《团队沟通与团队冲突》课件.ppt

团队沟通与团队冲突 浙江水利水电专科学校胡大伟 二 一一年十一月 Page 2 第四章团队沟通 Page 3 TheTenerifeDisaster 1977年西班牙Tenerife机场发生两架飞机在跑道上相撞 死亡583 584 人 是迄今为止国际民航界最大的空难 当时能见度不好 飞行员英语水平也有问题 Page 4 Page 5 Page 6 人际关系的好坏对人们的工作和生活均有深刻的影响 因为人际关系的好坏 总是和一定的心理反应相联系 并对人的行为发生积极的和消极的作用 人际关系好 人与人之间感情融洽 相互体谅 体贴 工作上互相配合 有利于发挥工作的积极性 提高工作效率 相反 人与人之间关系紧张 相互猜疑 提防 工作上经常扯皮 必然影响工作情绪 降低工作效率 Page 7 Page 8 Page 9 沟通是人类社会交往的基本行为过程 人们具体沟通的方式 形式也多种多样 美国学者一项研究结果表明 对于什么是沟通 各家有各家的说法 关于沟通的定义竟然达一两百种之多 应该说 每种定义都从某个角度揭示出了沟通的部分真理 二 认识沟通 Page 11 一般沟通的定义 Page 12 沟通交流可以将许多独立的个人贯通起来 成为一个整体 沟通是人的一种重要的心理需要 是人们表达思想感情与态度 寻求同情与友谊的重要手段 良好的沟通 不仅能增进团队成员彼此间的了解 同时还可以减少人与人之间的冲突 改善人与人之间的关系 不良的沟通则 三 沟通与人际关系 Page 13 沟通与人际关系的建立 沟通与人际关系的建立 Page 14 三 沟通的基本知识 Page 15 一 沟通的过程 Page 16 Page 17 二 沟通的内容 沟通的内容 它既可以是某一件事实 也可以是某一种情感 也可以是某一项命令 更可以是某一种意见 看法 或是某一个观点或思想 当然也可以是某一种情绪 不一而足 Page 18 面对面当面说不出口书面写一大堆他看都不看电话看不见他可否在听 缺点 方式 三 沟通的三种方式 三 沟通的三种方式 Page 19 四 沟通的四个层次现象 根据沟通效果 可以基本分为以下四个层次现象 Page 20 五 人际沟通的四种媒介 人际沟通媒介按照声音和无声音 语言和非语言可分为四种 Page 21 Page 22 文字7 声音38 脸部表情与姿态55 Page 23 声调变化练习 1 这不完全是我的错 可能有其它的事是我的错 2 这不完全是我的错 只有部份是我的错 3 这不完全是我的错 我没有过错 该怪罪的是别人 4 这不完全是我的错 虽然我应分担小小的责任 但你不能责怪于我 Page 24 体态 Page 25 六 沟通的障碍 Page 26 七 无效沟通的结果 Page 27 八 造成沟通困难的因素 Page 28 哈里窗户分析 著名管理学家哈里把人们所了解的信息 包括自己了解的信息和他人了解的信息 按照知道和不知道分为四个区域 Page 29 四 有效沟通的应用理论 Page 30 一 沟通模式理论 正式沟通有五种基本的模式 链式 环式 轮盘式 Y式和全通道式 假设一个组织只有五位成员 并以A B C D E代表 则有如图显示的五种沟通模式 Page 31 沟通网络 communicationnetwork Page 32 非正式沟通网络 小道消息 传言速度快 覆盖面积大小道消息正确率大约在75 Page 33 非正式沟通网络 传言的作用减低焦虑理清各种支离破碎的信息作为联合团体或其他人的一种手段作为拥有地位 权力 本事的象征 Page 34 非正式沟通网络 减少小道消息的消极影响 公布进行重大决策的时间安排公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为 强调目前决策与未来计划的保密的必要性 公开讨论最坏的情况 Page 35 二 有效沟通的原则理论 Page 36 Page 37 Page 38 Page 39 Page 40 三 有效沟通的原理理论 Page 41 四 沟通的P A C理论 P A C理论每个人都有三种状态 只是这三种状态在不同的时期表现不同 Page 42 交流状态 互补式 交叉式 Page 43 五 有效沟通运用中的技巧 一 有效沟通的步骤 二 有效的影响技巧 四 沟通要领 五 沟通得体语 Page 44 游戏 迷失丛林 游戏规则说明 形式 先以个人形式 再以小组形式时间 30分钟 Page 45 你是一名飞行员 但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事 这时你必须跳伞 与你们一起落在非洲丛林中有14样物品 这时你们必须为生存作出一些决定 故事梗概 Page 46 Page 47 Page 48 1 大砍刀2 打火机3 蜡烛4 一张防水毛毯5 一瓶驱虫剂6 药箱7 7个大的绿色垃圾袋8 