建立科学的员工培训体系，构建学习型企业根据联合国教科文提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43，初中毕业提高108，大学毕业提高300。成立于1837年的世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商美国宝洁公司将“最优秀的人才加上最好的培训发展空间”称为其成功的基础。每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值摩托罗拉公司的格言。一些大公司，如IBM、爱立信、微软等，纷纷建立了自己的员工培训学院或大学。也正是因为这些公司重视员工培训，相信知识是保持长期成功的基础，才使得公司在全球竞争中处于优势地位。因此，员工培训必须做好以下工作。1、领导重视，开展全员培训企业领导人必须转变观念，树立新的人力资源观：企业培训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训；每次培训身体力行，带头参加，提高员工参与的积极性；不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。这也是美国大通曼哈顿银行员工培训的成功经验。2、制定科学的培训计划，根据企业近、中、远发展目标，对培训进行全面的计划和系统安排一个科学有效的培训计划,能够改善员工的工作态度,提高员工的文化素质,培养员工的能力,从而最终达到提高企业绩效的目的。人力资源管理部门为了制定一个科学有效的培训计划,企业必须对培训需求进行认真分析,对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等,有一个系统、科学地规划和安排。要针对不同的培训对象和员工,提出不同的培训目标,设计不同的培训内容,从而使这个计划既符合企业整体发展的需要,又满足企业目前的工作需要。要改变很多企业存在的那种培训无计划,凭经验、赶时髦的做法,做到用培训去促进企业发展,用培训去引导企业发展。3、做好培训评估，提高培训质量在员工培训中,培训评估起着信息反馈作用,它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法,考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较,有效地促使员工达到预定目标,以提高培训质量,并为下一阶段培训计划的制定提供依据。实践证明，重点做好每一次培训后续的工作，包括绩效促进工作、培训后果的转化训练等，哪怕是一两个知识点的落实，或者是尽可能创造出一种“学以致用”现代企业人本管理的探究的氛围都是非常重要的。4、建立和完善培训激励机制建立完善员工培训激励机制的原因有两个:一是调动全员参加培训的积极性;二是防止部分员工在接受培训后跳槽离开。激励的具体方法,企业可根据自己的实际情况进行设计，把教育培训工作与员工的考核、提升、晋级等结合起来，实现“培训考核使用待遇”的运行机制，给予各种方式的激励，以提高员工培训的积极性。5、利用现代科技，创新培训方法随着科技的迅猛发展，培训方法和技术的革新有了很大发展，以提高培训质量和效率。要改变那种培训就是上课、放录像,或是简单的“复制、粘贴”等方法。目前较流行的培训方法有“CDRom”培训、“Webbase”培训、“网络学院”培训、“代理式”教学、“体验式”培训等。在培训人数上，要针对成人学习的特点，倾向于小班制，讲究“精雕细琢”。（四）建立有效的人员激励机制激励是指管理者针对下属的需求，采取外部诱因进行刺激，激发人的动机，使人产生一种内在动力并使之内化朝着所希望的目标前进，按照管理要求自觉行动的过程，即调动人的积极性的过程。美国哈佛大学教授詹姆斯通过对人的激励问题的专题研究得出，如果没有激励，一个人的能力发挥不过2030，但当他们一旦处于激励状态，其能力可发挥8090。很多企业的实践证明：从“被尊重，被信任”的最基本需求出发，建立多维交叉的激励机制和体系，可以有效解决员工的激励问题，进而有效解决人才的流失问题。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第六位，第一位的是成就，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明非资金因素的重要性。人的需求是多层次的，所以在实际管理工作中，运用的激励手段不能是单一的，而是多层面的、多角度的、多渠道的、多手段的，并且是尽量满足员工的关键需求。这些激励方法，不仅包括物质激励方法，还包括精神激励方法。物质激励包括：提供员工职业发展平台、培训机会、具有竞争力的薪酬福利；建立科学、公正、合理的绩效考核体系，使员工的绩效和贡献得到充分肯定和承认等。精神激励包括：培育良性的企业文化塑造企业的灵魂，形成共同的价值观，让员工为完成企业的使命、目标而努力工作；重视与员工的沟通和协调工作，倾听他们的意见，勇于尝试他们的想法，并且原谅他们偶然出现的失误；通过激发员工的内在报酬，让员工拥有工作成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长、富有价值的贡献等。因此，在市场经济条件下，激励应是全方位的，既要遵循市场经济规律，建立符合本企业特点的物质激励机制，又要结合中华民族的传统文化，建立起符合国情和本企业实际的精神激励机制，才能充分有效的发挥员工的积极性、主动性、创造性、智慧和才能。（五）构建以人为本的企业文化企业文化是指一定经济、社会、文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成和培育的，以企业经营哲学、企业价值观或企业精神、企业道德伦理等为精神内容，以各种制度、机制、体系为物质的表现形式，以激发员工内在的积极性和创造性为目的的一种特殊的文化类型和管理阶段。随着现代企业制度的建立和完善，企业在竞争中的成败得失主要是由综合实力和核心竞争力决定。而独具特色的企业文化，则是构成核心竞争力的重要基础和动力，企业文化建设被视为提高经营管理水平和员工队伍素质的重要手段，越来越多地受到企业领导者的关注和重视。企业文化的本质是以人为本。企业文化建设如果没有高素质的员工加以配合和执行，再好的企业文化规划也是“空中楼阁”。只有激活人的因素，解决了人的问题，才能解决企业发展的动力问题。因此，构建以人为本的企业文化应着力做好以下几个方面的工作。1、构筑企业共同价值观是构建以人为本的企业文化的核心共同价值观是企业文化的核心，它决定着企业员工的思维方式和行为准则，表现为坚持什么、反对什么、提倡什么、摒弃什么等。它能够有效激发员工的士气，充分发挥企业的潜能。对共同价值观的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和打造一支与企业同呼吸、共命运、同患难的员工队伍。根据企业不同发展阶段、采取不同方式、通过借助各类媒介广泛深入地进行教育宣传，使之深入人心，在工作、学习和生活中自觉践行。2、科学合理配置人力资源是构建以人为本的企业文化的关键要从企业的发展阶段和效益的最大需求出发，根据企业战略要求，努力实现人力资源的优化配置，使贡献、责任、能力和报酬相统一。要努力形成科学的选人用人机制，强化公开推荐、公开选拔工作，完善公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，为优秀人才的成长、成才提供平等的机遇，实现由“以人选人”向“以制度选人”转变，由“伯乐相马”向“赛场竞马”转变，由“在少数人中选人和让少数人选人”向“让群众更多参与”转变，由“内部操作”向“公开作业”转变。3、 小部分，因此，团队力量的发挥已成为赢得企业竞争的必要条件，团队精神日益成为企业文化的一个重要因素。一个优秀的团队可以使企业更快地实现其发展目标，获得更高的顾客满意度。可以说，良好的团队精神，是企业获得成功的基础条件。这就要求企业的管理者和员工必须具备较强的合作能力，而合作能力只有通过相应文化氛围的培养和相应价值观的陶冶才能养成。