一盆轻便食物9 一个热水瓶 空的 10 蛇咬药箱11 3支高尔夫球杆12 手枪13 手提收音机14 指南针 罗盘 Page 49 你所在的小组是以什么方法达成共识的 你的小组是否有出现意见垄断现象 为什么 你对团队工作方法是否有更进一步的认识 有关讨论 Page 50 一 有效沟通的步骤 Page 51 二 有效的影响技巧 二 有效的影响技巧 Page 52 眼睛是心灵的窗口 A 观察的技巧 Page 53 B 有效的倾听 不善于倾听不同的声音 是管理者最大的疏忽 美国女企业家玛丽 凯 Page 54 倾听能力自我问卷 一 倾听能力自我问卷 一 Page 55 倾听能力自我问卷 二 Page 56 倾听能力自我问卷 三 倾听能力自我问卷 三 Page 57 倾听能力自我问卷 答案 Page 58 倾听能力自我问卷 答案 最差的倾听者 千万別象我一样 倾听能力自我问卷 答案 Page 59 倾听的技巧 倾听的技巧 Page 60 听与说 游戏游戏 角色分配 1 孕妇 怀胎八月2 发明家 正在研究新能源 可再生 无污染 汽车3 医学家 经年研究爱滋病的治疗方案 已取得突破性进展4 宇航员 即将远征火星 寻找适合人类居住的新星球5 生态学家 负责热带雨林抢救工作组6 流浪汉 游戏背景 私人飞机坠落在荒岛上 只有6人存活 这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮 没有水和食物 游戏方法 针对由谁乘坐气球先行离岛的问题 各自陈诉理由 先复述前一人的理由再申述自己的理由 最后 由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人 自行决定可先行离岛的人 游戏说明的道理 Page 61 C 澄清回馈的技巧 C 澄清回馈的技巧 Page 62 D 引起共鸣的三要点 D 引起共鸣的技巧 Page 63 三 沟通的方向 三 沟通的方向 Page 64 1 上对下沟通技巧 1 上对下沟通技巧 Page 65 如何与下级沟通 Page 66 1 良好沟通的必备前提 Page 67 2 与下属沟通的注意事项 3 与下属沟通的原则 Page 68 2 平行沟通技巧 Page 69 在管理中 一个人犯了错 你要针对事情去解决问题 千万注意要对事而不是对人 因为语言稍微不慎 就很有可能在组织内部造成不良影响 当出现问题时要协助当事人来共同查找原因进行改善 千万不要说以下伤害感情的话 比如 你是怎么搞的 你还想不想干了 我从来没见过像你这么笨的人 我告诉你这样做 你偏要那样做 又出毛病了吧 你自己看着办吧 Page 70 同理心沟通技巧即站在对方的立场上 设身处地的进行换位思考 从而理解对方 消除沟通障碍的沟通技巧 同理心沟通技巧通常分为四个等级 Page 71 自检 请您阅读以下情景 运用同理心沟通技巧等级 将您认为正确的备选回答填入括号里 假设你结婚了 你的爱人为你做饭 结果有一道菜里盐放得太多了 这时候你可能会说 备选回答 LLLHHH 1 你这两天辛苦了 可得多注意休息啊 你看 盐都放了两次 明天我来做饭 犒劳犒劳你 2 今天的菜挺好吃 就是咸了点 如果少放一点盐就更棒了 3 你下班时捡了一包盐没处使吗 4 这道菜好象咸了一点 Page 72 游戏 交换立场辩论主题 精神重要还是物质重要每组选派两名代表 然后分正反两组进行辩论 然后两组交换立场 在进行辩论 任务 1 10分钟辩论2 思考与总结3 PK游戏 Page 73 3 下对上沟通技巧 Page 74 如何与上司相处 Page 75 四 沟通要领 Page 76 谈吐是一种生活精神 言语不在流利而在得体 五 沟通得体语 Page 77 将 但是 换成 也 Page 78 总结 1 Page 79 总结 2 Page 80 总结 3 Page 81 你认为你与同学之间最大的沟通障碍是什么 应如何解决 思考题 Page 82 第五章团队冲突 Page 83 有关冲突的定义很多社会学学者德塞勒把冲突定义为 冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标 利益 期望或是价值的不同 而产生不同意见的结果 任何群体或个人都试图维护其自身的利益和存在 因此 群体间的互动行为 其结果必然是冲突的产生有关冲突定义的2个关键要点 冲突首先是需要冲突的双方都能感知到的如果双方或一方并没有感知冲突的存在 冲突将不会发生冲突是指个人 群体 组织之间所发生的具有相互作用的 常常是对抗性质的 互相交往的行为没有相互作用 也不称为冲突 一 什么是冲突 Page 84 二 对冲突评价的变迁 1 早期的观点在早期 30 40年代 的观点里 认为冲突完全都是不好的 冲突被视为带有负面的意涵 与暴力 非理性的等字眼是同样的 导致冲突的原因 是组织的功能失调 沟通 信任 管理等 依此观念 所谓的冲突管理就等于是使用一切方法避免冲突的产生 或是减低冲突发生后的破坏 避免冲突意味着改善沟通 加强信任 协调利益2 人际关系的观点40 70年代冲突是与生俱生 客观存在的 是无法避免的由于无法避免 冲突存在具有合理化 因而承认和接纳冲突 但还是被动的 Page 85 3 现代的观点与人际关系观点的不同 不仅接纳 而且是鼓励冲突现代的观点认为 冲突是人类生活中必然发生的现象 而且功能性的冲突会为个人或组织带来正面的效益 因此今天的冲突管理 就并不只是被动的接纳 更不是一味地防范 过多的融洽 和谐 平静并不一定总能使企业取得好的经济效果 相反 静止 冷漠会使企业缺乏生机和活力 而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展 组织既要限制破坏性的冲突 也要促进建设性的冲突 衡量标准是对组织绩效是有利还是有害 冲突的好坏 取决于冲突的类型冲突即矛盾 矛盾解决的好 带来进步矛盾解决的不好 本身的矛盾没解决 还引发新的冲突 Page 86 三 团队冲突的分类 1 按冲突的形式分 A 目标冲突 目标与方向上的不一致 一般由工作性质 地位和利益不同而引发 B 认知冲突 看法与观点上的不一致 一般有价值不同而引发 C 感情冲突 各方面感情与态度的不一致 D 行为冲突 行为上的互不相容 一方的行为不为另一方所接受 Page 87 2 按冲突的功能与结果分 A 功能正常的冲突 处理得当 可以明辨是非 促进组织的改革与创新 提高组织的绩效B 功能失调的冲突 矛盾加剧 造成组织的混乱 给生产造成极大的破坏作用 如何判断是功能正常还是失调的冲突 依据冲突的特性 1 客观性 不可避免 2 二重性 功能正常 失调 3 程度性 高 中 低 Page 88 研究表明 判断是功能正常还是功能失调 与以下三个冲突类型有关任务冲突 冲突因双方的工作任务和目标不一致而产生关系冲突 冲突因双方的人际关系不和而产生过程冲突 冲突因完成工作的方法等过程性分歧而产生研究结论是 对事不对人绝大多数的关系冲突是功能失调的 因为关系冲突因 导致人与人之间的敌对 不和与摩擦 加剧了人们之间的人格差异 降低了相互的理解 不利组织任务的完成 低水平的过程冲突是功能正常的 不影响到任务完成的方法之争 有利于调动员工的积极性 中低水平的任务冲突是功能正常的 特别是在骨干层 适度的角色不清和目标不明确 有利于员工的主动参与 Page 89 Page 90 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵 表示出来的模式就是 托马斯 基尔曼模型 从这个模型可以看出 团队冲突有五种处理方式 四 处理团队冲突的五种方式 Page 91 五 处理团队冲突的五种方式 Page 92 图2 4第二象限工作法 Page 93 冲突的解决方案1 竞争或逼迫 坚持斗争 维护己方利益 寸步不让 一般认为自己完全正确 道义上 实力上占有绝对优势时 采用此种方式 非赢即输 决斗到底 一定要争出一个是非在争论中 真理是越辩越明的问题已经不能拖延 隐瞒了用户要一个明确的答案已经酝酿已久 到了解决问题的时候了以不考虑别人的利益 战胜或压服对手为主要特征这是一种高自我肯定 不合作的解决方案 Page 94 冲突的解决方案2 回避或撤出 淡化掩盖和退出冲突 不激化双方矛盾 不做简单结论 或立即满足任何一方的利益 一般在认为冲突本身是枝节问题 或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用 以卷入冲突的一方回避或撤除竞争为冲突的结束避免暂时的激烈对抗采用迂回战术大家等冷静下来后再谈回避或隐瞒问题这是一种不肯定 不合作的消极解决方案 Page 95 冲突的解决方案3 缓和或迁就 忍让为怀 息事宁人 不坚持自身的利益 当自身确有不正确之处 或缓和与部分退让更有价值时 可以采用这种解决方法 求同存异的解决方案事实上 很多问题是不存在对错的团队的合作和氛围比采纳谁的方案更重要但同时有不能回避问题采取寻求不同意见的融合求同存异取长补短在考虑方案的同时 考虑成员的感情因素问题得到缓和的核心是 迁就避免了矛盾导致的冲突 但可能没有最终解决矛盾 以后还会多次再发生 Page 96 冲突的解决方案4 妥协或折衷 满足双方利益 相互吸引对方合理化的建议 强调建设型的处理方式方法 当冲突和矛盾有利于工作的改进和开展时 通过协商和仲裁方法能够解决问题时 可采用此法 比迁就更困难的方案希望能找到使冲突双方都满意的折衷方案矛盾消除 双赢 没有明显的赢家和输家前提是矛盾的双方都有所退让 讨价还价有所失才有所得妥协和折衷的最主要特点是解决了问题 不留有隐患 不满足的地方不再提出 双方都保住了面子 但可能结果是对问题解决最不利的方案 Page 97 冲突的解决方案5 正视或协作 真正解决问题 冲突双方都达到满足前提 团队